汽車零部件企業項目預算管控問題及對策研究

陳仕萍

（海聯金匯科技股份有限公司，山東 青島 266200）

近年來，人們的經濟收入水平有很大的提高，對汽車產品的需求量也明顯增加，促進了汽車企業快速發展。同時，行業內的競爭也日益加劇，汽車企業運營階段面臨著巨大的挑戰。在汽車營銷放緩、價格日益激烈的背景下，汽車零部件企業生存壓力不斷增加，通過進行預算管理能幫助企業更合理地配置內部資源，保障各項經營活動順利推進，這對企業實現可持續發展具有重要的意義。

一、汽車零部件企業項目預算管控的意義

制造企業產品、工序繁雜多樣，作為汽車零部件生產企業，比一般的制造企業更具有特殊性。汽車零部件企業的產品隨著主機廠的產品變化而變化，主機廠車型一旦發生變化，汽車零部件企業生產產品所需的汽車模具、檢具、夾具就需要重新投入，幾乎每年主機廠都會降低價格。汽車零部件企業要想提升自身競爭力，占據更多的市場份額，必須具備項目預算管控意識。從項目預算管控的方向，對項目編制預算、審核控制預算、預算執行績效考核等節點重存在的若干典型問題，需要從源頭逐一剖析，找到有效的解決途徑[1]。通過預算管理，有利于關聯收入、采購及資金支出過程，并參照客戶與供應商的差別，設置相應的賬期、收付現金比重，為企業自動測算出相應的金額創造便利條件，促進工作效率顯著提高。在預算執行階段，能夠有計劃調配各類資源，依照預算內項目優先層次與相應的受保障程度，去調配企業各項資源，為預算目標的達成提供有力支撐。預算管理還能全面監督企業的財務行為，調動廣大員工的能動性。

二、汽車零部件企業項目預算管控現存的問題

1.動態管理不足，預算編制不完善

當前，大部分汽車零部件企業仍沿用傳統的固定及定期預算形式去完成業務預算、資本支出及財務預算相關的編制工作，且在實施階段，多數指標是恒定不變的，在執行結束后，直接比較最終結果與預算指標。靜態預算編制方式在波動幅度偏小的企業中表現出較高的適用性，但如果營銷量、成本等因素對汽車零部件企業形成的影響偏大，或者項目初期投入過大，現實訂單偏少時，利用靜態預算指標，則很可能對外表現出滯后性、彈性顯著不足，導致結果和預期之間形成較大偏差。

2.戰略目標不明確，預算管理成效不佳

縱觀當今汽車零部件企業開展的項目預算管理活動，大多沒有重視規范化管理遠期目標，不利于企業實現長遠發展，還可能造成前期設定的預算指標無法適應長期戰略計劃實施過程。不同時期的預算編制沒有形成良好的銜接關系，此時企業不能合理規劃生產線產能，一些生產設備、模具被閑置，企業預算實施過程也難以對遠期戰略目標的達成起到幫扶作用，項目預算管理的應用成效也被弱化[2]。

3.缺乏整合思想，預算執行缺乏監管

汽車零部件企業為實現良好預算，建立明確的預算體系是基礎。但當前多數企業在運營階段沒有建設出系統、全面的預算指標體系，雖然能完成企業營銷、制造與費用支出等預算編制，但資產負載、現金流預測等預算編制存在明顯的缺口。還有部分企業持有較強的利潤預算意識，但虧損的預算明顯薄弱，以至于不能科學估算虧損情況。也正是因為預算管理中長期沒有形成整合思想，造成企業不同部門之間時常滋生出矛盾，一些部門甚至參照主機廠訂單盲目訂貨，引發庫存積壓的問題，占用大量資金，對項目預算管理工作質效形成不良影響。雖然近些年很多企業嘗試由既往單一的財務預算朝著資金預算、業務預算方向轉變，但在現實操作中發現，預算管理和精細化管理之間存在著不小差距，外加企業內控、內審、財務等部門監管不力，導致業務流程結構有較大的隨意性，很可能會擾亂資金預算管理工作的有序性。

三、提升汽車零部件企業項目預算管控成效的對策

1.加強預算審核和控制

（1）加強投資控制

投資是影響汽車零部件企業現金流的一個主要因素。項目預算內的投資，除了為達成企業戰略發展目標而進行投資之外，還有較大比例的投資屬于整合、優化企業內部資源的范疇。通常資金預算編制方法有彈性、滾動與零基預算法三種，依照企業的戰略性發展目標及財務內控的現實需求，可以單獨使用一種預算方法去編制，也可以聯合使用多種方法，只有當編制的資金預算結果有較高的執行力時，方能減少企業的資金浪費現象，規避資金損失，確保企業的經濟活動有足夠的資金做支撐。企業在上報投資項目環節，要全面考慮各種因素，當觀察到產能不夠或設備性能老化時，不能草率提出增置或換新設備的訴求，需要認真分析當前的生產設備，明確排產上存有缺陷，掌握設備的實際應用壽命等，合理比較維護成本與換新費用支出[3]。在審核投資項目預算時，一定要根據設備利用率、報廢率等生產參數，督導各廠部通過提升自身經營效率，壓縮不必要的投資。

