發電企業運營期的資金管理研究
——以Z 發電企業為例

趙磊ZHAO Lei

（國能浙江舟山發電有限責任公司，舟山316012）

0 引言

我們國家電力體制改革自20 世界80 年代開始，以政企分開、廠網分離、主輔分離的方向，一步一步的向前邁進。自2015 年以來，輸配電價的試點運行，更是將電力體制改革推進了一個新的歷程。2021 年，隨著煤炭市場價格的不斷高企，大用戶直供交易和競價上網等規模的不斷擴大，發電企業的盈利能力水平遭受大幅度的削弱，“計劃點、市場煤”的矛盾進一步凸顯，火電行業整體處于虧損的經營局面，發電企業的生存環境極度惡化。如何在不斷惡化的市場環境中生存下來，將會是發電企業無法逃避的一個問題。現金流對于一個企業而言的重要程度，就如有人身體流動的血液一樣，其重要性不言而喻[1]。在現有的電力市場交易模式下，如何通過精細化的資金管理，有效提升資金管理的安全性、流動性、效益性，將會成為提升企業盈利能力的一個手段。本文以Z 發電企業為例，通過對Z 發電企業的資金管理現狀進行剖析，制定出行之有效的具體措施，以期進一步提升資金管理能力和創效水平。

1 發電企業資金管理現狀

為了促進企業的良好發展，需要結合自身情況制定出科學完善的財務管理模式（如圖1 所示），實現企業運營資金的合理調控。Z 發電企業隸屬于一中央企業，地處浙江省，為火力發電行業，企業占地面積97 萬平方米，裝機容量650MW，作為該市的主要電源點，為地方的經濟發展提供強有力的電力支撐。2020 年，Z 發電企業實現凈利潤0.1億元，年折舊攤銷額約1.3 億元。

圖1 企業財務管理基本內容

Z 發電企業對資金管理做了以下工作：制定發布資金管理的相關制度，對資金計劃的填報、資金支付審核、網銀U盾等保管和貨款回收等方面進行規定，構建了資金管理制度體系；以年、月、周資金預算為源頭，開展資金支付計劃管理，規避了資金沉淀的風險，一定程度上減少貸款本金占用時間；除通過短期借款、長期借款進行融資外，抓住貼現利率較低的窗口期，通過買方付息方式開具承兌匯票約2.7 億元，融資利率水平得到一定程度降低。Z 發電企業的資金管理執行收、支兩條線進行管控，收入賬戶當日收到的電費等回款后自動歸集。2020 年現金流量情況如下：經營活動現金流入15.8億元，經營活動現金流出10.6 億元，凈額5.2 億元；投資活動現金流出0.99 億元，凈額-0.99 億元；籌資活動現金流入5.6 億元，籌資活動現金流出11.0 億元，凈額-5.4 億元。截止2020 年12 月31 日，Z 發電企業帶息負債共計11.9億元，其中：短期借款和一年內到期的長期借款4.6 億元，應付票據2.7 億，長期借款4.6 億元，長短貸比例為1.56∶1，速動比率 0.16。

2 Z 發電企業資金管理存在的風險點

2.1 回款與支出的不匹配性 根據Z 發電企業的購售電合同中的相關條款，在正常情況下，上月售電款項，在次月底前能夠完成回款。但在Z 發電企業生產經營過程中，月度上旬，一般支付上月底的單據付款，月中中旬，發放工資、繳納稅款等需要支付一定的現金，月度下旬，需要支付煤款等大額資金。由于售電回款期在月末，造成回款和支出存在一定的時間差，不能完全做好匹配，致使低余額的資金管理存在較大的難度[2]。

2.2 短貸比例過高 由于Z 發電企業屬于資金密集型行業，投資大，回收期長。但在Z 發電企業中，短期貸款比例較大，雖然在一定程度上，可以為Z 發電公司帶來融資成本上的降低。但是從發電行業發展經營趨勢來看，“計劃電、市場煤”這個矛盾焦點在特定時期內及其突出。發電企業售網電價由物價局等政府的手進行審批，而發電企業中占比近70%的煤炭成本，則執行市場化價格。兩者皆不受發電企業控制，一旦煤炭價格飆升，發電企業的現金流安全風險極大，從穩健性經營角度來看，使用短期資金支撐長期資產的投資存在較大的風險性。

