國有企業工資總額決定機制改革的創新與實踐

首鋼集團有限公司人力資源部

首鋼始建于1919年，迄今已有百年歷史。改革開放以來，作為國家第一批經濟體制改革試點單位，率先實行承包制，為我國國有企業改革做出了貢獻。進入新世紀，服從服務于首都經濟發展大局，率先搬遷調整，為我國鋼鐵企業搬遷調整探索出了一條新路。2013年以來，進入了轉型發展的新階段。2014年確立了“建設有世界影響力的綜合性大型企業集團”的戰略發展目標，明確了“一根扁擔挑兩頭”的戰略定位，通過打造全新的資本運營平臺，撬動鋼鐵業和城市綜合服務商兩大主導產業并重和協同發展，鋼鐵業做優做強，城市綜合服務商做大做強。目前，首鋼以鋼鐵業為主，兼營礦產資源業、環境產業、靜態交通產業、裝備制造業、建筑及房地產業、生產性服務業、海外產業，已發展成為跨行業、跨地區、跨所有制、跨國經營的大型企業集團，現有全資、控股、參股企業600余家，總資產5000多億元，現有職工總數10.5萬人。2010年以來，先后八次躋身世界500強。

一、國有企業工資總額決定機制改革的創新與實踐背景

（一）黨中央、國務院對國有企業改革提出了新要求

黨的十九大報告指出：堅持按勞分配原則，完善按要素分配的體制機制，堅持在經濟增長的同時，實現居民收入同步增長，在勞動生產率提高的同時，實現勞動報酬同步提高，促進收入分配更合理、更有序。

中共中央、國務院《關于深化國有企業改革的指導意見》提出：要實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度，建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。

國務院《關于改革國有企業工資決定機制的意見》指出：國有企業要按照國家工資收入分配宏觀政策要求，根據企業發展戰略和薪酬策略、年度生產經營目標和經濟效益，綜合考慮勞動生產率、人工成本投入產出率、職工工資水平等情況，結合政府部門發布的工資指導線，合理確定年度工資總額。企業經濟效益增長的，當年工資總額增長幅度可在不超過經濟效益增長幅度范圍內確定。經濟效益下降的，當年工資總額原則上相應下降。根據企業功能性質定位、行業特點，科學設置聯動指標，合理確定考核目標，突出不同考核重點。進一步落實企業工資分配自主權，強化對工資分配的監督。

（二）首鋼高質量發展的需要

黨的十八大以來，首鋼認真貫徹落實中共中央、國務院、北京市深化國有企業改革指導意見，先后實施了集團管控體系、全面預算管理、領導人員薪酬制度、職務職級、工資總額、全口徑全要素人工費、二級單位薪酬制度等一系列改革，規范了分配秩序，調整了分配關系，完善了考核辦法，初步建立起了工資總額與企業效益效率掛鉤的聯動機制，對于推進首鋼轉型發展起到了積極作用，企業經濟效益呈現出逐年向好的態勢，為下一步深化薪酬分配制度改革打下了堅實的基礎，創造了良好的條件。

隨著社會主義市場經濟的逐步完善和國有企業改革的不斷深化，首鋼在薪酬考核分配方面還存在一些問題，難以適應高質量發展的需要。主要反映在：企業的效益、效率水平不高，與先進企業相比還有較大的差距；核心人才的薪酬水平與勞動力市場價位差距較大，企業留不住人，高端人才引不進來，制約企業的發展；工資總額與企業效益效率掛鉤聯動的長效機制尚未建立起來；隨著薪酬分配自主權的下放，工資分配的監督機制需要進一步強化。以上問題需要通過深化薪酬分配制度改革、創新分配機制，妥善加以解決。

（三）首鋼綜合改革試點的重要內容

2017年12月份，經北京市人民政府批準，首鋼成為北京市國有企業深化改革綜合試點，工資總額決定機制是深化薪酬分配制度改革內容之一。

2018年8月份，首鋼納入了國務院國企改革“雙百行動”范圍，要求在健全激勵約束機制方面率先突破，重點是真正建立起與勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。

二、國有企業工資總額決定機制改革的創新與實踐內涵和主要做法

首鋼工資總額決定機制改革的內涵可以概括為“一個目標、兩個重點、六項措施”。

一個目標：以“提高效益、提高效率、提升價值”為目標，進一步下放權力、注入動力、激發活力，推進企業高質量發展。

兩個重點：一是適應社會主義市場經濟要求，建立健全與勞動力市場基本適應、與企業功能定位相匹配、與效益效率掛鉤聯動的工資總額長效機制；二是深化企業內部分配制度改革，建立起適應社會主義市場經濟要求、符合行業規律、體現企業特點的薪酬分配制度和有效的激勵機制。

