央企全面預算管理體系的難點與優化對策

丘宇棋

（廣東煙草惠州市有限責任公司，廣東 惠州 516001）

組織內部的全面預算管理具有全部組織成員參與的特征，更是中央企業在經營管理過程中至關重要的一個管理模塊。具體來講，全面預算管理是針對企業內部日常經營管理過程中的資金配置所設置的管理模塊。在全面預算管理的過程中，組織內相關專業人員重點根據企業組織層面的效益目標，對各項正在運營的業務項目進行科學合理的預算規劃，并對現金流量與資產負債進行相應合理的預算規劃。因此，中央企業通過不斷地優化升級全面預算管理體系，以求有效提升企業的經營效益，進而能夠保持企業較大的競爭優勢與實現可持續發展。基于此，在全面預算管理過程中，央企如何通過對體系與模式的優化升級，克服管理過程中的困難，有效應對當今的組織內外動蕩環境，成為亟待解決的重要問題。

一、中央企業全面預算管理體系現狀分析

第一，關于中央企業全面預算管理的組織部門。在組織的內部全面預算管理模塊主要是包含在企業財務部門的財務管理工作過程中。全面預算管理模塊不僅包含全面預算指標的設定，同時包含對企業在經營管理過程中，考核指標的設計和制定。在整個經營管理過程中所產生的信息數據都由相關的專業人員進行收集歸納，并作為考核的信息依據。

第二，關于中央企業全面預算管理模式。通過調研發現，中央企業現在所運行的管理模式主要為多種模式相結合的全面預算管理體系，其中，包括參與性的全面預算管理模式以及協商型的全面預算管理模式。值得關注的是，全面預算管理過程是自下而上形成的，而具體的全面預算管理模式方式是主要根據高層管理人員具體的傾向與安排進行及時的調整而確定的。

第三，關于中央企業全面預算管理的實施與監管。在全面預算管理實施的過程中，中央企業內部通常是各個部門根據各自的指標進行相應預算指標的計算，整體來講仍然是處于不定期初級階段。同時，在對全面預算管理的監督與控制過程中，各部門之間管理人員存在信息溝通不暢與數據對接不及時而導致的資金額度記錄錯誤，進而使得在預算費用與實際費用之間存在一定的偏差。由此可以看出，企業在全面預算管理過程中的執行與監督管理并不完善，有待進一步提升，否則將會為企業內部的財務管理留下一定得隱患與風險。

第四，關于中央企業全面預算管理體系的編制。中央企業組織內部預算管理體系一般是由各個部門獨自編制與部門相契合的預算體系。通常情況下是根據企業整體的全面預算編制制度，對企業內部的各個部門的預算體系進行有效的整合。但是，與此同時這個過程中所存在的問題是組織內部的各個部門之間的預算計劃存在重復疊加、不完整等的情況。此外，在整合過程中，財務專業人員根據部門目標所計算的預算往往會超出各個部門自己評估的預算額度，這就會導致初步評估預算的部門和專業的預算編制部門，不能完全有效地對接。尤其是對預算編制等專業知識沒有完全掌握的相關部門來講，其所上報的相關預算材料可能并沒有達到專業水平，無法整合在整體預算中，這無形之中增加了企業全面預算管理的難度與成本。

二、中央企業全面預算管理中存在的難點分析

第一，中央企業在全面預算管理的過程中，預算目標和組織整體發展戰略之間的契合度不高。企業內部進行預算管理的目的就是在進行項目實施與開展之前，制定相應的預算方案與行動計劃，進而盡可能地確保企業戰略層面目標的實現。但是，在具體項目的實施過程中，相關人員可能為了追求戰略目標的達成，而忽視了全面預算目標與戰略層面目標的結合與匹配。究其原因，主要是在于前期高層管理人員及相關部門在戰略目標制定的過程中，所搭建的目標體系并不足夠明確與清晰，進而導致全面預算管理不夠精確。總體而言，相關決策管理人員并沒有高度重視全面預算與戰略目標之間的關聯，進而沒有做好精準銜接與匹配。其往往是參考自有的認知和過往的經驗進行決策，導致戰略與預算之間的脫節，進而使得在項目實施過程中為實現戰略目標而忽視全面預算管理。這就會導致組織內部的全面預算管理體系形同虛設，沒有發揮其真正的功能與作用。

