第一篇 企業領導者必備的六大素質和能力

文│邵來民（正大農牧中國區資深副董事長、正大機電企業董事長）

編者按：正大農牧中國區資深副董事長、正大投資股份公司首席建設官、正大機電企業董事長邵來民先生，1984年北京交通大學機械工程本科畢業后，在鐵路央企就職8年；在正大集團從事飼料生產、建設管理以及機電企業經營管理29年，先后擔任機械工程師、飼料廠廠長、高級生產運作師、職能線主管、事業線主管、中國區高管；在行業內也擔任過多項職務，如中國糧油學會飼料分會副會長、中國畜牧業協會物流分會副會長、中國林牧漁業學會常務理事、中國農林漁業學會養豬分會副會長、全國飼料機械標準化委員會委員、國際標準化組織ISO飼料機械標準起草專家。參與多項行業標準編制，主編《飼料加工成套設備現場安裝通用技術規范》《飼料加工成套設備電氣安裝通用技術規范》；傳統文化與企業管理著作《我行我述》，已由當代世界出版社出版發行。邵來民先生作為幾十年企業的領導者，積累了豐富的理論知識和實踐經驗。應本刊之邀，他著述了《企業管理之我見》一文，我刊將分期連載如下：

領導者，是一個團隊中最高和最前面的領導方向者。在軍隊里，帶隊獨立作戰的部隊首長就是領導者，不管是班長、排長還是師長、軍長，只要是帶隊獨立作戰、負勝敗之最終責任，就屬于領導者。在行政系統，擔任一定公職的人員都被稱為“干部”；“干部”一詞其實來自日語，字面意思是“骨干部分”；漢語的“干”字，則有“十中取一”的意思。全中國行政系統的干部約4000萬人，其中縣處級以上約70萬的被稱為“領導干部”，其余的屬于“普通干部”。

企業中，我們把公司的董事長和總經理，以及作為利潤中心的事業部負責人、作為利潤中心的分公司總經理，稱為“領導者”；不對利潤負責的班組、車間、職能部門的負責人，只能稱為“管理者”。企業里，領導者一定是管理者，但管理者不一定是領導者。領導者更多地承擔了“決策、用人”的權責，而管理者更多地承擔了“落實、執行”的權責。

領導者在決策、用人時，面臨巨大的不確定性。對環境的辨識、對人和事的認識、分析、謀劃、決斷、協調等等，需要領導者具備優秀的內在素質和高超的外在能力，內藏是素質，外顯是能力，一體兩面。雍正皇帝對大臣的素質能力有六字要求—清慎勤、廣深遠；前三字是基本要求，后三字是更高要求。在筆者看來，領導者要成功擔負決策、用人的責任，綜合起來，應具備六大素質能力—預見能力、思辨能力、謀劃能力、決斷能力、協同能力、總結能力。

一、預見能力的標準是先知、先覺

事物發展雖然沒有絕對的確定性，但卻有先兆可尋，有端倪可察，有前后現象可供思索，這就構成了一定程度的相對確定性。想要預見事物發展的先兆、趨勢、節奏和強度，領導者要具備“曠野觀天”的眼界，不能在密室里觀天、在井底下觀天。

毛主席認為，領導者在組織中是領路角色，沒有預見就沒有領導，并形象地比喻—坐在指揮臺上，如果什么也看不見，就不能叫領導；坐在指揮臺上，只看見地平線上已經出現的大量的普遍的東西，那是平平常常的，也不能算領導；只有當還沒有出現大量的明顯的東西的時候，當桅桿頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，并能掌握住它，這才叫領導。任正非預見到，中國的通信技術發展終有一天會遭到西方打壓，便很早就啟動了鴻蒙系統的開發。

有了準確的預見，謀劃和決斷就有了客觀基礎。

二、分析能力的標準是辯證、理性

分析能力涉及認識論。人類對世界的認識經過幾千年的演進，從樸素唯物論，經過客觀唯心論、主觀唯心論，發展到今天的辯證唯物論。辯證唯物論在認識事物時，有兩個非常重要的觀點，一個是事物之間普遍聯系的觀點，一個是事物自身不斷變化的觀點。

相信普遍聯系的觀點，我們就會明白無風不會起浪，明白事物之間不完全你就是你、我就是我。因為事物之間有著普遍聯系，就要辨識現象與本質、原因與結果、偶然與必然、相對與絕對、內因與外因、局部與整體、主流與支流之間的關系。

相信不斷發展的觀點，我們的思想就要與時俱進，不能刻舟求劍。一切事物都在變化中，都有事物內部矛盾著的兩個方面，既對立、排斥，又相互聯系、依存，其結果，就是事物發生、發展和沒落的過程。我們要厘清，哪些是生長的力量，哪些是沒落的力量，要積極依靠生長的力量；厘清哪些是生長的條件，哪些是沒落的條件，要主動創造生長的條件；生長的力量，得到生長的條件，事物就會發展壯大。

