EPC 工程總承包模式設計管理前期控制探討

王潔明 WANG Jie-ming；張宇 ZHANG Yu；鄭昊騰 ZHENG Hao-teng；李余凡 LI Yu-fan；高歡歡 GAO Huan-huan

（中國建筑一局（集團）有限公司華南區域公司，深圳518067）

0 引言

EPC 工程總承包模式，作為覆蓋建筑工程策劃、設計、采購、施工及試運行全生命周期的工程組織形式，在國家的政策推動下，憑借其突出的優勢，收到了市場的青睞，逐漸成為近年來建筑工程市場的一股新潮。而EPC 工程總承包作為項目管理的一種組織方式，能否充分發揮其優勢，很大程度上取決于設計圖紙質量以及設計管理的水平。設計管理工作貫穿項目始終，直接影響著整個項目的造價、質量及工期。據資料顯示，設計階段的管理影響著質量事故的40%和投資的80%[1]。高質高效的設計管理可以極大降低項目風險，提高利潤，因此，設計管理是成就EPC總承包企業核心競爭力的途徑之一[2]。

1 要素分析

在EPC 項目設計管理階段，其核心的三大要素為：設計成本要素、設計質量要素和設計進度要素，三大要素不僅對整個建設項目的投資、質量、進度目標以及安全、職業健康和環境保護產生重要影響，而且對總承包企業的項目生成經營預期目標的實現也有極大影響[3]。

設計成本控制就是在設計階段把建設項目的投入控制在一定的限額內，并隨時糾正發生的偏差，以保證項目成本管理目標的實現。雖然設計費用一般只相當于建設工程全壽命期費用的1%左右，但設計階段對工程總投資的影響卻高達75%以上。統計資料表明，在滿足同樣功能的條件下，經濟合理的設計可降低工程造價的5-10%，甚至可以達到10-20%[4]。因此，設計是控制工程投資的關鍵環節。

設計質量控制就是在嚴格遵守國家及地方強制性技術標準和法規的基礎上，保證圖紙的質量，并能夠滿足業主所需要的功能。設計質量控制可以為做好施工階段的質量控制提供一個良好的前提條件，也為實現設計成本控制奠定了良好的基礎。

設計進度控制就是按質、按量、按時間要求提供各設計階段的設計文件，并實現階段性目標和各專業的進度目標。設計進度與工程實施進度密不可分，設計圖紙是采購工作和工程施工的前提和依據，設計工作的進度直接決定了后續工作的順利進行。

2 設計管理內容

2.1 組織架構優化

EPC 工程總承包項目與傳統總承包項目不同，除了需對接建設方、施工、分包隊伍以外，還需對設計、采購進行管理，各環節需各司其職，明確各自的職責定位。如果各環節的職責和定位不明確，就會出現很多令人難以理解的奇怪現象，比如，某項涉及到工程進度的重要問題，許多部門都在追蹤，每天均有不同的領導過問此事，但問題并未能得到很好的解決。這項關鍵問題，看似各部門都在關注，實質上并沒有很好的解決，這就是職責不清造成的現象。因此，理清工作鏈的各方職責和定位，梳理好組織架構是非常重要的。以深圳某EPC 項目為例，項目由EPC 項目經理統籌領導，下設EPC 設計經理、EPC 采購經理及EPC 工程經理，分別領導EPC 設計部，EPC 采購部以及EPC 工程部。三大部門以下又分為機電和土建兩大方面，各部門各司其職，明確各自的職責與定位，方能有力推動設計成本、設計質量及設計進度三大要素的有效控制，確保項目順利完成。（圖1）

