企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境與對策探討

高晉輝

（陽泉煤業(yè)太行地產(chǎn)投資管理有限公司，山西 陽泉 045000）

相較于國外企業(yè)成熟的管理經(jīng)營而言，我國全面預(yù)算管理的研究與應(yīng)用時間還不長，因此從最終獲得的效果來看，企業(yè)全面預(yù)算管理的作用未能得到全面發(fā)揮，亟須加強研究與完善。

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是一種開放式、自主式、價值化的戰(zhàn)略導(dǎo)向式管理方法，作為實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的有效工具和支持系統(tǒng)，它是公司針對未來期間重大資本支出、銷售、生產(chǎn)、管理以及財務(wù)各部門的作業(yè)方針與經(jīng)營策略的營業(yè)計劃書，通過明確的文字表達(dá)，明確劃分公司各部門之間的責(zé)任歸屬，并通過對資金的籌措及運用有計劃的執(zhí)行，隨時掌握公司的營運狀況。

2.全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

預(yù)算管理最核心的內(nèi)容就是預(yù)算，全面預(yù)算水平的高低直接反映了預(yù)算管理體系的完善程度，在實務(wù)操作的過程中完整的預(yù)算管理涵蓋了經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三個部分。

銷售預(yù)算是整個全面預(yù)算管理中編制預(yù)算的起點，它是預(yù)算中最為核心的內(nèi)容。在預(yù)算編制的過程中，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)明確之后，銷售預(yù)算要優(yōu)先于生產(chǎn)預(yù)算和管理預(yù)算進行編制，生產(chǎn)預(yù)算要優(yōu)于產(chǎn)品成本預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算要注重直接的料、工、費等內(nèi)容的預(yù)算和確認(rèn)；資本預(yù)算主要的編制依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)，尤其是全面考量資本預(yù)算中產(chǎn)生的銷售與生產(chǎn)、生產(chǎn)與資金等因素之間的內(nèi)在聯(lián)系。這些預(yù)算確認(rèn)之后構(gòu)成了全面預(yù)算的基本預(yù)算框架，也是編制預(yù)算財務(wù)報告的基礎(chǔ)性依據(jù)。因此，從全面預(yù)算管理的主線可以發(fā)現(xiàn)，起點是銷售預(yù)算而終點是財務(wù)報表，其他預(yù)算內(nèi)容貫穿于兩者之間，相互都具有密切的聯(lián)系。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理中面臨的主要困境

1.全面預(yù)算管理制度缺乏實效性

現(xiàn)階段，從企業(yè)對全面預(yù)算管理實施的基本現(xiàn)狀分析，很多企業(yè)已經(jīng)開始注重預(yù)算管理的應(yīng)用，并根據(jù)全面預(yù)算的需求設(shè)立了一定的組織結(jié)構(gòu)，但是這些組織結(jié)構(gòu)的人員基本上都是由財務(wù)人員兼職或者財務(wù)部門委派的。在這種情況下，全面預(yù)算的管理與財務(wù)混為一談，很多規(guī)制難以落到實處。還有一些企業(yè)沒有針對自身的實際情況制定全面預(yù)算制度，很多制度都是照搬照抄其他企業(yè)，導(dǎo)致在實際執(zhí)行的過程中缺乏連貫性。例如，編制預(yù)算的人員隸屬于財務(wù)部門，但是后期執(zhí)行由其他部門人員負(fù)責(zé)，而后者并不能充分理解前者的預(yù)算安排，導(dǎo)致預(yù)算方案得不到有效落實。

2.全面預(yù)算編制方法比較簡單

一般情況下，企業(yè)全面預(yù)算總目標(biāo)和部門分目標(biāo)都是由高層管理者提出的，下一級管理者根據(jù)預(yù)算的總目標(biāo)和分目標(biāo)再制定適合本部門的預(yù)算方案，預(yù)算方案制定之后要向上一級呈報，最終呈報到預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會根據(jù)不同的草案進行有效的平衡和調(diào)整，最終確定企業(yè)各個部門的預(yù)算方案，方案確定之后還會召開意見會議，對不適應(yīng)、不符合實際的預(yù)算進行調(diào)整。

