淺談EPC 設計管理中的制度管理

樊軍 FAN Jun；張宇 ZHANG Yu；吳家俊 WU Jia-jun；余俊強 YU Jun-qiang；趙智奇 ZHAO Zhi-qi

（中國建筑一局（集團）有限公司華南區域公司，深圳518067）

1 EPC 設計管理制度建設的背景及原因

EPC（Engineering Procurement Construction）設計采購施工一體化，是工程總承包的主要模式，工程總承包是指從事工程總承包的企業按照與建設單位簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工和試運行等實行全過程的承包，并對工程的質量、安全、進度和造價等全面負責的承包方式。

20 世紀80 年代中期我國開始推廣EPC 模式，近年來，國家發展進入“新常態”。建筑業作為國民支柱產業，在尋求改革突破的關鍵時期，國家進一步推進EPC 工程總承包模式，相繼出臺了《建設項目工程總承包管理規范》、《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》等規范及法律法規。促進了不少設計單位和施工總承包單位轉型，在轉型過程中，必然存在“設計總包+施工分包、施工總包+設計分包、施工設計聯營總包”等不同的合同模式。從工程實踐來看，無論哪種合同模式，加強設計管理并建立有效的管理制度，都是EPC 總承包項目管理的重點。

2 EPC 設計管理制度建設存在的問題

2.1 組織架構不完善，設計制度執行缺乏保障

目前階段，我國EPC 總承包商主要從設計院或施工總承包單位轉型過來，EPC 總承包項目的設計管理水平參差不齊，多數EPC 工程總承包項目未建立與項目模式相適應的組織機構與管理體系，缺乏規范的管理體系和制度建設，即使建立了相應的設計管理制度，也因為人員結構不完善、可操作性的管理體系較缺乏等導致制度無法有效執行，相應部門未起到應有的作用，設計管理無法落于實處。

2.2 溝通機制不完善，設計與施工融合不足，制度無法有效落地

EPC 工程總承包模式的核心是強調設計、采購與施工的高度融合。目前階段，多數項目由設計、施工總承包單位組成聯合體承接項目，相關單位僅參與單一過程，未完整參與項目設計、采購與施工的全過程，未形成適合EPC 總承包的溝通機制，存在設計與方案、施工、采購等相互脫節，溝通不到位的情況。具體體現為施工圖的反復修改、錯漏碰缺較多、相應時間節點不明確、專項設計與主體設計互相影響導致重復修改等情況。溝通機制的不完善，不僅導致設計施工融合不足，更造成設計管理制度無法在EPC項目部形成有效的貫徹落實，造成制度浮于表面，無法有效落地。

2.3 缺乏獎罰制度，設計管理缺乏驅動力

傳統總承包對于設計單位及人員的管理權主要在建設單位，施工總承包單位主要就現場施工問題與設計單位溝通，對于設計單位無直接管理權；EPC 總承包項目，設計單位一般作為設計分包或者聯合體單位對項目進行履約，負責的是項目全過程設計、報批報建、施工招采配合及與各單位全方位溝通等工作，施工總承包單位對設計單位擁有直接管理權。但由于傳統總承包項目對設計單位的管理權的缺乏，相應的獎罰制度未能有效建立，轉化為EPC 項目后，對于設計獎罰制度建立仍不完善，設計管理缺乏驅動力，無法有效提高設計人員的責任心、主動性、積極性及創造性。

3 優化EPC 設計管理制度建設的相應措施

3.1 完善組織架構，建立設計、施工、采購一體化的架構體系

從項目管理體系著手，以架構促管理，建立完善的EPC 總承包項目管理體系制度。

EPC 總承包項目由于引入設計及采購部分的內容，組織架構上較傳統項目有所不同，一般情況下EPC 總承包項目部應建立從公司到EPC 項目部，從EPC 項目部到設計管理部，從設計管理部到設計單位的三層三級管理體系。

在三層三級管理體系中，各層級均應設置專門的部門及負責人進行管理。其中公司層面應成立專職設計管理機構，引領項目設計管理工作，項目設計管理部應設置專門的設計經理對設計院及項目設計管理部進行管理，設計單位應有專職負責人及專業負責人。

EPC 項目部管理組織架構，有別于傳統項目，其中設計經理在設計管理與項目管理工作中，起到了居中協調的關鍵作用：

①實際項目中，無論設計經理專職或兼任，均在EPC項目管理團隊的核心，對項目設計進行全局把控，可以因時制宜發起明確的設計管理需求，更好的監督設計管理制度的實施。

②設置專門的設計管理部門及負責人進行設計管理，更容易獲取設計院、業主單位、方案設計單位等單位及內部各部門管理人員的認可。由設計經理協調組織架構內各單位及部門，會顯著提高設計管理工作效率，降低設計管理制度實施過程中的阻力。

③設計管理部接受設計部經理領導，歸屬于EPC 項目經理管轄，避免了設計與施工的割裂，充分體現工程總承包設計施工一體化的優勢，更好的將設計管理制度與施工貼合。

3.2 建立完善的溝通機制與長效的例會制度

3.2.1 溝通機制

提前明確具體溝通目標及要求，營造良好的溝通范圍，除特殊重要事項采用會議形式外，日常溝通可采取電話、網絡溝通形式，但應在溝通過程中及時對上級反饋，對于當前層級溝通無法解決的問題，應及時反饋至上級，用更高層級的管理推動溝通。

