中小銀行績效管理存在的問題及對策探討

曹 巖

（鐵嶺銀行股份有限公司，遼寧 鐵嶺 112000）

績效管理是指企業與下屬單位、管理者與員工為了實現企業最終戰略目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。科學規范的績效管理有助于提升中小銀行內部治理水平，增強中小銀行市場競爭能力，提升個人和組織的工作效率，培養銀行的核心競爭力，防范中小銀行的經營風險。

一、中小銀行績效管理存在的問題

1.績效管理線條粗放，精細化水平不高

中小銀行績效管理體系的建立，需要充分考慮本行長期戰略發展目標及短期經營計劃，堅持審慎經營、合規經營，符合可持續發展的要求，綜合考慮本行不同分支機構的規模差異、地域特點、管理范圍和業務特色等因素，統籌安排戰略目標，區別設置考核指標，積極促進各分支機構的業務發展和運營管理，最大限度地發揮其績效貢獻度。

在實踐業務中，中小銀行在精細化管理方面理論不夠先進，經驗明顯不足，績效管理多采用粗放式管理，指標設置不夠細化，偏重發展規模效益，對于不同的分支機構，大多未能采取差異化考核方式，缺少對業務條線，不同崗位、人員的考核，使得不同分支機構和人員沒有在績效考核中受到有效激勵，從而未能按照績效管理目標開展經營業務。

2.指標設置局限于短期目標，忽視長期發展

近年來，銀行業發展日新月異，競爭愈加激烈。中小銀行長期戰略發展和短期經營目標之間，會存在一定的背離甚至矛盾。績效考評旨在解決中小銀行自身發展中存在的問題，實現長期戰略目標。在日趨復雜的金融市場環境下，要結合監管要求，認清所處發展階段，適應短期經營發展要求。績效考評的側重指標會因中小銀行戰略目標進行調整，或者針對大型商業銀行的競爭策略，調整自己的績效考核方案。

在考核指標設計時，可能存在管理層為突出業績，損害中小銀行長期發展效益行為；在實施過程中，還會影響部分人的利益，遭受到部分員工的抵制。在多種壓力下，中小銀行在績效考核目標的設置上容易忽視長期發展的戰略性目標，更多關注短期行為，這可能會在短期內促進銀行發展，讓各項指標看起來更完美，但是，會損害銀行長期發展的內在動力，從而不利于品牌價值的提升和長期可持續發展。

3.忽視風險因素及合規管理

中小銀行要證明自身發展好，存款、貸款規模，收入、利潤水平是最直觀的依據。績效管理是銀行內部資源分配的過程。對于中小銀行而言，信貸、公司、零售等部門的業務指標容易量化，考核中會取得不錯的成績，因此可以爭取到更多的內部資源。但是，中小銀行經營中面臨的各種風險因素及合規管理成本，因其屬于預防性措施，在評估中不能量化，因此，在績效管理過程中容易被忽視。甚至一些中小銀行在設計評估指標時，完全沒有考慮風險管理和合規發展相關問題。

4.考核效果難達預期

第一，績效管理激勵作用未達到預期。績效管理意義重大，它可以衡量職工的業務水準和工作能力，指引全行員工向共同的目標努力。一個好的績效方案能促使員工主動地去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性，但如果指標設置不合理，趕鴨子上架，結果只能適得其反，讓員工覺得考核不公平。一旦出現崗位職責和績效收入不匹配、職位晉升不合理、資源分配不均衡等情況，員工工作的積極性便會受到打擊，他們會消極對待工作甚至抵制考核指標，這將不可避免地導致人力資源潛能未被充分挖掘或分配到不適宜領域工作，從而影響中小銀行總體戰略目標進程。

第二，績效考核結果沒有在實際工作中得到運用。績效評價結果對實際工作的指引作用是整個績效管理系統存在的意義。如果績效管理僅止步于考核考評，其評價結果沒有作用于下一步工作計劃，就沒有體現績效管理制度指揮棒的作用。中小銀行在縱向的崗位晉升或橫向的崗位輪換規則制訂時，應該充分借鑒、科學利用績效考核結果，否則績效考核將成為片面的、獨立于體系之外的，無法形成一個有機的管理體系。

第三，績效管理實施缺乏有效的監督機制。中小銀行績效管理體系的建立和實施與本行規章制度的完善相輔相成。大型商業銀行有條件建立約束制度，對績效管理監督更為有效。然而，在中小銀行，制度體系不完善，管理水平有限，缺乏對績效管理實施的有效監督，導致未能實現當期績效管理目標，或不能及時根據績效考評結果調整后續績效管理標準。