現(xiàn)階段，很多企業(yè)在全面預(yù)算編制的過程中采用的主要方法是固定預(yù)算編制方法，這種預(yù)算方法與其他預(yù)算方法相比優(yōu)點是簡單易行，但是同樣也存在著一定的缺點。在市場經(jīng)濟環(huán)境復(fù)雜變化的過程中，影響企業(yè)發(fā)展的因素也瞬息萬變，銷售政策需要隨著市場的變化而不斷地調(diào)整，采用股東預(yù)算編制方法便會偏離實際的客觀情況。固定預(yù)算的編制方法工作流程有效性差，預(yù)算與實際情況相脫離，以及全面預(yù)算太過簡單、死板，使預(yù)算無法得到有效的貫徹執(zhí)行。

3.全面預(yù)算管理缺乏執(zhí)行力

現(xiàn)階段，企業(yè)中的全面預(yù)算機構(gòu)更多地將目光放在了預(yù)算的編制過程中，往往忽視其預(yù)算的執(zhí)行，實際上預(yù)算的執(zhí)行差異是直接反饋預(yù)算成果的根本指標(biāo)，對于全面預(yù)算而言具有重要的意義。如果只關(guān)注前期的預(yù)算編制而懈怠后期的執(zhí)行，將忽視預(yù)算中存在的根本問題。從我國企業(yè)的基本現(xiàn)狀來看，對全面預(yù)算執(zhí)行差異的分析與關(guān)注較少，因此難以發(fā)揮事中控制的作用，執(zhí)行力度不夠。

4.全面預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

企業(yè)實際執(zhí)行全面預(yù)算的根本目標(biāo)是通過全面預(yù)算計劃、協(xié)調(diào)、控制、考核的手段，達(dá)到企業(yè)價值最大化。現(xiàn)階段，很多企業(yè)其實對全面預(yù)算的認(rèn)識還存在一定的偏差，認(rèn)為預(yù)算只是控制費用，甚至一些企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算工作的開展是財務(wù)部門的工作，與企業(yè)其他部門關(guān)聯(lián)不大，其他部門只是報個預(yù)算數(shù)據(jù)就行。正是這種思想的誤導(dǎo)，導(dǎo)致很多企業(yè)忽視了全面預(yù)算具有資源有效分配和改進作業(yè)效率的功能。由于企業(yè)對預(yù)算的作用理解不夠，對預(yù)算管理的全過程重視不足，預(yù)算管理要達(dá)到既定的目標(biāo)是難以想象的。

5.全面預(yù)算管理缺乏有效考評措施

全面預(yù)算管理想要發(fā)揮真正的作用，就需要強化兩個主要環(huán)節(jié)，即預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評和激勵。但是，大部分企業(yè)制定的全面預(yù)算管理與員工的根本利益管理不大，很多考核指標(biāo)與激勵政策不對等，員工的積極性不高，造成這種現(xiàn)象的原因是人力資源復(fù)雜的業(yè)績考核，而財務(wù)部門復(fù)雜考評，兩個部門缺乏有效的信息交流和聯(lián)系，各自為政，薪酬與考評出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致員工利益與企業(yè)利益存在分歧，全面預(yù)算管理難以發(fā)揮相應(yīng)的激勵作用。

三、解決企業(yè)全面預(yù)算管理困境的對策

1.明確全面預(yù)算管理制度責(zé)任

俗話說“沒有規(guī)矩不成方圓”，良好的全面預(yù)算管理制度是實施的根本依據(jù)。企業(yè)要充分認(rèn)識到規(guī)章制度的作用，從細(xì)節(jié)處入手，從環(huán)節(jié)上出發(fā)，在明確全面預(yù)算管理方法的同時，強化責(zé)任的有效劃分，真正將預(yù)算中的內(nèi)容、方法、控制、執(zhí)行、業(yè)績評價的具體規(guī)定都納入管理制度中，保證每個工作環(huán)節(jié)都有章可守，有法可依。尤其是需要強化追責(zé)制，全面預(yù)算管理不同環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問題都能第一時間找到責(zé)任人，避免各個部門之間的相互推諉，通過預(yù)算管理流程細(xì)節(jié)的規(guī)范化、格式化、程序化，為全面預(yù)算管理奠定堅實的基礎(chǔ)。

