基于TOC制約法的中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略案例研究

肖斐，陳凱佳

（商丘工學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，河南 商丘 476000）

0 引言

“十四五”期間，中國(guó)將全面進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“十四五”企業(yè)變革和發(fā)展的“新基建”[1]。在大勢(shì)所趨、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要、來自客戶端的倒逼機(jī)制以及技術(shù)發(fā)展的引領(lǐng)等驅(qū)動(dòng)作用下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)成為數(shù)字化時(shí)代制造企業(yè)謀求生存和發(fā)展的重要出路，諸多制造企業(yè)都在積極尋求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與數(shù)字技術(shù)的融合[2]。

近幾年來，國(guó)內(nèi)學(xué)者聚焦企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理論機(jī)理和實(shí)踐路徑開展了卓有成效的研究。任保平理論研究數(shù)字經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展的邏輯是企業(yè)層面形成新的盈利模式，從制造端、供應(yīng)鏈到銷售端實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，通過這些數(shù)據(jù)判斷消費(fèi)需求，并提高產(chǎn)業(yè)鏈效率。李輝[3]等按照機(jī)制--路徑--對(duì)策的分析入手，從業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品理念、思維模式、組織結(jié)構(gòu)等角度闡述企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)制，從轉(zhuǎn)型模式選擇、商業(yè)模式創(chuàng)新、敏捷組織打造、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理等層面考察企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，設(shè)計(jì)包括技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的轉(zhuǎn)型政策體系。高卉杰等深入分析中小企業(yè)數(shù)字化發(fā)展典型實(shí)踐，概括總結(jié)中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑、指出推動(dòng)智能制造的未來發(fā)展趨勢(shì)。張夏恒[4]基于調(diào)研數(shù)據(jù)，分析中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型障礙、驅(qū)動(dòng)因素并提出針對(duì)性的轉(zhuǎn)型路徑建議。孫新波等從數(shù)據(jù)賦能視角實(shí)現(xiàn)敏捷制造的過程進(jìn)行案例研究，詳細(xì)解釋制造業(yè)企業(yè)通過數(shù)據(jù)賦能實(shí)現(xiàn)敏捷制造的過程。蘇鐘海等從組織賦能視角研究制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的機(jī)理，組織賦能主要包括組織結(jié)構(gòu)賦能、組織成員賦能、組織資源賦能。

綜上所述，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐的深入推進(jìn)，國(guó)內(nèi)一些研究已經(jīng)開始關(guān)注企業(yè)層面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了重要參考，但受企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、人力資源、資金支持的內(nèi)在約束，針對(duì)中小制造型企業(yè)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏可操作性的過程策略研究，在轉(zhuǎn)型路上還沒有先例可循，也缺乏最佳實(shí)踐案例。有鑒于此，基于TOC制約法的思維模式以及五大核心步驟運(yùn)用機(jī)制，探尋中小制造型企業(yè)成功實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略并構(gòu)建模型，以期給中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒與差異化復(fù)制的可能。

1 基于TOC制約法基運(yùn)行機(jī)制的基礎(chǔ)分析框架

TOC最重要的貢獻(xiàn)在于企業(yè)如何集中利用有限的資源以達(dá)到最大的收益，但“局部效益規(guī)則”在企業(yè)中觸目皆是。按照TOC五步驟，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一旦確定企業(yè)生存和發(fā)展的制約因素，就需要挖盡內(nèi)部資源，并令其他一切“遷就”它時(shí)，就需要打破“局部效益規(guī)則”，不應(yīng)該再基于局部效益的思維，而要從上而下，從下而上去考慮整體效益，這不是一件簡(jiǎn)單的事。在組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)需要適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，通過組織設(shè)計(jì)提高對(duì)資源的整合效率以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；在組織成員方面，一方面需要打破舊有的思維模式，具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維，一方面要求員工打破部門之間的藩籬[5]。在資源方面，讓組織資源都能鏈入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從而驅(qū)動(dòng)資源的整合，提高資源的高效協(xié)同，提高組織資源的響應(yīng)能力。基于TOC制約法的思維方法以及五步驟的機(jī)制，探尋中小制造企業(yè)成功實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略，據(jù)此構(gòu)建基礎(chǔ)分析框架，如圖1。

圖1 基礎(chǔ)分析框架

2 案例描述

A企業(yè)成立于2000年，經(jīng)過21年的發(fā)展，現(xiàn)在是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的水性涂料生產(chǎn)制造型企業(yè)，產(chǎn)品主要涵蓋建筑水漆、家裝水漆、工業(yè)水漆、輔料等四大類，現(xiàn)有員工300多名，年銷售額達(dá)2億元。

