基于裝載機行業的經銷商命運共同體體系建設

1" "背景

1.1" "國家制造強國戰略實施的必然要求

目前，世界各國積極發展制造業應對產業競爭。“十三五”期間，在央地政府支持和企業轉型升級的雙重驅動下，全國引發智能制造熱潮，制造業企業紛紛對原有工廠/車間進行自動化、數字化、網絡化升級改造，智能制造成為我國制造業發展新趨勢。2021年是“十四五”開局之年，我國將進一步落實制造強國戰略，以智能制造為主攻方向，發展好制造業，提升國際競爭實力。國家鼎力建設制造業的宏觀愿景下，各制造企業必然進一步優化生產與管理體系，助力國家發展。徐工科技著力建設經銷商命運共同體體系，保持經銷商的可持續發展，全面實現徐工科技的高質量轉型發展，增強企業市場競爭優勢，提升企業長遠發展實力，為國家制造業立足世界領先地位添磚加瓦。

1.2" "工程機械行業日趨激烈競爭態勢的強力驅使

目前裝載機行業面臨三大趨勢：一是競爭升級，從主要的價格、政策和服務競爭擴大到全生命周期、全價值鏈各環節的競爭;各廠家也推出針對用戶不同需求的個性化產品，另外隨著國四發動機切換的時間越來越近，行業產品迭代加快。二是調整加速，行業集中度加大，第一梯隊廠家占比越來越高，出現贏者多吃局面，二三流裝載機廠家逐步淡出行業。隨著固定資產投資增速下滑、相關資源市場的平穩以及挖機的替代效應，裝載機行業的競爭日趨激烈，市場需求將有所回落，市場需求不斷趨于穩定或者減弱時，市場競爭能力真正強大的經銷商才能脫穎而出，他們依靠強大的經營能力、牢固的市場基礎以及風險管控能力持續發展。徐工科技必須進行產業鏈與價值鏈升級，打通企業上下游，建立經銷商命運共同體發展體系，持續提升自身的軟性實力和長期競爭力。

1.3" "企業可持續發展，實現戰略目標的需要

2021年是十四五的開局之年，徐工科技在十四五期間提出了“三步走”的戰略目標，徐工科技將乘徐工變革之勢，堅定不移貫徹“一二三三四四”戰略經營指導思想體系和“三高一可”高質量發展觀，堅持技術創新和國際化兩大主戰略，通過建設經銷商命運共同體體系，形成規范化管理，強化經營銷售能力，實現內銷中大裝登頂，外銷產品持續保持行業第一的可持續發展目標，規模的提升可有效拉升企業的經營質量，資產運營效率更快更高，資金周轉效率更快，盈利能力更強，實現內部各體系、各價值鏈的提升，用高質量發展業績夯實珠峰登頂“三步走”基礎，全面實現事業部“三高一可”高質量可持續發展發展。

2" "主要做法

2.1" "頂層設計發展戰略，明確經銷商體系建設的路徑和目標

2.1.1" "充分研究行業規律，頂層設計發展戰略

徐工科技組織專人對裝載機行業規律進行分析、研判，總結出裝載機行業特性是以經銷代理為主的銷售模式。領導層組織多次專項會議進行討論，邀請內外部專家提出指導意見，決定實施開展經銷商命運共同體體系建設，以實現徐工科技裝載機發展的戰略目標。

徐工科技規劃經銷商命運共同體體系建設頂層設計，統籌經銷商發展戰略，指導經銷商發展思想。建立 “1+X”經銷商模式——每個區域要打造一家大的經銷商，其他經銷商為兩翼，“一龍多虎”，協同發展。徐工科技通過制度規定與相關章程強調經銷商持續經營的重要性，承諾市場上行、情況良好時，經銷商的盈利歸屬于自己;而市場下行導致的經銷商利潤虧損則由徐工承擔。

2.1.2" "科學診斷自身問題，明確發展計劃和路徑

徐工科技通過研討會、考察調研、對標分析等方式，梳理分析內外部存在的問題，并針對性制定經銷商發展計劃和路徑，組織專人廣泛開展實施方案調研，選定10家優秀經銷商進行全方位交流、宣貫;同時聘請外部咨詢公司予以專業指導，反復論證方案利弊，最終形成經銷商命運共同體體系建設總體規劃及實施方案。