設計文件往來方面，EPC 設計管理部及設計單位均應設專人負責收集及分發，避免過程文件缺失。施工總承包單位在設計階段應積極對接，對設計過程文件進行復核，并對現場可實施性以及是否存在錯漏碰缺進行檢查，完善設計，提高設計管理水平。

3.2.2 會議制度

建立行之有效的會議制度，為各方建立良好的溝通渠道，將問題解決在項目前期，保證設計管理工作的推進。

建立例會制度的主要目的：解決問題、信息交流、量化目標、資源共享。完善的會議制度應包括：

①準確的會議召開，結束時間；

②明確的會議地點，與會人員；

③與會者明確的分工，責任；

④明確的會議目的和會議議程；

⑤與會者對會議內容的會前了解；

⑥清晰準確的會議記錄、明確的時間節點及會后跟蹤。

同時對于內容相近的會議合并，盡可能減少無意義的會議；減少會議參加者，避免無關人員與會，對于會議確定的時間節點及內容應安排專人進行跟蹤，避免會后“無疾而終”。

3.3 設計優化（獎勵）制度與處罰制度

為充分發揮總承包項目中設計人員的責任心、主動性、積極性及創造性，一套完整的設計獎勵及處罰機制必不可少。

3.3.1 設計優化（激勵）制度

為保證項目安全、質量、可靠性指標，減少和避免設計差錯，實現更佳的經濟、環保、社會效益，有效控制工程量，改善施工條件，達到控制投資、降低造價的目標，項目應建立設計優化制度，在聯合體補充協議及設計優化協議中約定設計優化獎勵內容，內容包括設計優化目標、范圍、內容，相應責任及服務費標準等。通過完備的制度，合同約束達到設計優化目的。

通過設計優化制度，使設計主動加深對合同的理解，主動關注設計方案對成本的影響、主動權衡方案對施工安全質量進度的影響、主動開展精細化設計、限額及優化設計，從而有效控制成本。開展設計優化的益處：

①設計院在設計和建設過程中都是受益方，有動力在圖紙實施前統籌考慮并進行優化設計，優化工作更全面、徹底；

②基于方案設計基礎上的設計優化，在合同控制上更有實際意義；

③對比方案設計的優化設計，節省的工程量易于計算，考核管理容易落實，可有效提高設計人員的積極性。

設計優化制度的建立，一方面是為了合理降低施工成本，另一方面是以實際優化服務費用作為獎勵措施，既達到降低施工成本的目的，又提高設計單位配合度。

3.3.2 設計處罰制度

通過聯合體補充協議與設計單位明確處罰條件及具體措施，建立設計處罰制度。

對因設計錯誤、漏項造成的安全、質量問題或設計范圍擴大、標準提高，造成工程費用提高，需追究相關設計人的責任，除責令其修改設計外，還應按約定的處罰制度進行必要的經濟處罰；同時對于人員更換、進度滯后、以及服務方面的問題，應視情節進行警告或相應處罰。

通過設計處罰制度，增強設計單位對項目質量、進度及服務意識，加強紅線管控，避免因設計問題導致的項目進度、質量、安全問題，促進項目設計管理及項目管理。

獎罰分明，可以極大調動設計人員的主觀能動性和責任心，實現優化設計的控制目標，加強設計管理，便于項目建設成本可控。

4 應用效果

以實際項目為例，某項目總建筑面積44.5 萬平方米，設計范圍包括包括除基坑支護設計和方案設計外的所涉及的全部設計工作（含商業設計）。項目體量大，設計工作復雜，對設計專業性及各專業間配合度要求較高，項目前期明確相應組織架構體系，建立完善的溝通及會議制度、通過相應合同明確設計獎罰措施。

4.1 項目設計組織架構、人員配置

項目部設置EPC 設計部，在公司設計小組領導下，由設計部經理負責管理項目設計人員及牽頭管理設計單位。（圖 1、圖 2）

圖1 EPC 項目部設計組織架構及人員配置

圖2 設計院組織架構

4.2 項目具體溝通機制、會議組成

4.2.1 溝通機制

項目日常采用電話、微信、QQ 等由設計員與設計院各專業設計進行溝通。圖紙問題等一般要求三天內回復，重要緊急問題半日內回復。郵箱文件由專人每日查閱，并將文件轉發至對應人員及相應工作群。

4.2.2 會議制度

項目制定標準設計例會制度，會議主要包括設計周例會、內部評審會、設計交底會、圖紙會審會、設計協調會等。每次會議均記錄會議紀要存檔。

每周一固定時間召開設計周例會，會議形式主要為線下或視頻會議。由設計院各專業分別對設計進度進行匯報，并闡述下一周的設計計劃。會上各專業提出目前需解決問題，由設計部協調解決問題。同時針對設計目前存在問題，進度、質量等督促改正。其余會議隨進度召開。

5 結論

實際研究表明，EPC 設計管理中制度建設與管理必不可缺。

①EPC 總承包工程是一個由設計單位、施工單位多方參與的承包模式，設計管理需根據實際情況，制訂一系列架構、溝通、獎懲等方面的制度和管理模式，保證施工階段預期各項目標的實現。

②EPC 項目部要明確組織架構與管理崗位職責，落實到具體個人，并充分發揮溝通機制與獎懲制度作用，提高設計人員工作主動性與積極性，促進設計管理協調發展。

③EPC 施工總承包單位作為主體單位以及設計管理的主要領導者，要結合采購、設計等環節，并在各項法律法規的規范下編制相關的設計管理制度。保證項目設計工作的有序推進，以設計引領施工及采購，確保工程安全質量，保障工程進度，降低成本，達到高效雙贏的目的。