從重資產到輕資產的三板斧

企業資產太重，太多精力花在管理工廠、員工和雜七雜八的事上，就會影響聚焦品牌和客戶。一旦決策失誤，除非壯士斷臂，就只能用一個錯誤來彌補另一個錯誤，茍延殘喘地活著。其核心的解決方案就是外包給專業的供應商，通過市場方式獲取資源。

外包徹底改變了企業的業務模式，企業需要加強自己在核心競爭力的識別、產品的模塊化設計和供應商管理方面的能力，來支持外包和輕資產戰略。

聚焦核心競爭力，外包非核心業務普拉哈拉德和哈梅爾對于核心競爭力定義了三個條件——延展性、有用性和獨特性。核心競爭力要有助于開發更多的產品、服務，讓企業得以進入更多的市場；核心競爭力要給企業帶來顯著的貢獻，即高于平均水平的收益；核心競爭力要難以模仿，也就是說有一定的門檻。

核心競爭力是動態變化的，企業需要把資源聚焦到未來的核心競爭力上，而外包非核心競爭力。

推動產品的模塊化，支持外包產品的結構有兩種：集成式和模塊式。對應的供應鏈組織形式也有兩種：集成式和模塊式。垂直整合是集成式，外包是模塊式。外包在改變垂直整合的供應鏈結構，但往往要以產品結構的模塊化為前提（注意并不是產品非得模塊化才行）。這從根本上決定了外包不但事關供應鏈職能，而且經常要求設計部門深度介入，在產品的設計上來支持。

模塊化推動了延遲戰略，讓大規模定制成為可能，給推拉結合更多、更好的選擇。比如衣服，先做好基本款，不染色，等需求相對明確了，再染成不同的顏色，配上不同的配件。ZARA就用這樣的方式，驗證市場后，迅速對服裝染色和后處理，快速上市來有針對性地滿足需求。

外包后，供應商管理能力是關鍵外包時，企業一般率先外包的是生產制造、物流配送等，依賴供應商提供產能。但隨著外包的推進，越來越多的決策，比如設計，就轉移到供應商，加深了對供應商的知識依賴。

企業獲取資源的方式有多種，可以簡單地總結為五類，其中兩個極端是垂直整合與持幣購物，中間有三種主要方式：協作、競合和代工關系。

企業與供應商經常陷入競合關系。如果能夠在設計的標準化和模塊化上發力，能夠更明確、清晰地描述需求，就可通過合同更好地約束雙方關系，把競合關系簡化為代工關系甚至持幣購物。

要變競合關系為協作關系，企業可以采取以下三種方式：1.通過建立長期關系來約束供應商，以彌補合同約束不足的現實，減少博弈；2.只跟數量有限的優質供應商合作，避免供應商太多，無法精心管理，供應商也不把你的生意當回事；3.共同解決問題，而不是轉移問題，比如提高需求預測準確度，指導供應商備產能、備庫存。

競合關系下，供應商的可替代性較低。作為采購方，我們不能用淘汰作為供應商管理，而是得有意愿、有能力跟這樣的供應商合作。其解決方案總結起來，就是“有選擇，有管理；先督促，后幫助；誰選擇，誰管理”。

采購的工作重心必須由訂單層面的行政文秘工作，上升到供應商層面，即圍繞特定的采購品類，制定品類戰略，選擇合適的供應商，管理好整體的供應商績效，通過解決供應商層面的問題，來解決訂單和料號層面的問題。

此外，外包供應商可能成為競爭對手，企業需要采取實質性舉措來應對，必要時包括垂直整合。