國企人員管理模式的發(fā)展態(tài)勢及積分制管理的應(yīng)用案例

劉澤宇 祝益軍 吳獻(xiàn)珍 張貝貝

（江西昌河航空工業(yè)有限公司，江西 景德鎮(zhèn) 333002）

一、前言

國企面臨的黨組織星級考核，從基礎(chǔ)項到提升項的考核多達(dá)近百項，考核量大、要求高，業(yè)務(wù)域管理也都面臨著高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的現(xiàn)狀。

二、人員管理模式的發(fā)展變化態(tài)勢

傳統(tǒng)的人員管理模式主要包括親情化管理模式、友情化管理模式、溫情化管理模式和隨意化管理模式，這幾類管理模式過于強調(diào)感性管理，往往造成的結(jié)果是管理方式難以服眾，不利于企業(yè)的長治久安、長遠(yuǎn)發(fā)展。

20世紀(jì)初，國外的一些專家、學(xué)者致力于對企業(yè)人員管理模式的研究，逐漸形成了一些比較成熟的管理模式理論，即目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、360度績效考核法、平衡計分卡等。

1.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理MBO（ManagementbyObjective）又名成果管理，俗稱責(zé)任制，最早是由管理學(xué)家彼得·德魯克1954年在《ThePracticeofManagement》一書中提出的。目標(biāo)管理是一種程序或過程，以Y理論為指導(dǎo)思想，核心在于強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向和內(nèi)部控制，根據(jù)使命先確定總目標(biāo)，再通過組織上下級管理者共同制定子目標(biāo)，并將這些目標(biāo)與考核、評價、激勵機制掛鉤[1]。

目標(biāo)管理雖然可以有效地調(diào)動員工的積極性、主動性，增強責(zé)任心和事業(yè)心，有利于將個人利益和共同利益相結(jié)合，明確各自的職責(zé)分工。但是，在統(tǒng)一思想這方面是難以把握的，從上級總目標(biāo)分解為逐個子目標(biāo)后，基層組織和個人的關(guān)注因素都落在各自的子目標(biāo)上，可能會導(dǎo)致員工為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期利益[2]。

目標(biāo)管理是一個長期的過程，需要由緩至急、循序漸進(jìn)，制定一個科學(xué)合理的目標(biāo)至關(guān)重要。如若共同目標(biāo)因一些因素導(dǎo)致最后沒能完成，恐會出現(xiàn)上、下級之間相互推諉的情況發(fā)生，長期積攢起來的負(fù)面情緒會引發(fā)上、下級管理者之間的相互不信任情緒。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（KeyPerformanceIndicator）又名主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具[3]。

通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行智慧化分解，將組織利益落實到個人利益身上，有利于組織利益和個人利益之間的同頻共振，實現(xiàn)雙贏的結(jié)局。但因為重點強調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)而導(dǎo)致的局限性，KPI本身不適用于所有的崗位，容易出現(xiàn)考核盲區(qū)。另外，KPI設(shè)計比較困難，指標(biāo)的界定較為困難。

3.360度考核法

360度考核法（360-DegreeFeedback），又名全方位考核法，主要特點是評價維度多元化（通常是四個或四個以上），最早由英特爾公司提出并實施運用。是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體了解員工的工作績效，綜合評價意見，通過反饋程序?qū)⒔Y(jié)果反饋回員工，達(dá)到優(yōu)化行為、提高績效等目的[4]。

360度考核法打破了傳統(tǒng)的上級考核下屬的“拍腦袋”制度，通過全方位的打分評價，可以有效地避免將私人情緒帶入到考核之中，可以讓管理層獲取到更加準(zhǔn)確、更加接近事實的考核評價數(shù)據(jù)。但是，對每名員工的考核都需要至少四個評價者，考核工作量巨大，日常考評工作培訓(xùn)量也是巨大的。

4.平衡計分卡

平衡計分卡BSC（BalanceScoreCard），是由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長DavidNorton在《平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度》中提出的，是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系[5]。

平衡計分卡綜合了財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期目標(biāo)、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、管理與經(jīng)營等多方面的平衡，可以有效地反映管理經(jīng)營情況，使業(yè)績評價趨于平衡與完善，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。然而，平衡計分卡指標(biāo)體系建立困難，考核指標(biāo)數(shù)量過多，各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難，難以形成一套完整、通用性的指標(biāo)體系，實際操作難度較大。

三、積分制管理

積分制管理簡言之，是用積分（獎分和扣分）對人的能力和綜合表現(xiàn)進(jìn)行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。

1.積分制的歷史背景

積分制起源于北宋時期，是王安石變法推行“三舍法”的改良優(yōu)化，適用于大學(xué)學(xué)生的升級，歷經(jīng)宋、元、明、清多個朝代的實踐與優(yōu)化，逐漸與科舉考試相輔相成，有利于封建王朝統(tǒng)治者篩選所需要的人才，為社會底層學(xué)生的晉升之路增強了公平性[6]。

在現(xiàn)實生活中，超市、營業(yè)廳、網(wǎng)商都喜歡使用會員積分制作為促銷手段反饋給消費者，刺激消費者的購買欲。2013年，群藝數(shù)碼廣告?zhèn)髅接邢薰径麻L李榮在《中國積分制管理》一書中詮釋了積分制管理的內(nèi)涵，積分制管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達(dá)到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性[7]。