六項措施：一是建立“三級兩類”的工資總額分級分類管理模式；二是對工資總額實行年初預算、年中考核、年末結算的全過程管理；三是實行工資總額與效益聯動機制，工效掛鉤基準比例和浮動比例，激勵各單位多創多超多得建立；四是建立首鋼內部工資指導線，加大對效益型單位的激勵力度和任務型單位的約束力度；五是改進工資總額管理方式，進一步下放權力、激發活力；六是建立利潤結轉、工資總額以豐補歉、績效考核、支付保障、監督、問責等管理機制，規范工資總額管理。

主要做法如下：

（一）建立分級分類管理模式

首鋼對工資總額按照“三級兩類”模式進行管理。

分級管理

以財務并表口徑，按照管理關系，對板塊平臺公司（含要素管理單位）、直管單位、授權管理單位的工資總額實行分級管理。

分類管理

根據企業的功能定位、行業特點，對工資總額實行分類管理。其中：以承擔效益指標為主的為“效益型企業”；以承擔重點任務為主的為“任務型企業”。

（二）全面實行工資總額預算制管理

按照全口徑全要素管理要求，首鋼財務并表單位的工資總額全部納入預算管理，實行年初預算、年中考核、年末結算的全過程、閉環式管理。

1.“年初”工資總額預算編制

各單位按照核定的效益基數、工資總額基數、人數基數和工效掛鉤比例，以及當年效益計劃安排，編制工資總額預算。效益提高（降低）時，相應增加（減少）工資總額。

2.“年中”工資總額考核發放

各單位根據當年效益計劃安排，以及《經營目標責任書》指標任務完成情況，嚴格考核，自主安排工資總額發放。

3.“年末”工資總額考核結算

每年四季度，首鋼依據指標任務完成情況，對各單位在崗職工收入和工資總額進行預結算。次年財務決算后，再對各單位上年實發工資總額進行清算。

（三）效益型企業建立工資總額與效益聯動機制

1.合理確定效益、工資總額和人數基數

（1）效益基數以上年實際利潤進行核定。

（2）工資總額基數包括掛鉤工資總額和包干工資總額兩部分。其中：掛鉤工資總額是指與企業效益掛鉤聯動的工資總額，包括崗位工資和績效工資，按上年實發總額進行核定，掛鉤聯動，能增能減；包干工資總額是指按照現行薪酬制度規定支付的各種津補貼、特殊獎勵項目等，按上年實發總額進行核定，包干使用，次年據實結算。

（3）人數基數以2018年在崗職工期末人數進行核定，在領導人員第二個任期內不變。對于新成立、處于成長期、人員變動較大的單位，在崗職工人數按年度進行核定。

2.分類確定工效掛鉤比例

工資總額增（降）幅度與效益增（減）幅度掛鉤聯動，工效掛鉤比例由基準比例和浮動比例構成，兩個比例相加最高不超1：1。

（1）基準比例。考慮到企業的行業特點、生產要素所占比重，以及對技術智力依賴程度不同，首鋼將效益型企業分為勞動密集型、資本密集型和技術密集型三類。對于人工成本占營業成本比重在15%以下的單位為資本密集型企業，其他單位為勞動密集型企業。其中，對技術智力依賴程度較高的單位為技術密集型企業。

考慮到效益基數按上年實際利潤進行核定，完成任務難度加大，首鋼加大激勵力度。其中：資本密集型企業按照超額利潤提取工資總額30%的辦法測算，工效掛鉤基準比例按1：0.5確定；勞動密集型企業參照原國家工效掛鉤辦法，工效掛鉤基準比例按1：0.3確定；技術密集型企業主要依靠對人力資本投入產生效益，并且人工成本是勞動密集型企業的2倍左右，工效掛鉤基準比例按1：0.6確定。今后隨著企業效益水平的提高，以及完成難度的加大，將逐步加大工效掛鉤基準比例。

（2）浮動比例。為鼓勵多創多超多得，建立工效掛鉤浮動比例。即按照當年實際利潤比上年每超10%，次年浮動比例增加0.1%。對于當年效益下滑的企業，次年浮動比例相應降低，工效掛鉤比例最低降至基準比例。