2.1.3" "反復論證方案利弊，構建高效協同組織

為保障經銷商命運共同體體系建設順利實施，徐工科技成立了經銷商命運共同體體系建設管理委員會，管理委員會主任由事業部總經理親自擔任，負責對經銷商命運共同體體系建設工作進行決策、監督、協調、管理，經銷商管理委員會日常管理機構為市場管理部;在管理委員會的指導下，市場管理部、法務風控部、服務備件公司、營銷公司及各相關職能部門負責具體實施。

2.2" "完善制度流程，保障經銷商體系建設規范協同

2.2.1" "明確標準，建立經銷商全生命周期的規章制度

為規范制度流程，徐工鏟運組織修訂、完善《經銷商發展管理制度》《經銷商變更管理制度》《經銷商退出管理制度》《徐工鏟運特約經銷管理制度》《徐工鏟運特約經銷協議》，編制了《經銷商分級管理制度》，從經銷商發展、過程管理以及經銷商退出，系統地建立了經銷商全生命周期的規章制度。

2.2.2" "職能清晰，重構營銷渠道管理機制

徐工科技明確營銷大區、營銷中心、渠道主任、經銷商的職能職責，制定并發布了《渠道建設指南》和《產品推介指南》，編制并實施了營銷大區、營銷中心、渠道主任工資薪酬考核與獎勵方案。發布了《經銷商新建（提升）網點VI標準、支持方案及專項考核辦法》，建立了網點人員配置、政策支持及考核標準，更精準的支持及鼓勵各經銷商做好此項工作。

2.2.3" "補強人員，完善人才保障體制

徐工科技每個營銷大區配備1名渠道建設與管控主任，共計8名，專項負責推進渠道網點建設計劃、渠道能力提升，對經銷商實施全方位管理;同時設置培訓經理2～3名，負責組織、策劃、實施經銷商體系內相關培訓;每家經銷商設置1名渠道經理和1名培訓經理，負責承接徐工鏟運的工作部署以及組織經銷商內部具體工作開展。

2.3" "搭建信息化平臺，強化經銷商體系建設高效運行

2.3.1" "搭建全流程的信息平臺

建立并完善從徐工科技到經銷商再到市場銷售服務一線的全流程CRM信息平臺、GPS設備管理平臺、SAP系統、備件管理平臺以及電商平臺（見圖1），打通了各個信息之間的連接，將各自獨立的信息系統整合成為一個閉環和整體，解決了信息孤島問題;將經銷商所有業務流程實現信息化操作，從售前的客戶拜訪、銷售信息管理、計劃管理等到售中的合同管理、回款計劃管理等再到售后的服務備件、債權管理等進行業務流程全覆蓋。

2.3.2" "建立關鍵業務的集成管理平臺

利用物聯網客戶信息、電商平臺客戶信息、第三方平臺引流客戶信息以及線下銷售人員、服務人員走訪信息，建立全方位的銷售信息數據庫，并按行業商務特性建立銷售漏斗模型（見圖2），動態對市場信息進行跟蹤分析，預警短期需求波動，對三個月市場需求進行滾動預測。

經銷商銷售的每臺裝載機產品全面接入公司物聯網平臺（見圖3），在線設備3.5萬臺，每臺設備的實時工作信息都會上傳到云端，形成企業產品運行的物聯網大數據。同時，運用大數據分析可以直觀地為客戶提升產品運營的經濟指標數據，幫助客戶快速了解產品的創富生產力，更好地選擇和保養產品，以數據為客戶提供個性化增值服務。

2.3.3" "建立一體化的數據服務

對信息系統中的數據進行專項數據分析，為經銷商提供一體化的數據服務（見圖4）。融合CRM系統管理平臺和企業物聯網大數據，建立了行業細分市場的商業分析模型，對各行業、行政區域的設備開工及使用熱度進行分析比對，從而預測行業、區域的裝載機市場需求，通過產品分布統計、工況分析、保養提醒、故障診斷、歷史回放、資源調度、手機智能管家等功能提高售后服務效率、支持營銷服務決策。

裝載機銷量有兩個決定因素：一是參與度，二是成交率，通過對CRM系統管理平臺、移動CRM系統終端的數據提取，分析每家經銷商月度參與度和成交率，發現市場營銷中存在的問題，有針對性地幫助經銷商整改提升（見圖5）。