2.國內(nèi)企業(yè)積分制管理的應(yīng)用

湖北黃岡供電公司在推行“黨員積分制”管理的過程中，通過建立積分制度、完善積分內(nèi)容、明確考核方式、強化積分運用等方法，為公司黨員的管理工作增添了活力，增強了黨員的身份意識、黨性觀念和責(zé)任意識，促進(jìn)了公司黨員更好地履行黨員義務(wù)、發(fā)揮先鋒模范作用[7]。

恒聯(lián)美林生活用紙公司在推行積分制管理的實踐中，通過規(guī)范管理制度、突出積分與激勵掛鉤、發(fā)揮骨干帶頭作用、配齊管理設(shè)施等舉措，使員工的紀(jì)律性、主動性得到顯著提高，激發(fā)了員工自我管理的動能，使公司整體面貌、形象有了質(zhì)的飛躍[8]。

遼寧弘達(dá)機械制造有限公司經(jīng)過兩年的創(chuàng)新型積分管理模式的探索實踐后，公司經(jīng)濟效益得到了顯著提升。員工的創(chuàng)新意識和潛能得到大幅發(fā)掘，精神面貌和工作狀態(tài)得到正面引導(dǎo)，公司朝著正能量的大環(huán)境穩(wěn)步邁進(jìn)[9]。

國網(wǎng)河北省電力公司經(jīng)濟技術(shù)研究院在青年員工的培養(yǎng)中引入積分制管理，提出“積分高者獲得更多資源”的核心理念，激勵了青年員工的工作熱情，增強了員工對企業(yè)的忠誠度，凝聚了企業(yè)持續(xù)發(fā)展、長遠(yuǎn)發(fā)展的力量[10]。

3.昌飛公司“全員積分制”管理的應(yīng)用

管理者需要像在體育競賽場地上，亮出員工能力和行為表現(xiàn)的“記分牌”，計日程功，不斷比拼，超越自我，團隊制勝。評價員工學(xué)習(xí)成長的效果，引導(dǎo)班組（科室）建設(shè)和人力資源管理更加專業(yè)有效地發(fā)揮作用，將帶給企業(yè)更大的創(chuàng)效回報和更有后勁的發(fā)展。員工個人平衡計分卡，更為簡便的積分制管理，應(yīng)勢而生。“全員積分制”管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)說話，變定性為定量，防微杜漸，把行為和結(jié)果（目標(biāo)）管理有效落實到日常工作實踐，將領(lǐng)導(dǎo)力模型、行為準(zhǔn)則和行為底線等思想和理念落地。

“全員積分制”管理內(nèi)涵包含積分庫、積分評價指標(biāo)庫、積分獎罰規(guī)則庫、積分評價公式庫和員工信息庫等。積分分為思想積分、能力積分、行為積分和業(yè)績積分。思想積分?jǐn)?shù)據(jù)提取于行為積分中的“塑魂表現(xiàn)”與“敬業(yè)奮斗”，與表現(xiàn)積分（KBI）中的原始數(shù)據(jù)不沖突；能力積分（KCI）一般為周期性計分，包括能力素質(zhì)一個維度，能力素質(zhì)包括學(xué)歷、學(xué)位、職稱、技術(shù)職務(wù)、職位、政治面貌、資質(zhì)、計分卡等，按年統(tǒng)計；行為積分（KBI）一般為周期性計分，包括“安身（身）”“盡智（智）”“凝心（心）”“塑魂（靈）”四個維度，覆蓋員工的綜合行為表現(xiàn)，涵蓋黨總支、團總支、民兵連、工會支會、文化建設(shè)、宣傳報道、班子建設(shè)、班組建設(shè)、綜合內(nèi)審、質(zhì)量管理、專業(yè)技術(shù)、培訓(xùn)管理、信息知識、AOS推進(jìn)、HR管理、綜合管理、技術(shù)管理、制度流程、TPM管理、6S管理、安全管理、保密管理、計算機、消防治安等全業(yè)務(wù)域管理事件動態(tài)；業(yè)績積分（KPI）一般為不定期計分，包括：表揚獎勵、榮譽表彰、批判扣罰等。

經(jīng)過不斷的探索、改進(jìn)和完善，全員積分制管理體系已搭建完成，實行積分制管理，員工所有的違規(guī)、違章行為都可心不扣錢，改為扣分，不影響員工的工資，員工人人都能接受，極大地改善了管理者與被管理者之間的對立關(guān)系。

積分與錢沒有直接關(guān)系，只有間接關(guān)系，使用的永遠(yuǎn)只是名次，運用的是金牌原理，用的積分越多，員工積分的名次不會改變，與積分掛鉤的開支不會增加，同時又不失誠信，既控制了開支，又放大了激勵效果。

4.積分制管理的優(yōu)缺點

積分制管理可以直觀、明了地反映員工的思想、能力、行為、業(yè)績動態(tài)，有利于基礎(chǔ)管理者實現(xiàn)局部自治的狀態(tài)，為上級管理者減輕負(fù)擔(dān)。數(shù)據(jù)信息的直觀反饋也為管理者評價員工，設(shè)計推優(yōu)、提干、晉升提供了更多的依據(jù)，讓組織變得更具公平性。如何平衡各業(yè)務(wù)域之間的積分尺度，業(yè)務(wù)工作中員工所付出的功勞、苦勞能否得到相應(yīng)的權(quán)重比例是非常關(guān)鍵的，如果平衡標(biāo)尺失控，容易出現(xiàn)積分惡性競爭的情況，造成管理失控的結(jié)局。