第二，宏觀層面來看，中央企業內部的價值鏈與業務鏈并沒有實現真正意義上的深度融合。具體來講，在組織內部，大多數的管理人員將全面預算管理內容作為專屬于財務管理部門的工作內容，進而導致其在全面預算管理過程中的參與程度并不高，處于忽視的狀態。與此同時，組織內部的各個業務部門與財務管理部門之間，由于專業屬性的差異性，導致財務部門專業人員不能夠完全掌握業務部門的工作內容，對其資源的投入配置以及發展需求，無法做到深入了解，這就會導致在預算編制過程中，無法按照各個業務部門的戰略目標進行制定，尤其是在資源投入與產出的比例之間的平衡與協調。因此，組織內部如何加強財務管理部門與業務部門之間的管理，并在此基礎上對企業經營管理過程中的成本、收入以及資產進行科學合理的預算編制，以保障項目在實施過程中進行及時精準的預算與審核。

第三，中央企業組織內部在全面預算管理的過程中，其預算的入口安排與結合的考核評估，并沒有形成完整的閉環。具體來講，雖然企業內部全面預算管理過程中，在預算編制方面質量相對較高，但是在整個預算執行的過程中，各項指標的考核評估并不夠精準與嚴謹，這就導致所評估的科目與之前預算的科目，無法形成嚴密的精準對接，進而無法對項目實施過程中的決策進行有效的監督與考核。其中，預算科目是根據組織內部的管理需求進行設定的。高水平的全面預算管理，應當在達成企業生產經營戰略目標的前提下，盡可能地降低預算，進而對項目成本形成一定的約束。但是，組織內相關的技術研發部門在其進行研發創新的過程中如何有效地控制研發投入，組織內部并沒有設置相應的激勵政策，最終導致實際使用的研發費用與預算的額度無法做到統一。

第四，中央企業在進行全面管理的過程中，缺乏有效的管控模式與工具，無法完全保證戰略目標與預算之間的匹配。具體來講，因為缺乏相應的標準規則與制度，導致各個部門在制定成本定額的過程中，不能對預算進行科學合理的統籌規劃，在各個部門及單位之間的信息不對稱與專業知識不匹配等問題，導致編制預算無法做到科學與精準。一般而言，中央企業會根據組織內部自身的經營管理狀況進行匹配的預算編制。但是，在此過程中，缺乏能夠實現高效、跨時空管理的電子信息系統，繼而無法將各個部門的信息數據進行整合與集成，進而難以實現預算管理的高效率。

三、優化升級中央企業全面預算管理體系的對策

第一，中央企業應當致力于通過提升全面預算管理專業人員及團隊的綜合水平，以強化企業經營管理過程中預算的管控能力。具體來講，企業應當進一步健全全面預算管理的部門與機構，并在此基礎上明確預算決策、預算編制、預算執行、預算管控以及預算責任之間的協同。一方面，在預算管理的過程中，預算的統籌與分工要進一步明確細化，并按照一定的考核標準進行審核。其中，各部門應當分別有針對性地對業務的預算與研發的預算加強管理。另一方面，在成本允許的情況下，組織內部可以創建全面預算管理研究工作團隊，主要是將集團內部在全面預算管理方面的頂尖專業人才納入全面預算智庫，進而針對集團內部在全面預算管理過程中所遇到的難點進行課題式研究。其中，針對研發創新的預算管理進行不斷的攻關，以求克服以往該部門預算管理的難點。

第二，中央企業應當不斷優化企業各個單位及部門的目標制定機制與體系，以求提升組織內部資源要素的配置效率。中央集團企業的預算目標制定過程，應當本著先下后上的原則與標準對預算目標進行核算。具體來講，中央企業集團總部應當根據自身的戰略發展目標、當下財務模塊的盈利能力與負債水平，對各個單位與部門的細分目標進行系統科學地編制預算。在此過程中，企業應當充分發揮集團總部對預算目標體系制定的指導功能，在綜合評估企業內部財務現狀的基礎上，進行科學預測。針對研發創新部門，應該根據以往年限的預算額度與現實使用資金之間的比例，對下一年度的預算目標進行科學設立。同時，全面預算管理專業人員可以借助統計模型與財務分析模型，通過找尋以往信息數據的規律性，進行科學合理的預算決策。

第三，中央企業應該通過構建針對業務的管理控制模型，強化財務管理部門與業務單位之間匹配與銜接。具體來講，企業要保證全面預算模式能夠實現財務與業務之間的高度契合。針對每一項業務開展所使用的成本費用進行整合歸納，并將其作為財務部門構建全面預算管理模型的信息支持。

第四，中央企業應當強化管理預算的執行，在對預算管理進行激勵的同時進行有效的評估約束。具體來講，企業可以構建系統的全面考核體系，根據各個業務部門的不同模塊設定細分的子考核體系，對應于組織內部研發創新、生產與服務等各個環節，通過強化預算考核，不斷優化升級組織整體的全面預算管理水平與效能。