2.3 速動比率太低 速動比率是速動資產和流動負債的比率，用來衡量企業流動資產中能夠快速變現用于償還流動負債的一個指標[3]。通常情況下，普遍認為，速動比率維持在1 以上，是一種較為正常、理想的狀態，尤其是在資本密集型企業中。從Z 發電企業的指標來看，其速動資產比率為0.16，遠遠低于1。雖然Z 發電企業可以取得集團內的部分資金支持，但速動比例的過低，一旦遇到信貸規模收緊，市場遍地缺錢，Z 發電企業的資金鏈的安全將會受到極大的挑戰和壓力。

2.4 一年內到期貸款金額較大 從Z 發電企業的帶息負債和2020 年現金流情況來看，一年內需要歸還的貸款7.3 億元，2020 年經營活動現金流量金額5.2 億元，投資活動現金流量金額-0.99 億元，主要為技改項目的投出。如果Z 發電企業不能取得新增融資授信，僅僅依靠自身的凈利潤和折舊作為來源，歸還到期的貸款和票據的壓力極大，一定程度上影響Z 發電企業的資金鏈的安全。

3 Z 發電企業運營資金管理存在的缺陷

3.1 企業運營資金短缺，使用效率低 為了使企業能夠保持正常的經營運轉，需要給予足夠的資金保障[4]。但是通過分析Z 發電企業的整體情況來看，資金短缺現象較為嚴重。企業的運營資金主要來源于投融資和金融企業的貸款，企業在向金融機構申請貸款的過程中通常會涉及到較大的資金量，并且存在一些限制性條件時，使企業在融資過程中受到不同的阻礙，進而影響到企業正常的生產經營活動。除此之外，企業在運營資金管理方面存在管理結構不平衡的情況，令企業資金管理工作存在不合理之處。加上相關財務管理人員在企業運營資金管理方面不具備較高的專業性，導致運營資金管理方式較為落后，降低了企業運營資金整體水平。由于這類情況的存在，使企業運營資金較為緊張，對后續企業的經營生產帶來阻礙因素時，企業的經濟效益不能夠得到有效提升。

3.2 企業運營自檢管理的監控與預算機制不健全 通過分析Z 發電企業的運營資金管理情況可以得知，企業在資金使用全過程方面缺乏有效的監督機制。相關機制不夠健全造成企業在運營管理過程中很多問題不能夠得到及時有效地解決，在事前、事中以及事后動態管理中不能夠進行實時監控[5]。未能清晰明確各項資金的使用明細業務，并且監督與控制過程中或多或少地受到人為因素的影響。由于企業運營資金在監督管理方面缺少科學性與系統性，所以在實際執行過程中即便擁有一定的監督機制，但是各項制度的落實存在欠缺，令管理制度流于形式，不能夠對企業的資金進行有效的監督管理。除此之外，企業在預算管理所需的數據編制方面也存在一定的缺陷，由于預算編制人員的業務能力水平參差不齊，預算數據填報的準確性和完整性扔存在較大的提升空間。不利于企業從整體方面進行運營資金預算管理，各個部門之間未能保持良好的協調性與合作性。這樣的情況對企業預算管理工作造成不利影響，阻礙了各個部門之間的協調配合，另外，由于預算管理工作沒有對考核機制給予足夠的重視，導致當前缺乏高效、科學的預算考核機制，讓企業預算管理工作整體效果受到影響。