2.完善全面預(yù)算管理編制方法

科學(xué)的、合理的全面預(yù)算管理編制方法是全面預(yù)算管理的核心。在完善全面預(yù)算管理編制方法的過程中，要注意從以下幾個方面入手。第一，以市場為導(dǎo)向，合理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算管理編制過程中需要考慮市場經(jīng)濟導(dǎo)向下預(yù)算目標(biāo)，目標(biāo)要合理把控在一定的范疇內(nèi)，不能過寬也不能過高。第二，積極采用彈性預(yù)算編制方法。這種方法能夠更加全面、準(zhǔn)確地考量市場變化因素以及企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展運行的基本變動情況，保證編制預(yù)算的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在合理的范圍之內(nèi)。第三，針對預(yù)算較高的企業(yè)需要靈活地加入滾動預(yù)算和零基預(yù)算的內(nèi)容，確保全面預(yù)算管理作用發(fā)揮最大化。第四，企業(yè)全面預(yù)算如果因預(yù)算涉及的資產(chǎn)及營業(yè)收入規(guī)模低，說明企業(yè)經(jīng)營相對簡單，預(yù)算影響因素也較少，那么就要權(quán)衡固定預(yù)算的使用，更好地保證全面工作的有序進行。

3.加強全面預(yù)算管理責(zé)任控制

全面預(yù)算管理中責(zé)任管控想要落到市場，就需要強有力的控制體系作為其實施的根本支撐，體系涵蓋的內(nèi)容需要有自上而下的責(zé)任預(yù)算控制，還需要有責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的控制，在這個過程中責(zé)任人是第一要素，激勵制度是第二要素，各部門的協(xié)調(diào)溝通是第三要素。通過這三個要素的相互協(xié)同發(fā)展，共同作用，最終才能通過信息溝通和反饋機制達(dá)到調(diào)控機制，加強責(zé)任控制的目的。

4.進一步明確預(yù)算導(dǎo)向

在以往的全面預(yù)算管理過程中，最主要的導(dǎo)向是利潤最大化。雖然預(yù)算雖然能夠在一定程度上反映出企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和財務(wù)狀況，但是問題重重，是企業(yè)短視的一種行為。新常態(tài)下的全面預(yù)算管理應(yīng)該以資本增值和企業(yè)價值實現(xiàn)為第一己任，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。

5.健全考評激勵機制

考核與獎懲是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，通過這兩種手段的實行才能真正將全面預(yù)算管理落到實處。如果沒有以預(yù)算執(zhí)行和完成情況為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算管理就會流于形式，全面預(yù)算就會失去應(yīng)有的控制力。因此，要制定明確的規(guī)章制度，依據(jù)科學(xué)、合理、有效的方法對各責(zé)任主體進行考核，并以此為依據(jù)對被考核對象進行獎懲，從而有效發(fā)揮責(zé)任主體和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

首先，要明確考核評價量化原則。績效考評指標(biāo)必須是可以量化考核，量化的指標(biāo)操作性強，定期對其考核，比較清晰、直觀，對預(yù)算責(zé)任主體指導(dǎo)性較強，可減少考核主體的隨意性、主觀性，從而達(dá)到公平合理的目標(biāo)。

其次，要建立一套量化、客觀、公正的指標(biāo)考核體系。這不僅僅需要將企業(yè)各級、各部門、各崗位的目標(biāo)進行有效的分解，還需要針對不同的需求合理地甄別具體的指標(biāo)系數(shù)，最終落實到每個個體身上，形成強有效的責(zé)任管控機制。因此，通過責(zé)任的劃分，強化業(yè)績和薪酬的聯(lián)系，建立多維度、多層次的預(yù)算目標(biāo)是考核體系完善的基礎(chǔ)。

再次，規(guī)避企業(yè)短視行為，促進長期獎勵與短期獎勵的相互結(jié)合，相互作用，是保證員工利益與企業(yè)利益一致的基礎(chǔ)。

最后，將全面預(yù)算目標(biāo)的實際完成數(shù)和原預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。因為預(yù)算目標(biāo)是總體發(fā)展目標(biāo)在該預(yù)算年度內(nèi)的具體化，將薪酬與預(yù)算考評結(jié)合起來，使每個員工更加關(guān)心企業(yè)整體的價值和整體的競爭優(yōu)勢，同時增加了員工的責(zé)任心。