從海底撈關店300家，說說餐飲企業經營的邏輯

不久前，餐飲行業有兩家明星企業發布了關店的公告，一個是持續排隊并紅了十多年的火鍋品牌海底撈，一個是近幾年爆紅的奶茶品牌茶顏悅色。

餐飲店關門其實不新鮮，只是明星品牌關門，許多人可能就要驚呼了。大家平復一下心情，看看小馬宋的一些觀點。

一個企業，起起伏伏很正常。尤其是當一家經營時間足夠長的企業出現問題，那就更正常。沒有任何一個企業的經營，是一帆風順的。

關店也好，開店也罷，就像人會生病，但也會痊愈，你不可能保證一輩子不生病。企業也會生病，但生病并不可怕，可怕的是無視這個病。有些病其實很簡單，醫學上的處理就是直接切除病灶，就像餐飲品牌關店一樣。

關店，有時候就是一種得病后的自我修復。比如人吃了有毒的食物，身體就會有反應，惡心嘔吐其實是我們身體的保護機制，吐出來就把一部分毒解決了。

關閉有問題的門店，就像人吐出有毒的食物一樣。

一個餐飲品牌，根據它的模型不同，是有商圈人數限制的。就是說，一個商圈有多少客流，才能保證一家門店生存下去。理論上來說品類越小眾、客單價越高，需要的商圈人數就越多，反之也完全成立。

比如蜜雪冰城是大品類，低客單，所以它需要的商圈人數就很少，可以開到一個小鎮上，一兩萬人就可以支撐一家門店。喜茶是大品類中的高客單品牌，它需要的商圈人數就要很高。

烤榴蓮就是小品類、高客單價，所以它需要的商圈人數也特別高，我遇到的一個烤榴蓮品牌甚至要配以私域流量加全城配送生榴蓮才能維持北方一個縣城的一家店。

因此，即使不考慮競爭對手也在開店，任何一個品類的品牌能開的門店數都是有上限的，如果無視這個基本規律盲目增加門店數，出現虧損也就很正常。

不久前，我去福州拜訪一個客戶，我們去走訪三坊七巷的時候，客戶說原來海底撈在三坊七巷這個地區開了一家店，確實火爆。但后來這一個區域就開了五家海底撈，結果是不但每家海底撈都不賺錢，而且這個區域所有的火鍋品牌都不賺錢了。

海底撈也好，茶顏悅色也好，即使可以通過品牌效應相對減少所需的商圈人數，但都不是特例，也要遵循基本規律。

中國的餐飲市場在過去好多年，一直是不斷高速增長的態勢，這種高增長之下，連鎖品牌的發展就更快，因為還存在一個連鎖品牌逐漸替代夫妻老婆店的過程。

但2020年起，疫情對線下門店的影響以及整體GDP增速的放緩，讓餐飲行業的高增長戛然而止。根據窄門餐眼的數據，2020年全年新開店數2514978家，關店門店數3559501家，一年減少了100多萬家門店，這是這么多年來的首次。火鍋店2020年的凈關店數是3萬家。

習慣了高速增長，一旦放慢速度就會不適應，就像你在太陽底下待久了，進屋里感覺像失明一樣。

過去中國的市場大，品牌少，增速高，所以大家都噌噌地開店，沒想到過原來還有門店數的天花板。

而突然之間，天花板就到了。沒別的辦法，你只能接受這個事實。

餐飲行業怎么突破營收的天花板呢？

有兩種方法：第一種比較容易，就是新開一個品類的品牌，比如九毛九去搞了個太二酸菜魚，蜜雪冰城搞了個幸運咖咖啡；第二種比較難，就是要通過破壞性創新（包括技術、產品、經營模式、商業模型等）達到更高的收益。比如，南城香從單純的電爐烤串到全時段社群餐飲，就是探索了一個適應面更廣、營業時間更長的模式，讓單店營業額和門店密集度大大地提升了。