3.3 企業運營資金管理組織結構相對落后 通過分析Z 發電企業運營資金管理情況可以得知，企業在內部結構仍然運用傳統的工作模式，組織結構較為落后[6]。在實際工作過程中，會呈現出混亂、低效的問題，嚴重制約了企業后續工作的有序發展。同時，Z 發電企業內部治理不平衡的問題也會制約企業各項規章制度的有效落實，難以提供科學合理的基礎保障，造成企業內部各類信息不能夠實現及時交流造成了信息失衡現象。信息的失衡不僅會影響到企業相關工作的有序推進，也會對企業運營資金管理決策的制定帶來干擾。如果企業在制定運營資金管理決策的過程中沒有得到足夠的信息支撐，企業領導層便會依據個人主觀判斷進行決策的制定，導致各類決策制度難以適應情勢多變的市場環境，對于企業運營資金管理工作帶來不利影響。企業想要進一步提升運營資金管理工作的總體水平，需要對這種情況給予足夠的關注，結合實際情況制定出有效地解決策略，為企業將來的發展提供可靠保障。

3.4 對流動資產與負債的管理欠缺 企業的流動資產包括企業自身的流動貨幣資金以及應收賬款等等，在Z 發電企業運營資金管理過程中，雖然這類款項制定出詳細全面的管理制度，但在執行過程中，由于各種原因，使得在管理過程中仍然存在瑕疵，無法構建出迎合企業發展需求的資產結構。流動負債主要是企業短期所借入的資金主要來自于金融機構的短期貸款[7]。金融機構在審核貸款請求的過程中會制定出較多的限制條件，并且會認真審查企業經營盈利情況，判斷企業綜合條件是否能夠迎合各項貸款條件。如果企業在信用資質、經營能力、發展前景等方面不能夠滿足相應的貸款要求，則難以順利獲得墊款申請的批準與發放。在這樣的情況下，企業在使用這部分資金的過程中存在一定困難。因此，Z 發電企業需要積極改善企業的運營模式，促進運用資金的穩定性，保證企業經營工作的良好發展。

圖2 企業運用資金循環示意圖

4 提升發電企業資金管理效能的應對措施

4.1 提高凈營運資金規模

作為一個火力發電公司，凈營運資金規模的大小直接影響著企業的安全穩定運營。Z 發電企業應該站在保障企業長期穩定運營的角度上，合理提高凈營運資金的規模，使得Z 發電企業在現有的“計劃電、市場煤”的形勢下，才能夠在市場競爭中站穩腳跟，才能夠保證企業長期穩定運營，生存到最后。企業應當對現有資金進行全面的分析，進行資金與資源的整合利用，使企業閑散資金能夠通過整合充分利用到投資項目當中。除此之外，企業內部也需要結合實際情況建立生產信息系統，通過信息系統可以及時了解和采集企業生產信息，判斷企業的經營生產情況，以便于定期對其進行梳理分析，確保企業生產情況能夠與信息系統的生產信息保持一致。如此一來，企業可以根據生產情況制定出科學完善的經營對策，保障企業生產工作的有序進行，充實企業的流動資金。對企業運營資金進行信息化管理，運用現代化計算機技術對企業運營資金使用情況與運轉情況進行全面地掌握，實時監測企業運營資金在內部的流動情況。通過進行企業運營資金的信息化管理可以更好地掌握各個部門運營資金的整體情況，降低企業閑置資金的沉淀，促進了企業運營資金的周轉速率。這樣可以使企業自身的資金存量得到有效提升，保障各項工作的進行擁有足夠的資金支持。將大數據技術運用于企業資金信息化管理當中，能夠依據科學的統計與分析方法對投資項目進行科學合理的資金分配，進而保障企業資金的合理運用，降低企業運營資金的風險。

4.2 強化運營資金管理監控與預算機制

一方面，企業需要對運營資金的監管管理機制進行重點關注，完善當前的資金配置制度[7]。由于企業運營資金較為有限，所以資金的配置過程也是梳理企業經營項目的過程，需要在資金配置過程中適當向企業重點項目于緊急項目傾斜，保證這些項目的順利進行。對于發展潛力較大的項目也可以提升支持力度，對于一些可能出現經營風險的業務項目則可以適當降低資金投入。企業在對項目進行投資之前需要對各個項目的實際情況、發展趨勢進行全面的分析與調查。對項目發展過程中可能存在的問題進行深入研究，了解問題情況出現的誘因以及后續影響。如果問題較為棘手且難以在短期內得到有效解決，企業需要適當降低對此類項目的投資比例，避免資金占用過多影響到企業其他項目的發展，導致企業其他項目的經營效益降低。