2.4" "科學制定評價體系，分級分類管理經銷商

2.4.1" "明確經銷商引入的標準和規范

徐工科技制定了規范化、標準化管理流程用以引入新經銷商，市場管理部與營銷中心是主要履職部門，負責目標經銷商的尋找、考察與發展計劃制定。新經銷商的初篩由營銷中心對企業負責人個人能力和不良嗜好、合作意愿、資信調查、銷售能力、風控能力及后市場能力的全維度評估，合格者由公司領導或市場管理部進行正式考察。可以發展的新經銷商則由市場管理部制定新經銷商發展推進計劃，營銷中心和各相關職能部門按照經銷商發展推進計劃執行，市場管理部跟蹤、落實、上報、修正。

2.4.2" "制定科學合理的評價體系

徐工科技制定合理、系統的經銷商評價體系，明晰經銷商的能力分布。該評價體系從戰略協同、專業專注、風險控制、能力突出五個方面對經銷商進行考核，相應職責部門在固定期間內，依照評分標準進行打分。其中，戰略協同包含發展戰略、組織完備度和管理規范五項指標，權重為10%;文化認同包含文化認同和網點建設兩項指標，這兩項指標是倒扣項，是經銷商必須具備及要完成的兩項;專業專注包含裝載機專營、網點符合度、人員匹配度、后市場能力四項指標，權重為35%;風險控制包括貨款挪用、業務真實性、銷售回款率、逾期管理能力、逾期期數及客戶債權管理能力六項指標，權重為15%;能力突出包含市場占有率、市場提升幅度、單網點銷量、銷售規模、銷售目標完成率五項指標，權重為40%。經銷商評價結果主要分為季度評價結果、半年度評價結果與年度評價結果。年度評價結果用以決定經銷商類別，是經銷商分級分類管理的基礎。

2.4.3" "規范經銷商評價結果的應用

徐工科技以年度經銷商評價結果為依據，細分經銷商類別，實施分類管理，對不同類別的經銷商制定不同的政策。年度評價考評總分在80分以上的經銷商為戰略經銷商，60～80分之間的為區域經銷商，50～60分之間的為項目經銷商，低于50分的為觀察經銷商。根據經銷商年度評價結果并報批通過的經銷商等級，與經銷商簽定相關支持政策。政策傾斜于戰略經銷商，在返利支持、季度對賭、區域政策、回款政策等方面加大支持力度。區域經銷商根據其區域市場實際情況給予相應的支持政策;項目經銷商與公司進行項目合作，由營銷中心重點監控其運營質量，重點防控風險;觀察經銷商原則上與其終止合作，按照《經銷商退出管理制度》中相關流程處理。

此外，經銷商分級管理實行動態評級，季度對所有經銷商進行一次考評回顧，每半年度針對個別經銷商進行微調，年度則重新劃分等級。

2.5" "線上線下結合，構建經銷商培育機制

2.5.1" "制定經銷商培訓的主要路徑

經銷商培育按照“制定培育政策策略—規劃區域調整和結構優化方案—設計經銷商組織培育改造計劃”的路徑進行落實。以經銷商年度評級、等級分類作為依據，從區域市場調整、經銷商培育等方面制定經銷商結構優化與培育發展的政策制度方針;再參照經銷商評級培育政策，針對性規劃各經銷商的區域調整、培育方案，優化經銷商整體結構，培育優質經銷商，提升經銷商體系的整體競爭力;最后綜合考量經銷商實力和能力狀況，制定培育改造經銷商的培育計劃。

2.6" "深入開展渠道建設

2.6.1" "渠道建設原則

一是金頂市場 gt; 銀腰市場 gt; 銅底市場 的原則。渠道建設需要遵守先建金頂市場，再建銀腰市場，最后填補銅底市場的原則，做到夯實金頂市場、完善銀腰市場、填補銅底市場。其中，金頂市場是指裝載機年市場容量大于200臺的地級市，銀腰市場是指裝載機年市場容量在100～200臺之間的地級市，銅底市場是指裝載機年市場容量在100臺以下的地級市。

二是占有率先強后弱的原則。市場建設順序遵循原則：首先建設占有率lt;10%的市場，再建設占有率10%～30%的市場，占有率gt;30%的市場暫不建設。

三是“三個靠近”的原則。按照“靠近客戶、靠近對手、靠近熱點”的原則選擇與確定網點選址。

四是金3、銀2、銅1 的原則。網點數量滿足“金3銀2銅1”的標準，即金頂市場要建成3～4個網點，銀腰市場要建成2～3個網點，銅底市場要建成1個網點，杜絕用信息點湊數。