3.建立約束指標

選取勞動生產率、人工成本投入產出率指標對掛鉤工資總額增（降）幅進行約束。具體辦法是：勞動生產率、人工成本投入產出率比上年每降低1%，掛鉤工資總額基數分別下降0.5%。計算公式如下：

勞動生產率=當年實物產量、銷售收入÷當年平均人數

人工成本投入產出率=（人事費用率增減變動率+勞動分配率增減變動率+人工成本占成本費用總額比重增減變動率）÷3

（四）建立首鋼內部工資指導線

為保持在崗職工收入平穩增長，建立首鋼內部工資指導線。即在崗職工收入掛鉤增長上線為20%，中線7.5%，下線不增長或下降，最大降幅20%。其中：效益型企業工資總額預算和在崗職工考核增降幅最高不超20%；領導人員考核最高增幅15%，最大降幅50%。任務型企業考核后在崗職工收入增幅最高不超7.5%，最大降幅20%；領導人員最高增幅7.5%，最大降幅50%。

（五）改進工資總額管理方式

1.管理方式

按照“下放權力、激發活力、規范管理、提高效率”的原則，首鋼對二級單位的工資總額采取備案制和核準制兩種方式進行管理。

2.預算周期

企業的經營計劃、經營預算、工資總額預算一般以年度為周期進行編制。對于周期性特征明顯，經濟效益年度間波動較大，以及其他特殊情況的企業，工資總額預算周期可按三年進行編制，同時指標任務預算也按三年編制。

首鋼采取“試點先行、逐步推開”的方式穩步推進工資總額管理方式改革，待取得經驗后，再對符合條件的企業實行備案制、周期制管理。其中：首建投公司在明確園區開發建設項目、投資、招商等周期任務的基礎上，實行工資總額與園區開發建設目標和重點任務掛鉤包干的考核機制。房地產公司實行工資總額與項目開發全周期實際銷售回款額、凈利潤掛鉤的考核機制。京西重工公司建立“銷售收入100億元、京西國際市值100億港元、實現利潤5億元”的奮斗目標，試行“基礎考核+目標激勵”的考核機制。

（六）建立工資總額管理機制

1.建立利潤結轉機制

對于上年超額（減少）20%以上的利潤，在編制當年工資總額預算時，與當年預算利潤相加，并與利潤基數進行比較后，相應增減工資總額。

2.建立工資總額以豐補歉機制

為保證在崗職工收入的平穩增長，避免大起大落，在掛鉤工資總額5%的額度內，結合指標任務完成情況，各單位可跨年調劑使用，以豐補歉。

3.建立二級單位績效考核機制

（1）各單位在設計績效考核辦法時，要堅持以下原則：一線職工的平均工資增幅應高于本單位全部職工平均工資增幅；各級領導人員的工資增幅應低于職工平均工資增幅，職工平均工資沒有增長的，領導人員的工資也不能增長，職工平均工資下降的，領導人員的工資降幅不得低于職工平均工資降幅；機關部門職工平均工資增幅原則上應低于本單位全部職工平均工資增幅。

（2）科學設置考核指標。效益型企業考核的主要內容包括聯動指標、考核指標和重點任務三部分。聯動指標選取利潤；考核指標選取勞動效率、成本控制、產品質量、資金管理、安全環保、風險控制等；重點任務包括首鋼“兩會”和本單位重點工作等。任務型企業考核的主要內容包括首鋼“兩會”或本單位年度指標及重點工作任務等。

4.建立健全工資支付保障機制

（1）各單位要嚴格執行國家、地方政府工資支付規定、最低工資標準、社會保險、住房公積金等法律、法規和規章，按時、足額支付工資。

（2）對于年度內出現欠發職工工資、五險一金的單位，領導人員的績效工資也要停發，職工工資補發后，領導人員停發的績效工資方可發放。

5.建立薪酬考核分配監督機制

（1）各單位要進一步確立企業的市場主體地位，發揮黨組織的領導核心作用，完善“五位一體”的法人治理結構（黨組織、董事會、監事會、經理會、職代會或股東會），落實董事會、經理會、監事會對薪酬考核分配的監督。

（2）各單位要切實履行對所屬企業工資總額管理和職工工資分配情況的監管責任，加強對工資分配決議執行情況的監督，將職工工資收入分配情況作為廠務公開的重要內容，定期向職工公開，接受職工監督。

