滾動預算在物流設備制造業(yè)中的應用
——以G公司為例

史曉青

（青島市城陽區(qū)社會福利中心，山東 青島 266109）

一、G公司的現(xiàn)狀和存在問題

1.企業(yè)簡介

G公司專注于內(nèi)部物流效率的提升與改善，致力于研究、開發(fā)各種自動化輸送設備，是中國北方規(guī)模較大、專業(yè)的物流系統(tǒng)工程公司之一，在業(yè)內(nèi)有較高的知名度和業(yè)績。目前，公司主要生產(chǎn)各種輸送系統(tǒng)、分揀系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、自動化生產(chǎn)線以及特種專機等。

G公司從2014年起以年為單位編制定期預算，側重于成本、費用的控制，但隨市場環(huán)境的千變?nèi)f化，年度預算與實際預算的偏差越來越大，已失去對企業(yè)經(jīng)營的指導意義；2018年~2020年開始在年度預算基礎上推行滾動預算的管理模式，保持預算的完整性和持續(xù)性，保證了企業(yè)未來一段時間的長期規(guī)劃和全盤規(guī)劃。

2.企業(yè)預算現(xiàn)狀及存在的問題

（1）整體方向不明確，未設置專門的預算管理制度

預算管理制度，是企業(yè)根據(jù)法律、法規(guī)、財務政策、會計準則及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃及戰(zhàn)略發(fā)展的整體目標編制的。它有具體的組織機構及分工、內(nèi)容及執(zhí)行、調(diào)整和反饋。企業(yè)未有預算管理制度，目標不明確，分工不明確，執(zhí)行不明確，使部門之間相互推托工作，預算數(shù)據(jù)隨意更改，年終滾動預算與年度預算之間差額偏大，背離年初預算管理目標的初衷。

（2）未設專門的預算管理組織機構，工作量偏大

預算管理組織機構一般由預算決策機構、預算工作機構及預算執(zhí)行機構組成。預算決策機構是最高權力組織，預算工作機構主要負責編制審查、協(xié)調(diào)控制、核算分析、考評與獎懲的組織機構，預算執(zhí)行機構是負責執(zhí)行的各個責任主體。首先，企業(yè)雖是建立了專門的預算管理體系，但未設立相應的預算管理組織機構。由于未明確預算決策機構和未設立預算工作組織機構，所以也沒有單獨配備專業(yè)的預算人員，預算工作機構主要責任基本由財務部完成，大大增加了財務部的工作量，使財務部門負面抵觸情緒增強。其次，由于財務部與其他部門屬于平行部門，沒有決策層的參與和支持，其他部門態(tài)度消極，大大加大了其他部門與財務部的矛盾。最后，由于滾動預算的頻率很高，對預算溝通的要求也高，執(zhí)行工作量偏大，引起各執(zhí)行部門的抱怨，耗時耗力。

（3）編制滾動預算人員的專業(yè)素質(zhì)不高

由于滾動預算編制的基礎數(shù)據(jù)很復雜，對數(shù)據(jù)處理的要求很高，而企業(yè)編制預算人員很多都不是專業(yè)的財務人員，缺乏相應的預算和財務專業(yè)知識，導致面對多張滾動預算報表不知所措，指標填寫混亂，預算編制寬裕，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標。例如，G公司在編制滾動預算時，由于業(yè)務部門對預算指標的理解偏差，導致預算指標不是超出就是缺少，還有的編制人員以個人喜好為主，總喜歡壓低收益性指標，故意抬高成本費用性指標。

（4）各部門對預算的重視、參與程度不夠

由于預算是以業(yè)務部“銷售收入”為起點，需要生產(chǎn)部、采購部、研發(fā)部及后勤部門的積極配合，由上而下、由下而上多次溝通，反復平衡，多方面考慮，才能達到預期目標。所以預算是全員參與的管理行為，而不是某一部門的事。對于預算執(zhí)行部門因參與程度或認識程度不夠，員工態(tài)度不積極、預算數(shù)據(jù)嚴重失準，造成預算的偏差較大，使預算失去原本的管理意義，誤導決策層做出錯誤決策。

（5）未與具體績效掛鉤

預算編制完成后，因沒有與之相對應詳細具體的績效獎懲規(guī)定，使各執(zhí)行部門為了降低成本，使用劣質(zhì)材料或偷工減料；為了控制費用，使原本計劃的宣傳活動或公益活動取消，造成企業(yè)只專注于短時期內(nèi)利潤的增長、目標的完成；對企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢、長期品牌優(yōu)勢、長期利益發(fā)展帶來了難以估量的損失。

例如，在2020年的疫情期間，居家成了人們常態(tài)，網(wǎng)上購物增多，作為為物流企業(yè)配套的G公司，收入比預算上升了20%，但生產(chǎn)部成本節(jié)省600萬元，銷售部銷售費用節(jié)省400萬元，綜合部費用節(jié)省20萬元，利潤增加5000多萬元。從財務報告看本年盈利狀況超好，應該獎勵生產(chǎn)、銷售、綜合部門。當透過現(xiàn)象看本質(zhì)詳細調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部為了節(jié)省成本將本公司重點客戶A公司的產(chǎn)品零件中的進口電機和軸承改換成國內(nèi)不知名公司的電機和軸承，使成本下降，產(chǎn)品性能下降，嚴重損害了公司的品牌形象。而銷售部把原本要10月舉行的新產(chǎn)品介紹會取消了，把原本跟了1整年的意向客戶B公司丟失；綜合部則把社會公益活動救助孤寡老人項目給停了。這種由于短期利益損害公司的情況，是因為沒有與具體績效掛鉤，沒能與長期績效掛鉤。