圖1 組織架構

2.2 專項設計管理

傳統設計項目一般是由業主直接與各家設計單位直接溝通，而EPC 項目則是由EPC 設計部統籌協調各專項設計單位提供設計文件，再將設計文件反饋給業主，業主根據設計文件提出修改意見后，EPC 設計部隨之將意見傳達給各專項設計單位。因此，專項設計管理的重點是接口管理。為此，項目編制了項目總體接口策劃方案，明確要求各專業設計分包需至少提前一周提出提資需求，同時要求提供單位在一周內給出對應文件或答復，各專業設計反提資亦如此。

與一般項目相比，一方面，因為接口管理的主要工作都在EPC 設計部進行，EPC 模式能減少業主大量繁瑣的工作；另一方面，接口管理在確保設計成本、設計質量和設計進度三大因素的前提下，也給了工程總承包方極大的操作余量和優化空間。故，在EPC 工程總承包項目中，總承包方可以提前通過內部招標確定深化設計公司，在方案階段便開始推動各專項設計單位協同協作，盡可能避免各專項設計之間的矛盾。比如，在與精裝修單位的協同工作中，發現住宅衛生間降板不合理，對排氣扇安裝有影響、住宅公區層高不足；與景觀單位協同工作將排煙管道由塔樓頂部改至商業裙房頂部、利用景觀高差對設備用房的疏散通風排煙進行隱蔽；與泛光單位、景觀、商業運營各單位提前確定裙房商業定位等。在設計階段通過協同工作合理解決這些問題，能保證設計質量，減少后續施工的拆改，確保設計進度，節約工期。（圖2）

圖2 各專項設計接口管理

2.3 材料定板定樣

材料定板定樣即對塔樓、裙房乃至幼兒園所有涉及到外立面觀感的材料進行定樣。本項目業主的定板定樣流程復雜，首先是由業主規劃設計部組織方案設計單位編制《立面指導手冊》，明確立面材料的顏色、樣式、表面處理方式、分縫處理、材料交接處構造做法，并向EPC 單位提供送樣材料清單；EPC 單位根據立面指導手冊制作材料設計小樣后經方案單位和業主同意方可進行第一次上墻試樣；第一次上墻試樣根據不同的材料提供一小段的上墻樣板，如塔樓涂料定樣，需要每種顏色均在現場制作不少于三種的1m2的設計樣板；設計樣板通過后，EPC 單位方可進行第二次上墻試樣，即施工樣板，施工樣板段需施工兩個標準層，整體效果通過驗收并進行封樣后，材料方可大批量進場施工。

材料定板定樣流程雖復雜，但若延誤，必定對工期造成極大影響，因此需提前推進材料定板定樣。以筆者參與的深圳某項目為例，項目為超高層塔樓，具備精益建造的一切條件，為達成精益建造永臨結合體系，需提前確定欄桿做法進行招標，一旦招標延誤，永臨結合及快速建造體系便無法完成，所以項目很早便開始推進材料定樣。此外，材料定板定樣過程中，由于業主選擇材料時主要是注重材料的觀感及材料的質量，為了確保材料定樣的推進，保證永臨結合及快速建造體系的實施，需保證上墻樣板的施工質量及成型效果，確保一次驗收通過，不妨礙施工進度。（圖 3）

圖3 材料定板定樣流程

2.4 設計例會管理措施

為協調推進各專業積極解決問題，項目與EPC 聯合體設計單位簽署了聯合體補充協議，對圖紙設計進度、設計質量、設計成本以及設計配合程度均有相關獎罰款的條款。據此，項目制定了設計例會制度，要求每周項目設計部、采購部、項目其它需要與設計溝通人員、深化單位，設計院各專業參與例會。會議流程如下：