（3）按照北京市人力資源和社會保障局要求，每年組織開展工資內外收入監督檢查，并將結果進行發布，同時將上級查出的問題納入考核。

（4）按照市國資委要求，每年組織開展薪酬調查。各單位定期分析各類人員收入水平、分配關系，以及內部分配方面存在的問題，制定措施，妥善加以解決。

（5）按照北京市國資委要求，集團公司每年定期將企業工資總額和職工平均工資水平等相關信息向社會披露，接受社會公眾監督。

（6）完善內部監督機制。首鋼將薪酬考核分配情況納入審計、監事、紀檢監察、巡視等監督檢查范圍，針對查出問題，舉一反三，認真進行整改。

⒍建立薪酬考核分配問責機制

（1）對存在超提、超發工資總額，以及其他違規行為的，要扣回違規發放的工資總額，并視違規情況，對企業負責人和相關責任人給予經濟處罰和紀律處分。

（2）對于違反領導人員薪酬管理制度的，視情節輕重，給予紀律處分。在考核期內因違規受到處理的，扣減部分或全部績效年薪和任期激勵收入。

（3）各單位要將薪酬考核分配工作納入從嚴治黨主體責任檢查范圍，對于上級部門檢查發現的問題，下達整改通知書，并納入對領導班子年度、任期考核。

三、國有企業工資總額決定機制改革的創新與實踐效果

（一）實現了在崗職工收入與企業效益、效率同步增長

實施工資總額決定機制以后，首鋼堅持以經濟效益為中心，推進企業高質量發展。通過效益型企業和任務型企業的劃分，加大對效益型企業的激勵力度，鼓勵多創多超多得，進一步調動單位和職工的積極性。對任務型企業加大了約束力度，引導任務型企業逐步向效益型企業轉變。堅持不提效益就提效率，各單位從關注職工收入高低、用人多少，轉移到關注企業效益、效率和人工費投入產出率上來，聚焦到企業中長期高質量發展上來。在效益一年比一年好、效率一年比一年高的前提下，實現了職工收入一年比一年多。2018年企業效益比上年增長32%，銷售收入勞動生產率比上年提高了19%，在崗職工收入比上年增長11%。

（二）實現了由過去的發工資向掙工資的轉變

實施工資總額決定機制以后，通過建立工效掛鉤基準比例和浮動比例，實行“增人不增工資總額、減人不減工資總額”機制，改變了過去二級單位伸手要工資總額、討價還價的傳統觀念，樹立了“掙工資”的新理念。一是工資總額預算多少取決于效益預算安排多少；二是實發工資總額多少取決于效益完成好壞；三是在崗職工收入多少取決于單位效益和勞動效率提高多少。要想提高職工收入，必須靠多創多超“掙出來”，或靠轉型提效“省出來”。2019年，首鋼在崗職工收入比上年增長4.7%，其中：直接管理的54家單位中有49家單位完成或超額完成目標任務，工資總額比上年有所增長；5家單位未完成目標任務，按辦法扣減了工資總額。

（三）實現了工資總額管理的全覆蓋、全掛鉤、全預算

實施工資總額決定機制以后，首鋼以財務并表口徑為準，將集團管理的法人企業全部納入工資總額預算管理。2019年，首鋼財務并表單位共有293家，職工10.5萬人，工資總額114億元，實現了單位、職工人數、工資總額全覆蓋、全掛鉤、全預算。

（四）下放了薪酬分配自主權，激發企業活力

實施工資總額決定機制以后，集團公司下放了薪酬分配自主權。一是考慮到集團成員單位較多，所處行業、發展階段不同，在指標體系設計上，工資總額預算突出重點、簡化操作，選取了效益、勞動生產率和人工成本投入產出率三個指標，將考核指標的設置和考核辦法下放給二級單位。二是為了建立適應社會主義市場經濟要求、符合行業規律、體現企業特點的薪酬分配制度和有效的激勵機制，將完善薪酬分配制度的權力下放給二級企業，進一步注入動力、激發活力。截至2019年底，首鋼70%的單位完善了內部薪酬分配制度和績效考核辦法。

（五）建立了工資分配監督機制，規范企業薪酬管理

實施工資總額決定機制以后，薪酬分配權力的下放，意味著管理責任的下移，二級單位管理越規范，集團公司下放權力就越充分。在下放權力的同時，必須強化對工資分配的監督，為此，首鋼建立了工資支付保障機制、監督機制和問責機制，確保企業內部薪酬分配依法合規、規范有序、激勵有力、約束有效。