國際油氣公司投資管理對標與思考

莊妍，張勃，蔡露露，鄒梅妮(中國海油集團能源經濟研究院，北京 100036)

0 引言

對標管理起源于20世紀70年代，是加強企業內部管理重要方法，對標就是通過收集行業領先企業在管理、運營等方面的優秀做法，完善自身生產、管理體系，力爭趕上和超過對標對象的過程。王武[1]和歐陽冶力[2]認為，對標管理是提升企業核心競爭力、改善經營業績相對直接有效的管理方法，國有企業在提升管理過程中采用對標管理理念與模式有助于發揮國有資本的優勢。趙前[3]、張麗[4]、張永生[5]從對標管理的本質、步驟、常見誤區、需要把握內容等方面開展對標世界一流管理提升活動的實施方法和注意事項進行了深入研究。文章在前人的理論方法和實務經驗基礎上，對能源企業的投資管理進行深入分析和思考，并提出投資管理提升建議，以期在“雙碳”目標約束下，確保能源企業實現向低碳能源轉型和保障投資效益。

1 國際油氣公司投資管理對標總結

國務院國資委正在開展對標世界一流管理提升活動，并部署“國企三年行動計劃”[5]，要求國有重點企業要對標世界一流企業，打造具有全球競爭力的世界一流企業。對比國際石油公司在投資決策機制、管理程序、風險管控、過程監督、信息化等方面的特點，總結得出國際石油公司投資管理呈現出的特點，具體對比情況如表1所示。

表1 投資支撐體系對比分析表

1.1 決策機制健全，職責明晰

國內外石油公司組織結構簡潔、職責明晰，一般建有“集團公司-業務公司-地區公司”三級投資管理體制[6]，國外石油公司投資決策的制定強調規劃引領，重點關注保值增值，例如BP公司資本價值流程(即C P V)包括六個環節[7]，前三個環節是選擇好項目的基礎，后三個環節的作用則是保證實施好所選擇的項目。此外，各公司要求在項目完成后一定時間內對投資決策及實施環節進行全面檢查，總結經驗和教訓，以提高管理水平和投資效益。

1.2 分級管理，科學決策

國內外石油公司按照決策權限分級授權，采取類似于限額分級管理的機制，決策主體取決于項目的投資額，例如BP投資決策基于對多方案進行可行性、合理性比選，篩選最優方案。因此，國外公司都有組建投資決策咨詢機構，使其成為決策組織體系的一個有機組成部分，例如殼牌公司的全球解決方案(GSI)[8]，包括管理咨詢服務、技術指導和咨詢、融資等領域的人員，在整個FID的前期決策中起到溝通、協調的作用。

1.3 關注前期，重視風險

國家大型石油公司均設有專職風控部門負責投資風險的相關工作，同時設有由公司高層擔任的風險控制委員會，但具體工作流程及職責略有不同；國際對標公司通常會對風險進行量化分析，采用基于風險分析的風險評估方法，結合項目NPV和IRR進行投資決策，國內公司目前的風險評估方法以風險識別和定性分析為主。

1.4 全過程監督，制度健全

從投資項目監管的機構和職責上看，國外石油公司通過成立各種委員會和相關機構共同對投資項目進行監督，包括審計委員會、安全環保委員會、風險委員會、公司事務委員會、社會責任委員會等。從投資項目監督的環節和內容上看，國外石油公司監督重點在投資實施過程，通過內外部專家雙重保險，對投資實施過程各個環節進行檢查，使項目符合要求，達到全程控制。

1.5 數據資產信息化，制定備選投資方案

從信息化方面看，國際大型石油公司均實現了一定程度的投資管理信息化，但信息集成程度有差異。如BP建立的DSP數據庫包括項目全生命周期的成本參數，通過將實際數據與預測數據的差異分析，實現投資管理動態報表和智能分析，為后續項目投資決策提供支持。在確定年度投資規模時，制定出多情景模式下的多套投資方案，已成為國外石油公司普遍做法[9]。

2 對中國油氣企業投資管理問題的思考

國際大型石油公司經過上百年的發展形成了相對科學的管理體制和管理模式，成功應對美國、歐洲等國家石油、天然氣達峰，目前正積極轉型以適應氣候能源政策。在借鑒國際石油公司在新能源和綠色基金的初色表現，以及對投資項目的量化風險分析和多方案組合篩選經驗，立足我國油氣企業在“雙碳”目標約束下投資管理運行實際情況，從以下方面進行管理提升，為能源轉型提供力量的源泉。

2.1 創新投資管理體系以適應企業快速轉型

中國提出“碳達峰、碳中和”目標，對綠色低碳發展和生態文明建設提出了更高的要求，也將催生新技術、新模式、新業態，原傳統能源各業務部門組織架構、管理模式可能不適應未來的發展。公開資料顯示，中石油設立產業資本投資公司加快推進業務轉型升級、中石化建立油氣和新能源板塊，新能源與油氣并舉。為更好地貫徹落實國家“雙碳”目標，實現傳統能源企業快速轉型，各企業需要研究建立一套適應能源轉型的組織機構、管理體系，助力能源企業快速轉型。

2.2 完善金融類投資管理

在加快構建清潔低碳、安全高效的能源體系背景下，為保障中國經濟社會高質量發展，油氣企業項目投資也必將由傳統產業逐步延伸至新興產業。由于新興產業往往具有投資風險高、投資回報不確定性高等特點，而金融類投資通過資金配置、資本供給、風險分散等市場機制，可有效促進產業孵化和有效進入，從而實現產業結構的優化升級。金融類投資正逐漸成為企業資產保值增值、推動實現戰略發展目標的重要途徑，未來或是油氣企業投資管理提升的重要方向。

2.3 量化對重大投資項目的風險分析

對標國際石油公司，量化風險分析貫穿于項目的全生命周期，通過對各階段風險因素的識別和反復迭代，提高項目決策的準確性和預期效益的精度。BP的風險管理包括風險分析、量化風險確定優先級、制定風險緩解措施三步。國內石油公司雖然提高了風險管理意識，但尚未建立定量化投資風險評估系統。建議國內石油企業按照GB/T 27921-2011《風險管理 風險評估技術》的要求，結合公司產業鏈業務特點，研究建設項目投資風險評估標準，設計風險量化評估模型，為提升投資項目可行性研究階段的工作質量、科學決策提供支撐。

2.4 提升投資管理數字化程度

現代企業的投資決策是基于大量信息的歸納、推理、評估，綜合運用科學預測和多方案比選，篩選最優方案。國際石油公司實現投資管理全流程信息化，國內少數大型石油公司有投資管理業務集成系統。結合油氣行業數字化轉型需要，探討油氣企業以數據共享、業務服務為核心的共享服務平臺。同時，在“雙碳”目標下，國內石油公司面臨著如何平衡傳統油氣項目和新進入產業的資金分配問題，探討利用投資組合工具等信息化手段進行項目篩選，實現高質、高效、高收益的投資管理。

3 結語

對標管理是貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神的重要舉措，是增強企業核心競爭力、加快培育世界一流企業的重要支撐，是有效應對新形勢新挑戰、實現提質增效穩增長的重要抓手。文章通過對標國際石油，建議國內油氣企業從創新投資管理體系、完善金融類投資管理制度、量化風險分析、提升投資管理數字化程度等方面開展深入研究，形成一系列管理思想和實施方案，推動油氣企業能源轉型，助力中國能源產業高質量發展。