二、改善滾動預算的措施及建議

1.制定預算管理制度

預算管理的目標是確保企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營計劃，實現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略目標。在制定預算管理制度初始，要根據(jù)我國相關的法律法規(guī)及公司的實際情況，設置好預算管理職權、預算編制內(nèi)容、編制方法、預算的審批下達，以及預算的執(zhí)行、控制、調(diào)整、決算與績效評價等，條例要齊全，內(nèi)容要具體有可操作性。只有期初目標明確，制度清楚，才會防止部門間相互推諉、劃分不清的狀況出現(xiàn)，才會防止隨意更改、偏離年度計劃戰(zhàn)略目標的情況出現(xiàn)。

2.建立預算管理組織機構，實行主要因素預算管理

建立預算管理組織機構，尤其是預算決策機構的設立尤為重要，它是權利的重心，直接體現(xiàn)了公司股東的戰(zhàn)略意圖，在方向性原則性上指導預算的相關事宜。預算決策機構由企業(yè)決策層擔任，其企業(yè)組織機構中的地位決定，由其制定預算開展的方針、政策遠比由財務部更加合適。滾動預算工作量偏大，在具體實施時，首先，預算工作機構和預算執(zhí)行機構都應該抓住重點，如生產(chǎn)量，收入、成本、費用等與公司實際相符合的主要因素進行精細預算，其他因素可以粗放預算。其次，預算工作機構和預算執(zhí)行機構應該近細遠粗，對于近期發(fā)生的事情可能預算得更準確一些，遠期的預測難度大，可以粗放一些。最后，預算工作機構和預算執(zhí)行機構還應該注意加強信息技術應用，信息化能更好地使預算機構從繁重的手工事務中解放出來。信息化能將預算管理與其他管理信息有效的整合，這樣才能為決策層提供更全面的決策依據(jù)。

3.提高編制預算人員的專業(yè)素質(zhì)

由于參與編制預算人員的專業(yè)水平參差不齊，提高編制預算人員的專業(yè)水平就顯得尤為重要。例如，G公司的“三步實施方案”。

首先，公司定期對參與編制預算人員進行統(tǒng)一的培訓、學習，對滾動預算的指標、編制方法，進行基礎的講解，讓所有參與預算編制人員對滾動預算有個大體框架了解。其次，對具體部門編制人員，要進行細節(jié)上的強化培訓，明確具體部門的滾動預算工作的重點及編制細節(jié)。最后，在前兩項培訓工作的基礎上，要著重對重點部門編制人員進行培訓，以確保整個滾動預算工作編制的準確性、完整性、及時性及平衡性。

同時，也要加強參與編制預算人員的責任心，明確滾動預算責任分工和權力，強化流程管理，加強具體業(yè)務講解，減少溝通不暢導致的執(zhí)行偏差。滾動預算編制人員的專業(yè)素養(yǎng)是滾動預算有效性的基本保障。

4.決策層加大對預算管理的重視

由于決策層對預算管理內(nèi)涵認識不夠、重要性認識不足，導致其很難從戰(zhàn)略高度發(fā)揮重要的指導作用，這也間接導致了執(zhí)行層不具備預算的思維和意識，財務部在組織編制預算時就成了“做做樣子，走走形式”，這樣的預算編制浪費資源，形同虛設，只是財務部的數(shù)據(jù)游戲。首先，決策層要擺正預算管理體系在企業(yè)資源配置、戰(zhàn)略貫徹方面的重要位置，自上而下給予高度重視，使每一位員工都參與進來，使每一位員工都知道預算的優(yōu)點，重視編制，更重視實施，相互監(jiān)督，方能使預算管理體系在管理方面發(fā)揮其更好的作用。

5.預算與績效有機結合

要設立專門的考評機構，以決策層為主，人力資源部門負責制定長期、詳細的考核標準和考核措施。重視短期發(fā)展目標，更重視長期發(fā)展戰(zhàn)略，使績效考核也能成為長期發(fā)展目標的推進器。例如，G公司使用了短期目標項目和長期目標項目相結合的方法，考核指標短期項目占80%，長期項目占20%，并使其與年終獎和股票期權掛鉤。這樣，考核制度與執(zhí)行結果相結合，增強了員工參與預算管理的意識和責任心，增強了管理者的成就感與組織歸屬感，提高了員工主動參與的積極性，進一步激發(fā)管理者工作的主觀能動性。相反，對責任感不夠的員工，注重短期利益的員工給予一定的懲罰。只有這樣，才有助于經(jīng)營管理上的改進，保證目標財務成果完成。同時，將績效預算作為一根“標桿”，使預算執(zhí)行主體都知道自己的行動目標和努力所能到達的結果。

三、結語

G公司從起初的沒有明確的方向、責任劃分不清的狀態(tài)、做樣子的財務預算，走到現(xiàn)在能旗幟鮮明，責任劃分清楚，各司其職，井井有條地開展預算工作；從以年為單位的定期預算走到現(xiàn)在能持續(xù)、動態(tài)地反映未來經(jīng)濟活動的滾動預算，其經(jīng)驗總結如下：第一，決策層的高度重視和參與，決策層重視管理層和執(zhí)行層就重視，這是預算的良好開始。第二，有明確的預算制度，使各部門有章可依，有據(jù)可查。第三，有完善的預算組織機構。第四，抓重點因素、抓重點環(huán)節(jié)、科學信息化的預算，使工作鏈接和工作效率大大提高。第五，績效和考評相結合，使員工主觀能動性不斷提高，不僅考慮短期工作成果，也注重未來經(jīng)營成果，與公司整體目標相統(tǒng)一，使公司能持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。