另一方面，完善運營資金管理的預算機制。在這項過程中，需要對企業資金預算數據上的編制進行優化，促進企業各個部門與各個項目的協調配合。認真分析企業將來發展過程中的資金需求，收集分析當前企業的經營發展數據，依據將來的發展形勢調整預算機制。在此過程中，需要對企業發展中的預算數據進行持續性監督，了解預算編制的實際執行情況，確保預算編制在執行過程中保持規范性與合理性。另外，需要健全當前的預算方面考核機制。在形成了相應的預算編制之后，需要將其交于專門的審核機構進行審核。對有關預算編制的考核指標進行詳細劃分，確保預算編制的高效執行。

4.3 優化創新企業運營資金管理組織結構

首先，企業應當從管理理念上進行創新，不要受到以往運營資金管理理念的制約，培養變革與危機意識，進而為企業運營資金管理組織結構創新開辟路徑。其次，企業在經營發展過程中需要保持暢通的內部信息傳遞通道，適當減少管理層級。不僅可以有效降低管理成本，還可以促進管理工作的有效性，提升了運營資金管理工作整體水平。最后，在企業運營資金管理過程中應當堅持人性化管理，重視員工自身的發展，秉持以人為本的管理理念，使員工能夠從以往的工作束縛中掙脫出來，釋放員工的創新力，為企業制度的創新優化提供有利條件。

4.4 加強對流動資產與債務項目的管理

對于火力發電企業來說，較大規模的使用短期資金用于長期資產的投入，一定程度上緩解了企業的資金成本，但在一定程度上又加大了企業的財務風險。Z 發電企業應該站在穩定經營的角度上，優化帶息負債的比例結構，將一部分的短期負債轉換為長期負債，以抵抗市場風險。由于企業主要通過流動負債進行融資，所以企業需要針對這種情況，加強對流動負債的管理。企業也可以通過建立資金模型來全面了解企業的資金量，合理分配企業日常資金需求，對預付賬款、應收賬款以及票據等進行持續性監督，降低企業資金占用率，保障流動資金的充足。

4.5 全力爭取新增授信

Z 發電企業的融資渠道來源有兩個：銀行貸款和應付票據。站在Z 發電企業的角度上來看，常規途徑也僅僅有此兩項。Z 發電企業要充分與銀行等貸款機構進行溝通，利用其穩定的現金流回款優勢，全力爭取各個銀行機構的融資授信，切勿將雞蛋放在一個籃子里，以保障現金流的充足穩定供應。

4.6 合理安排資金支付

針對Z 發電企業的資金支付計劃安排，可以按照資金支付的重要性和緊迫性上，對資金支付的內容進行等級劃分，如：緊急重要為A 級，緊急不重要為B 級，不緊急重要為C 級，不緊急不重要為D 級。通過分類，合理安排好資金支付節點，有效提升資金管理效能。

4.7 有效控制技改項目投資

作為發電企業，在影響到機組發電的安全性和穩定性方面的技改投入是必要的，也是必須的。但除此之外，技改項目的投資必須要考慮項目投入的經濟性，必須對項目進行經濟性評價，一定要樹立“今天的投入就是企業未來的成本”的理念，減少一些不必要的投入，方能讓企業越走越遠，越走越好。

5 結束語

本文以Z 發電企業的資金管理現狀為例，對Z 發電企業的資金管理現狀進行了分析和研究，能在如今煤炭市場價格大幅度飆升的市場下，依然能夠活下去，走下去。亦希望其他發電企業能夠有所借鑒，確保資金鏈的安全和充足。