五是精力專注的原則。渠道建設保持精力專注，其中，大區區長不低于50%的精力;中心主任不低于50%的精力;渠道主任不低于100%的精力;大區服務備件經理不低于20%的精力;經銷商不低于50%的精力。

六是“五個到位”的原則。網點建成后做實“五個到位”：網點形象到位、人員配備到位、服務備件到位、培訓培養到位、促銷會議到位。

2.6.2" "渠道建設的方法

渠道建設依照相應原則分步進行。以“金3銀2銅1”為標準，按市場種類確定市場內網點數量。按照“靠近客戶、靠近對手、靠近熱點”原則精確網點選址——首先在客戶集中的地方建設網點，保障快速跑動客戶，掌握客戶;在客戶比較分散的區域靠近對手建設網點;在對手和客戶都比較分散的區域，靠近工況熱點建設網點。并采用統一的品牌形象標識及產品宣傳手冊，統一徐工產品品牌形象。

網點建成后，依照“五個到位”原則進行網點建設。優化網點形象，通過“老點增新人、新點增老人”的方式配備人員，并在服務備件、培訓培養、促銷會議等方面進一步完善。

在管控和政策下方方面，網點側重二級、二代，弱化信息點。強調二代服務備件能力，特別是服務能力;政策下放至少70%，最大程度讓利;設置專職人員對二代進行支持和管控;對二代進行定期培訓;且保證二代符合“三個靠近”原則。

2.6.3" "深入開展產品推介

2.6.3.1" "產品推介原則

一是網點數量達標且占有率不足30%的市場。首先看網點數量是否滿足“金3銀2銅1”的要求;其次看起占有率，占有率分為兩檔：首先推介占有率小于15%的地級市，其次看占有率在15%～30%之間的地級市;最后看市場性質：先在金頂市場進行推介，其次在銀腰市場進行推介，最后在銅底市場推介（見圖6）。

二是“三個分析”的原則。對占有率小于30%的地級市進行市場分析，確保“五個到位”：網點形象到位、人員配備到位、服務備件到位、培訓培養到位、促銷會議到位，要求未到位的網點補齊到位。到位網點做好“三個分析”：首先分析客戶是否是大客戶還是散戶，其次分析重中輕工況以及連續作業時間;最后分析競爭對手，如柳工、龍工等（見圖7）。

三是“三個選擇”的原則。“三個選擇”指：首先選擇主打產品，3t級選擇一款產品，5t級選擇1～2款產品;其次選擇推介媒體和內容，通過網絡、路牌、電視、廣播、公交車廣告等宣傳平臺，推介內容為徐工裝載機7個特性：先進可靠、節能高效、舒適方便、多鏟30%;最后選擇精準政策，從價格、質保期、銷售模式、對賭支持以及產品試用上精準對標競爭對手，突顯徐工裝載機的顯著優勢。

四是精力專注的原則。產品推介保持精神專注，產品推介需要大區區長不低于20%的精力;中心主任不低于50%的精力;經銷商不低于50%的精力。

五是長期開展產品推介活動。通過長期開展中國好鏟車“鏟業英雄”爭霸賽活動、徐工大噸位裝載機俠客行活動、徐工裝載之王電商平臺活動等成熟品牌活動，展示徐工裝載機強悍性能及領跑優勢，廣泛宣傳徐工裝載機全面實力，通過與國家主流價值觀契合，提升徐工裝載機的品牌內涵和品牌粘度，提升品牌影響力，進而提升裝載機銷量。

2.6.3.2" "產品推介的方法

通過四個方向進行產品推介：一是細分行業，深入、細致分析區域內工況與客戶群體類別;二是精準對標，對區域內的競爭對手從產品、服務、政策、人員全面對標，分析優劣勢，找出短板;三是補強短板，針對自身弱項，采用“田忌賽馬”的思路，從產品系列、技術領先、大噸位等方面實施差異化策略;四是工廠支持，給予經銷商產品三包延長、工業游、兩個殺手锏、贈送備件等支持，推動產品推介。