A企業(yè)借著建筑涂料發(fā)展的契機(jī)，憑借創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)韌不拔的摸索、逐步在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，但企業(yè)管理的問題日益凸顯，2012年前后，不良效應(yīng)已經(jīng)嚴(yán)重影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)，客戶投訴發(fā)貨慢，發(fā)錯(cuò)貨，內(nèi)部訂單執(zhí)行不及時(shí)，采購、物流跟不上，成本核算困難，各部門之間的抱怨越來越嚴(yán)重等。A企業(yè)實(shí)際控制人機(jī)緣巧合地接觸到TOC制約法的企業(yè)管理思維模式，果斷引進(jìn)管理人才，從此踏上了以有效產(chǎn)出為指導(dǎo)理念的企業(yè)管理實(shí)踐之路。成立決策小組，基于TOC思維模式，分析公司發(fā)展過程中的制約因素并采取行動(dòng)。為此，在組織結(jié)構(gòu)方面，成立運(yùn)營(yíng)管理部，對(duì)接銷售人員的訂單與內(nèi)部任務(wù)的分配與管理；樣品部與生產(chǎn)部分離，直接接受樣品訂單。整合內(nèi)部資源，在物料采購、訂單執(zhí)行、物流、成本核算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等方面尚不能得到很好地解決。決策小組最終討論決定引入ERP系統(tǒng)。為確保ERP的順利實(shí)施，成立以中層管理人員為主要成員的ERP實(shí)施小組，帶動(dòng)各部門、各環(huán)節(jié)都圍繞ERP的推行進(jìn)行協(xié)調(diào)與配合，一方面順利實(shí)施ERP，一方面能夠滿足市場(chǎng)供給。

ERP的引進(jìn)與使用基本解決了財(cái)務(wù)核算、訂單執(zhí)行、采購和物流等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程存在的管理，但此時(shí)A企業(yè)擁有的產(chǎn)能，比市場(chǎng)愿意給的訂單要高得多，制約因素回到市場(chǎng)。塑造品牌，借助合適的平臺(tái)加大推廣與宣傳，提升銷售人員整體素質(zhì)是必經(jīng)之路。決策小組又一次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成立市場(chǎng)部和銷售中心。統(tǒng)一設(shè)計(jì)CIS，通過傳統(tǒng)媒體與新媒體融合進(jìn)行廣泛傳播。繼續(xù)在重點(diǎn)市場(chǎng)投放高鐵站、高速戶外、火車站、電視、交通廣播等傳統(tǒng)媒體的廣告；另一方面，立足官方網(wǎng)站開展SEO、SEM網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，與百度、258等第三方服務(wù)商深入合作；借助微信公眾號(hào)社交媒體平臺(tái)開展用戶管理與服務(wù)；通過百家號(hào)、視頻號(hào)、抖音等新媒體平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)，進(jìn)一步提升企業(yè)形象。

銷售能力的提升又會(huì)令制約因素回到生產(chǎn)。涂料行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，生產(chǎn)系統(tǒng)也成熟起來，從投料、生產(chǎn)到計(jì)量、調(diào)色、包裝、碼垛整體智能化已經(jīng)在三棵樹等一線品牌中成功實(shí)施，成效顯著。A企業(yè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過實(shí)地考察、學(xué)習(xí)，并結(jié)合公司實(shí)際情況，深入與設(shè)備公司一起梳理生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，最終達(dá)成現(xiàn)有業(yè)務(wù)場(chǎng)景與數(shù)字化應(yīng)用完美結(jié)合的解決方案。A企業(yè)的生產(chǎn)智能化在2年內(nèi)正式投入運(yùn)行，截止到2020年，員工達(dá)300多人，銷售額2億元以上。

A企業(yè)管理數(shù)字化也在逐漸實(shí)施。打通ERP生產(chǎn)系統(tǒng)功能模塊，使用釘釘提升外勤人員管理、OA管理等效率與效果，借助微信公眾號(hào)訂單系統(tǒng)的打通，提高訂單的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，采用二維碼付款、電子簽章等給業(yè)務(wù)成交帶來極大便利。

3 案例討論

3.1 找準(zhǔn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)

A企業(yè)借助TOC制約法的思維模式時(shí)時(shí)思考影響企業(yè)運(yùn)作的制約因素是什么。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大環(huán)境中，A企業(yè)的數(shù)字化之路是從企業(yè)發(fā)展的制約因素切入的。

3.2 數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施

圖2 找準(zhǔn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)

對(duì)中小企業(yè)而言，由于資源有限，力量薄弱，數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式一般是“他轉(zhuǎn)”帶動(dòng)“自轉(zhuǎn)”。因此，中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，不停關(guān)注同行業(yè)一流企業(yè)，對(duì)標(biāo)自身發(fā)展；緊盯上下游企業(yè)，利用上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)同倒逼自身轉(zhuǎn)型，不斷提升企業(yè)各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的數(shù)字化水平，積極引入大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等保障性信息技術(shù)和服務(wù)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從制約因素切入，一旦確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的環(huán)節(jié)，就想辦法強(qiáng)化它，從保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型順利實(shí)施的角度管理企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要組織成員、組織結(jié)構(gòu)、組織資源方面保障。