有了正確的分析，謀劃和決斷就有了主觀基礎。

三、謀劃能力的標準是周詳、精到

談到謀劃，我們不由自主想到張良和諸葛亮的“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。籌就是籌碼，是古代投壺計算勝負的用具；運籌就是移動籌碼、撥弄籌碼；統帥晚上在中軍帳內研究對策時，反復撥弄籌碼以計算勝負，類似現在的兵棋推演。為什么要在帷幄之中計算呢？因為心要靜下來，要調動全部信息和經驗。

《孫子兵法》把謀劃的內容總結為“五事七計”。所謂“五事”，指的是道、天、地、將、法；所謂“七計”，比的是“主孰有道、將孰又能、天地孰得、法令孰行、兵眾孰強、士卒孰練、賞罰孰明”。當然，現代企業管理的謀劃范圍，要寬廣得多，除了五事七計，還要對比技術、對比平臺、對比供應鏈、對比網絡聲量等等。總之，考慮越周詳、對比越精到，才能做到“料勝”“先勝”。

只有多謀，才能為善斷提供更廣的選擇面。

四、決斷能力的標準是果斷、堅定

預見、分析、謀劃都是前提，如何做對決斷才是對領導者的嚴峻考驗。選人用人之時、重要行動之前，在眾多方案中、進退在兩可之間，總要明確選擇其一。特別是在危機面前，需要領導者快速決定止損措施，不讓危機進一步深化。這時候，需要領導者每臨大事有靜氣，需要當機立斷，因為當斷不斷反受其亂。這時候，需要領導者表現出堅定的意志品質。

我們常說的意志品質，大家理解的比較模糊。我理解的“意志品質”，其實就是“意志力”的優劣，它由四個要素構成，這四個要素中哪一個都有不足和太過兩個傾向，好的意志力是“適度”，不足和太過都不好，見下表。

五、協同能力的標準是一致、溝通

決策之后，能不能實現預期目標，需要組織內部的協調一致。協同能力是指員工行為、結果評價體系與組織目標三者之間保持一致性。當員工行為推動了組織目標的完成時，員工得到晉升和獎勵，這樣的結果評價體系才是有效的。組織目標與結果評價體系，對員工行為雙雙具有牽引作用，只有兩者的方向一致，員工行為才有效率、才有意義。如果結果評價體系的指引方向偏離了組織目標，員工的思想就會錯亂，團隊將成為烏合之眾，將會潰不成軍。員工行為、結果評價體系與組織目標，三個方面方向一致，才能把組織的力量發揮到極致，這有些像西方社會的“三權分立”，立法、行政、司法雖各自獨立，但又都指向自由、民主這個大方向；大家想想，如果立法、行政、司法各行其是，價值觀不一致，這個國家會變成什么樣子？

為了達到這個一致性，領導者要甘當組織的“首席解釋官”，做充分的溝通工作。組織的使命和需要的行動談一次就可以嗎？不行！每一次會議和談話都要談到這些。這種過度溝通是必要的，以便讓下屬更好地理解，讓下屬認識到所從事工作的意義。領導者如果不能通過書寫、口頭語言與下屬充分溝通組織使命和目標，就不可能成為成功的領導者。

組織目標與結果評價體系，兩者的一致性必須保證，所以，確立組織目標時既要高遠，又要具體；制訂結果評價體系時要瞄準組織目標，職務晉升與獎金多寡，要看員工的行動對組織使命是正面推動還是負面牽絆。

六、總結能力的標準是扼要、深刻

大家都知道的一句話是，失敗是成功之母。不錯，大凡成功的人，都是從失敗的陰影中走出來的，但從失敗到成功，不會有必然的轉化。成功者的特質有多方面，比如堅持、靈活、努力、機遇等等，但還有一個更重要的特質—勤于反思、善于總結。

勾踐的臥薪嘗膽是表象，總結失敗原因、反思得失過程才是他臥薪嘗膽時的主要思想活動。沒有總結反思做引領的一味蠻干，只能收獲一次又一次的失敗，只能離成功原來越遠。就像那些拉磨的毛驢子一樣，拉了一輩子磨，到老了卸套摘下眼罩才恍然大悟：怪不得人們說地球是圓的。失敗是成功之母，總結是成功之父。只有母體不可能孕育生命，母體與父體的結合才能開花結果；總結過去的成敗得失后再前進，必將一步步接近成功的彼岸。

總結，就是總結規律，找出事物的本來面目。著名數學家華羅庚先生說：“讀一本書要越讀越薄。”不會學習的人，書越讀越厚；善于學習的人，書會越讀越薄。青源惟信禪師講到自己修佛悟道的歷程時說：“老僧三十年前未參禪時，見山是山，見水是水；及至后來親見知識，有個入處，見山不是山，見水不是水；而今得個休歇處，依前見山還是山，見水還是水。”

表 企業領導者意志品質詮釋表

七、結語

沒有素養，臨事慌張。領導者在決策、用人時，面臨巨大的不確定性，必須練就優秀的內在素質和高超的外在能力。生而知之是天才，學而知之是英才，困而知之是雄才，困而不知是庸才；有些人的優秀是天生的，但絕大多數人的優秀是后天練就的。

領導者的素質能力是可以后天修煉的。在持續學習和不斷實踐中，挫折、思考、經驗、教訓，都會潛移默化成領導者的素質能力。艱難困苦，玉汝于成。