二、完善中小銀行績效管理的對策建議

1.明確中小銀行戰略發展規劃，充分發揮績效管理的指引作用

中小銀行確定整體戰略發展目標，是建立科學有效的績效管理體系的核心基礎。一是圍繞監管要求，提升風險管理水平。近年來，銀保監會對銀行業監管日趨嚴格，大額罰單頻頻開出，涉及的銀行既有國有銀行也包括眾多城商行、中小行。把監管要求納入中小銀行績效考核體系，突出資金流動性及資產風險狀況等因素，強化資本約束機制，提高資本運用效率，踐行全面經營管理理念，推動中小銀行績效管理量到質的變革和可持續發展；二是圍繞戰略發展目標，提升風險管理水平。中小銀行結合自身的存貸款規模、資本投資、財務管理和銷售業務，制定明確的戰略發展目標，并將其納入年度計劃，確立績效考核指標；三是圍繞制度執行能力，提升風險管理水平。堅持底線思維，嚴格執行內外部規章制度，堅持績效管理制度的嚴肅性，防止管理層為實現短期業績隨意調整，確保考核效果的延續性。同時，靈活運用績效考核的評價結果，對不合理之處及時微調，確保制度的科學性和執行性。中小銀行管理層必須準確制定并充分認可戰略目標，并將戰略目標層層剖析分解，準確傳達給執行層，確保銀行內部上下級對績效管理的關注重點和努力方向一致，促進績效管理與戰略目標更好結合。

2.完善中小銀行績效管理體系建設，優化組織架構

首先，中小銀行核心系統有待優化。核心系統建設是重中之重，底層數據的缺失會造成經營分析不準確，目標導向不清晰。優化核心系統底層數據，完善機構、條線、業務、人員考核機制，是績效管理體系建設的基礎。

其次，在績效目標制定時，堅持定量指標符合金融行業監管要求及同業標桿數據，針對指標數據的重要程度區別設計評分標準；定性指標的設計要遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的細化原則，對不同指標依據重要程度及影響因素賦予權重，從任務重要性、完成程度、綜合效益水平等方面，對任務完成情況進行綜合考量。

3.優化考核機制，充分調動員工積極性

一是調整考核模式，真正實現從結果向過程轉變。實行全員考核模式，根據業務量、差錯率、業績額度等維度，動態反映員工貢獻度，肯定員工個人業績，不受所屬分支機構考核結果影響。績效考核不僅要注重結果，更要關注實施的過程，對重要崗位比如支行領導班子、客戶經理等實行延期支付計劃，形成長期激勵機制，持續跟蹤貸款質量，嚴防信用風險，跳出短期效果評價結果；二是提升績效工資在個人收入中的占比。將績效考核結果納入工資體系，定崗定責定薪酬，提高績效工資所占比重；三是實現考核重心從產品向客戶轉變。持續推動產品創新，面向廣大客戶需求，為客戶提供差異化、特色化的產品和服務，實現差異化管理，根據客戶的貢獻度而采取有針對性的差別營銷，提高精準度。

4.優化績效管理流程，強調團結協作

中小銀行要確保行內溝通交流渠道順暢，建立配套的反饋機制，能夠根據反饋結果動態調整考核制度。加強業務與員工之間的聯系，總行部門與分支機構之間的交流合作，有效的溝通反饋可以發現績效考核實施過程中的問題和漏洞，及時運用動態調整機制進行改進和優化。在設置績效管理指標時，考核部門要充分調研，與被考核單位溝通業務規則，防止考核制度與實際業務脫節，以此提高考核計劃的可執行性。

三、結語

中小銀行績效管理不等同于績效考核，還包括戰略發展規劃、組織架構設置、資源協調配置、數據質量治理等多方面影響因素。中小銀行在設計績效管理體系時首先要根據自身的戰略發展規劃制定績效管理目標，并將目標進一步分解和細化，落實到具體的部門、崗位及人員。在績效管理的過程中，通過持續有效的溝通機制，不斷優化考核方案，協調部門分工，調動員工積極性，使全員主動參與績效管理過程，確保績效考核的有效性、全面性。建立全面考核體系，不但對各分支機構、業務部門進行考核，還要對各業務條線、不同崗位、人員進行考核。同時，注重結果導向，凝心聚力，達成共識，形成合力，充分發揮績效管理的激勵作用，提升員工服務水平及綜合素質。建立有效的獎懲激勵制度，最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性，激勵員工擔當作為，發揮績效管理作用，最終實現績效管理目標。