在組織成員方面有3個(gè)關(guān)鍵因素：①?zèng)Q策者具備數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維。決策者數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維活躍，轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈，認(rèn)知與理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)涵、優(yōu)勢(shì)與必要性，在企業(yè)決策者帶領(lǐng)下的決策小組以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組，管理思維明確原則問題，沒有把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看作純科技項(xiàng)目而置身事外，而是懂得什么才是最重要的，是一定要盯緊的，有關(guān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)的資料是重要的，要懂得活用這些為數(shù)不多但極為重要的資料，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，以能夠挖盡內(nèi)部資源的潛能，最終收獲整體效益。②加強(qiáng)中層管理人員管理與整體素質(zhì)水平的提高。實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求高度整合資源，但“局部效益規(guī)則”在企業(yè)中觸目皆是。作為中層管理人員，是公司生存與發(fā)展的中堅(jiān)力量，一般負(fù)責(zé)某個(gè)部門或者某項(xiàng)業(yè)務(wù)，通過他們承上啟下的橋梁作用，促使組織戰(zhàn)略與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求轉(zhuǎn)變員工的部門心態(tài)。員工是很難超越自己部門的責(zé)任去思考問題的，每個(gè)人的思路都是部門性的，現(xiàn)在需要員工打破部門之間的藩籬[1]，部門負(fù)責(zé)人在其中扮演的角色重要性不言而喻。不難理解，這需要大量的教育培訓(xùn)，尤其是對(duì)中層管理人員，需要涉及相應(yīng)的培訓(xùn)課程，如制約因素管理、遷就、加快工作流程、改掉局部思維等。③企業(yè)內(nèi)部必須有“懂行人”。“懂行人”一方面能夠發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求，填補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)場(chǎng)景與數(shù)字技術(shù)應(yīng)用之間的鴻溝；一方面需要切身參與，沉浸其中，辛勤耕耘，發(fā)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的場(chǎng)景化痛點(diǎn)，有能力與數(shù)字化服務(wù)商精準(zhǔn)對(duì)接，設(shè)計(jì)真正創(chuàng)造價(jià)值的數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

在組織結(jié)構(gòu)方面，成立決策小組，成立以中層管理人員為主的數(shù)字化轉(zhuǎn)型小組，實(shí)現(xiàn)對(duì)信息高效流通的需求，職能部門間不再各自為是，而是圍繞數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)，打破邊界，在結(jié)構(gòu)上降低信息傳遞的中斷頻率和傳輸黏性，提供信息傳輸?shù)馁|(zhì)量和效率，提高對(duì)資源的整合效率。適時(shí)的成立運(yùn)營(yíng)管理部、市場(chǎng)部、銷售中心、研發(fā)中心、樣品部與生產(chǎn)部分離等均是為了明確角色定位與職責(zé)分工，保證業(yè)務(wù)流程的順暢。

在組織資源方面，通過組織制度、規(guī)則和辦法等提高組織成員參與經(jīng)營(yíng)的可能性，銷售額與銷售部、運(yùn)營(yíng)管理部、生產(chǎn)部、樣品部、研發(fā)部、工程部等部門全部與銷售額掛鉤，采用“底薪+銷售額提成”的薪酬結(jié)構(gòu)，在薪酬結(jié)構(gòu)的激勵(lì)模式下，各部門工作聚焦有效產(chǎn)出（銷售額的提升），有效打破局部效益規(guī)則，聚焦整體效益的實(shí)現(xiàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的重要抓手，并隨著數(shù)字化的逐步深入，組織資源越來越數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和聯(lián)網(wǎng)化，越來越容易高效協(xié)同。特別強(qiáng)調(diào)的是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的需求、企業(yè)內(nèi)部資源等動(dòng)態(tài)變化，當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型環(huán)節(jié)順利實(shí)施后，需要轉(zhuǎn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，要重新檢查組織資源，優(yōu)化流程制度，確保數(shù)字化環(huán)節(jié)移動(dòng)后，組織資源的重新定向與調(diào)整。

3.3 中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型

制約著中小制造型企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一般是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程管理、營(yíng)銷與銷售、生產(chǎn)制造等。生產(chǎn)運(yùn)作的改善，會(huì)令制約因素移向市場(chǎng)，而銷售能力的提升又會(huì)令制約因素回到生產(chǎn)，企業(yè)管理也需要不斷地提升，每當(dāng)制約因素移動(dòng)，而企業(yè)還沒有準(zhǔn)備好時(shí)，企業(yè)的表現(xiàn)就會(huì)直線下降，因此，需要不停判斷與思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型，結(jié)合自身發(fā)展階段和核心需求，從最關(guān)鍵環(huán)節(jié)、最急需改進(jìn)的環(huán)節(jié)，作為數(shù)字化應(yīng)用和轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)，局部環(huán)節(jié)先動(dòng)起來，充分調(diào)動(dòng)和整合內(nèi)部資源，促使數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功。中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型見圖3。

圖3 中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型

4 結(jié)語

基于TOC制約法思維模式及五大核心步驟的機(jī)制對(duì)A企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)踐進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，構(gòu)建了中小制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略模型。深入分析案例實(shí)踐的過程，從企業(yè)主體出發(fā)，將組織成員保障、組織保障與組織資源保障在實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的作用進(jìn)行了詳細(xì)描述，使數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略更有實(shí)踐價(jià)值，值得同行業(yè)或者不同行業(yè)的中小制造企業(yè)，甚至大型制造型企業(yè)以借鑒和參考。