①會前1 小時以上各專業上傳工作計劃：內容包含上周工作完成情況，本周工作計劃以及需要各專業協調的問題；

②各專業工作匯報：各專業輪流匯報工作情況與協調內容，會上確定協調專業與時間節點；

③會議紀要：一天內設計部出具會議紀要，對各專業時間節點進行明確，確保進度；

④會后跟蹤：設計部根據時間節點設置鬧鐘，在過程中、完成節點監督跟蹤，確保過程中跟進；

⑤工作閉合：每次例會對之前工作內容閉合情況進行復核，未完成項繼續跟蹤，工作在無客觀因素情況下滯后兩周以上對各專業進行罰款。

3 EPC 項目的設計管理策略

①重視設計管理對EPC 項目的主導作用，建立符合EPC 模式的設計管理制度及體系。設計是影響工程造價的決定因素，設計文件和圖紙是采購和施工的依據，設計質量是采購質量和施工質量的先決條件。因此，重視設計管理，設計先行，有利于資源優化配置，實現項目增值。同時，應強調采購、施工等活動對設計的反饋作用，保證各活動交叉合理地進行，這就需要建立適應于EPC 模式地設計管理體制或組織架構。

②關注各專業、各部門之間的協同聯動，實現設計、采購與施工的深度融合。對于EPC 項目來說，由于設計管理是項目全壽命周期的管理過程。管理邊界向前延伸到項目定義和決策階段包括項目建議書和可行性研究，向后延伸到項目計劃、招標采購、實施控制及試運行階段[5]。任何專業的細微變動都有可能導致其他專業的整體改變，因此，各專業及各部門的聯動是保證工程品質，減少拆改的重要因素。而為實現各專業及各部門之間的協同聯動，做到對項目的質量、工期、成本三大目標的系統管理，就需要設計、采購和施工三大環節共同協調管理。比如，設計工作應滿足采購的招標需求和成本控制需求；也應滿足施工現場的實際工期需求，確保設計先行。再比如，采購工作應配合設計進行材料定板定樣，適度優化；也應滿足設計與施工的進度需求。

③引入限額設計的概念。在EPC 項目中，必須考慮項目策劃、設計、采購、施工及試運行全生命周期的費用，費用一旦未控制好，將會有極大的可能造成項目費用超支，從而降低項目收益。因此，為確保EPC 項目的總體效益，引入限額設計必不可少。限額設計，即在滿足項目合同功能、質量、安全等要求的前提下，通過新技術、新工法的應用、設計優化等措施得到性價比最優的設計成果。為達成此目的，在各個設計階段需將項目自上而下分解為各個專業、各單位工程、分部工程，實現全面控制。

④提升設計管理人員的綜合能力。充分認識設計能力在工程總承包中的地位和作用，從校招開始，注重對設計管理人員進行培養，輔以社招經驗豐富的設計管理人員，從施工項目中的深化、優化設計做起，從各專項設計的施工圖審圖開始，循序漸進地培育設計管理人員的設計管理能力。此外，在EPC 項目中，項目需加強與設計院的合作，加強自身的技術創效及創新能力，將設計與新技術、新工藝相融合，用設計優化解決施工難題。

⑤工程總承包單位應聚焦于為客戶創造價值，在保證客戶需求的前提下，尋找最經濟、最符合客戶要求的方式。業主在確定采購品牌庫時，通常只規定功能、性能和觀感等要求，工程總承包單位便可以去尋求最經濟、最符合要求的方式或方法，從而為工程創造盈利的機會，共同創造項目價值。工程總承包單位以及各分包單位應從設計、采購和施工入手，共同為工程成本、工期、質量及安全負責。設計、采購、施工共同優化，讓客戶成為最大的獲益方。這不僅能夠滿足客戶需求，也是實現企業可持續發展的必要措施。

4 結論

設計管理作為EPC 工程項目管理的重要一環，其與質量、安全、進度和成本有著直接而密切的聯系，設計管理工作的優劣直接決定了項目執行的成敗。做好設計管理工作，建立適合于EPC 總承包模式的設計管理制度，充分發揮設計在EPC 項目中的先行主導作用，關注各專業、各部門之間的聯動，實現設計、采購與施工的深度融合，進而提升設計人員的綜合能力，才能在保證項目質量的前提下，減少工期，降低成本，提高工程投資效益。