（2）加強新業務能力的管控力度

汽車零部件企業新業務質量的獲得情況，直接關系到其后續在業內的競爭能力，故而需要確保對來年新業務持有較強的獲利能力，以預算為基礎做出一定提升。

在來年新業務投產之后，新業務的盈利能力是否實現預算目標，是否存有提升空間，均是預算管理的重要內容。鑒于以上情況，財務人員應把預算時的新業務狀態設定為基礎，詳實記錄各次新業務狀態發生的改變，例如：子零件清單增減改動、單價變動等。要盡量維持各類新業務處于最新的財務狀態中，這樣企業便能及時、有效地應對意外情況。在新業務的子零件清單內，若企業擁有自由選擇材料供應商的權利，需在內部創設報價審核機制，參照市場行情與企業既往數據，嚴格審核供應商做出的報價，在滿足產品質量的基礎上，綜合多方面因素，優選供應商，并善于通過采購降價的方法直接提高利潤，一定要實現預算目標，進而將被動化為主動，在合理控制過程中增強新業務的盈利能力。

2.建立健全預算管理機制

在汽車零部件企業日常運營階段，可以整合長、中、短期相結合的財務預算管理體系。比如，把五年期財務規劃設定為框架，以此為依靠設定相應的目標與方法，把一年期財務預算作為基礎，最后將12個月財務滾動預測作為動態監控的方法，建設一個以財務為導向的業務邏輯和工作互為結合的體系，穿插至整個業務運行周期中，借此方式使企業預算管理體系執行階段更具有活力，全面了解車型未來市場及主機廠份額，優化存貨最佳儲備量，規避過剩及占用較多資金的情況[4]。在具體實施階段，可以將五年設定成一個預算周期，在每個財務年度的第三季度正式啟用，第四季度結束時閉合，整體規劃與測算后期五年的業務，其中要把第二年度的預算細化至各個月度內，而后的三年均將年度設為單位，每年均要如此往復循環。在具體到各個年度執行預算階段，也要參照本年度中每個月份的市場與客戶情況，以滾動形式預測本年度預算中剩余月份，更有效地控制預算與現實偏差，據此整頓企業對業務運行結果的期望值與管控方法。

3.提升預算編制質量

首先，把全口徑預算收支整合至績效管理內，而后把全過程管理融合至汽車零部件企業的收支范疇，要將后勤等非核心職能部門的收支情況作為重點管理對象，統一納入預算績效管理[5]。其次，規范制定企業的預算績效管理執行方法，有針對性地完善內控制度、完善預算管理程序；加強業財銜接過程，提升信息化建設水平；搭建項目投資管控流程，清晰設定各個部門的職責，加大對績效結果真實性的維護力度。最后，科學設定績效考核目標，使預算編制更加細致化。財務預算編制可以被視為汽車零部件企業財務管理工作的重要一環，汽車零部件企業作為營利性企業，應參照自身發展的現實需要，針對支出項目作出科學統籌規劃。在預算實施階段加大監管力度，發揮外部及內部審計的聯動性，合理設計與實施企業內部控制，使預算執行階段的監督合力形成有更強大支撐，進而把預算績效管理的作用充分發揮出來。

4.加大預算的執行與管控力度

當企業完成預算編制以后，便可以組織各個預算單位實施。汽車零部件企業是否能真正做好預算的管控、分析和執行，均和預算目標的達成情況密切相關。

在企業通過預算批準以后，應把各部門的年度預算設定為根本，實施下一步的季度、月度預算，進而更全面落實預算指標內各個業務流程、崗位，打造出全方位的責任管理模式，使預算真正成為企業日常生產、管理的“指南針”[6]。企業還需從全局上調整程序、權限，落實申報、審批等工作事宜，調整報告一定要得到董事會審批后方可生效。在現實執行階段，基于分解預算去建設一個預算分級授權機制，借此方式使各級預算目標均處于可控狀態中，及時發現異常狀況，盡早消除，進而為預算目標的順利達成提供保障。

四、結論

汽車零部件企業有效執行預算管理，不僅能增強自身的市場競爭力，還能輔助長期發展戰略目標的達成。因此，汽車零部件企業高層領導應給予預算管控一定的重視，科學調控投資過程、健全預算管理機制、有針對性地優化預算編制及落實預算的執行與管控工作等，從而保證預算管控質量，為企業的壯大和長期發展效力。