2.6.4" "線上線下結合，強化培訓效果的驗證

徐工科技通過線上線下培訓結合的方式，培養經銷商企業法人、公司管理層和市場銷售服務人員拓展視野格局，增強經營理念和能力，完善管理系統能力，以及加深對伙伴關系和利益扶持理念的理解。線下培訓方式包括組織高端社團和機構交流、開展總裁/高管培訓班、開展廠商培訓體系課程、委派體系建設小組等。線上培訓主要是通過有空間提供線上免費課程，供經銷商學習。

2.7" "建立考核激勵機制，激發經銷商隊伍的良性動能

2.7.1" "制定企業內部考核激勵方案

徐工科技制定針對渠道主任、營銷中心主任等內部管理人員的考核機制，進行工資考核與專項激勵。渠道主任工資薪酬的100%與項目計劃完成率掛鉤，營銷大區區長、營銷中心主任工資薪酬的30%與項目計劃完成率掛鉤。

2.7.2" "建立對經銷商的多層次考核激勵方案

徐工面向經銷商網點建設、人員配置、促銷會議、產品價格、手續流程、銷售模式、貨款結算等方面設計了多維度、多層次的激勵方案。具體如下：

一是網點建設和人員支持。對于按照公司要求建成的網點提供支持，支持的標準如表1所示：

二是人員引進支持。按照人員引進政策給予支持，金額為銷售經理XX元/人，其中引進競品工作一年以上的優秀銷售人員獎勵XX萬元;服務備件經理XX元/人，引進的銷售及服務人員補貼標準，按照基本條件、素質能力、工作經歷、工作思路等分別給予評定。

三是會議支持。各類經公司批準的促銷會議按照會議舉行地點、實到人數給予費用支持，支持費用中包含申請的禮品。見表2。

四是分產品支持政策。全部產品分型號統一價格，定義為結算價。井下機、夾鉗、抓草機、雪犁、側卸、天然氣及叉裝機等變形機具產品另行制定統一結算價。單臺獎勵方法：單臺獎勵金額=合同金額×單臺獎勵標準，其中單臺獎勵標準是根據付款方式（全款、分期、融資租賃）制定不同的獎勵標準。大噸位產品單臺獎勵一單一價。

五是對賭政策。徐工科技主要根據經銷商規模和區域競爭態勢每季度制定對賭政策。徐工科技與經銷商在達成協議時，雙方對于未來不確定情況進行約定，如果約定的條件出現，徐工科技可以行使一種權利，如果約定的條件不出現，經銷商可以行使一種權利。

六是二手車置換支持政策。二手車置換支持政策主要適用于3-6噸裝載機產品，針對不同的型號采用不同的補貼金額比例，同時簡化二手車置換材料等相關手續，直接在合同中折讓，簡化經銷商的流程辦理手續。

七是分期銷售模式的支持政策。徐工科技支持經銷商對分期6個月以上銷售業務使用徐工財務公司商付通、金優貸，融資租賃平臺，因特殊原因無法使用上述平臺的分期業務，按照分期月數進行加價，分期加價標準按照分期月數的不同價格不同。

八是貨款結算支持政策。貨款結算采用現款結算的按照X%給予獎勵，用銀行承兌匯票支付貨款的，根據距承兌到期月數的不同，采用不同的收息標準。

九是特殊政策支持。對不同區域的經銷商，針對特殊情況給予政策支持，比如對經銷商運費給予支持;對回款時間給予支持;對寄售車存放期限給予支持。

3" "效果

經銷商命運共同體體系建設有效融合了戰略管理、目標管理、績效管理等多種管理工具和管理理念，提升了經銷商與徐工科技合作的緊密度與經銷商的忠誠度，經銷商隊伍迅速擴充。另一方面，經銷商命運共同體體系建設從戰略層面規劃了核心經銷商發展計劃，從資源與政策上保障了一批命運共同體型戰略經銷商培養與發展的效果，使經銷商結構得到優化。

經銷商命運共同體的構建，提升了經銷商經營和銷售能力和忠誠度，增強了經銷商的執行能力和市場價值增值能力，使雙方合作更加緊密，打造良性、生態的互助互贏合作關系，有利于提高組織效率和績效，具有很強的實踐性和較好的推廣應用價值。該項目的實施為社會提供了更多的就業機會，也鼓勵很多年輕人加入了工程機械行業，激發他們對該行業的熱愛。經銷商的管理能力也得到進一步提升，人員素質和能力得到全面提升，實現了廠商共生共榮共贏的良好生態圈。