如果說最近幾年就要到來的餐飲破壞性創新，我認為自動炒菜機、人工智能和大數據、機器人等都可能是方向。

企業經營應當時刻審視環境的變化，環境變了，你的經營模式如果不能及時改變，很可能就會被時代拋棄。

比如火鍋這個行業，過去說海底撈服務好，是因為過去的中國消費者很少在就餐的時候被這么伺候過，所以他們覺得這樣的服務真好。

但今天大部分知名餐飲品牌都做到了服務熱情周到（西貝還出過一本書《西貝的服務員為什么總愛笑》），海底撈的服務就顯得沒那么突出了。甚至有許多顧客抱怨海底撈的服務有點過頭，變成了對顧客的打擾。

海底撈為了加強“服務好”這個優勢，在人力資源上不惜血本，所以它財報中的人工成本占比為30.1%（2019年財報），而行業平均水平大概是20%。

同時，行業平均的租售比（租金與營業額的比例）為10%左右，海底撈在2019年財報的租售比竟然只有0.9%。

當服務逐漸成為標配而非選擇一個品牌的核心理由時，海底撈重金打造的強項壁壘，就會失去競爭優勢。如果不能及時調整這個經營思路，還是會遇到問題。

為什么要說這個呢？我們可以算筆賬。

剛才說海底撈的租金占比非常低，低到只有行業平均水平的1/10，因為海底撈在大部分綜合購物中心面前具有很強的租金議價能力，甚至有些購物中心為了爭取海底撈到自己這里開店給出免租金甚至還有不菲的補貼。

海底撈2019年財報顯示，租售比為0.9%，凈利潤為8.8%，如果它回到同行普遍10%的租售比，那么它就是不賺錢的。

為什么過去海底撈一直可以享受租金優惠呢？

因為海底撈能帶來顧客，能帶來人氣，這個品牌自帶流量，所以許多商場雖然給海底撈的租金很低甚至有補貼，但海底撈拿的位置幾乎都是商場里最差的位置。最差的位置，顧客還愿意曲徑通幽地去吃火鍋，這就是品牌的能力。

但如果海底撈的人氣下降，今后再也不能帶來人氣的時候，這個負面反饋就很可怕。商場就不愿意給你更低的租金了，經營中的租金成本會上升，而翻臺率卻在降低。

前一陣，中午時段我在幾家海底撈就餐就有這個體會，雖然外面看起來還在排隊，其實店里只開了一半的就餐桌椅，那是一種人造的排隊場面，已經不是真正的繁榮了。

我問當時的服務員為啥有一半的餐桌關燈隔斷，卻還要我們排隊，她的回答顯然不能說服我，她說他們服務員不夠，服務不過來。

未來，海底撈可能還需要學會一種過去不具備的能力，就是在翻臺率不夠高的情況下如何才能保持利潤。或者說怎么增加一種吸引顧客的優點，繼續保持排隊和高翻臺率。

假設你是一個火鍋品牌，已經開了500家店，而且前500家門店都是賺錢的。如果你再開250家門店，但發現卻出現了這250家門店都是虧損，那你現在的贏利能力相當于過去的多少家門店？

肯定不是750家，甚至也不是500家，其實是250家。也就是說，當你從500家店再開出250家虧損門店的時候，你表面上擁有了750家門店，卻只獲得了相當于當年250家門店時的利潤。

這也是許多公司人數漲了幾倍，業務量增加了數倍，卻突然發現利潤還沒有原來高的原因。

當然我說的是一個簡化的模型，就是你虧損的250家門店會抵消另外250家贏利門店的利潤。所以說，不是店越多越好。有不少餐飲品牌就是在經營利潤良好的情況下，因為拿到了投資，盲目開店給開死了。

海底撈過去這么多年，一直靠“服務”形成了特色，但我認為這是過去時代贈予海底撈的紅利。

在今天這個普遍服務水平都不錯的時代，大部分連鎖餐飲品牌的“獨特性”都會逐漸被抹平，餐飲品牌如果還能在這樣的時代勝出，那它大概率是因為組織能力和經營效率的提升（除非你有約瑟夫·熊彼特講過的破壞性創新，但我認為這樣的企業鳳毛麟角）。

你的組織能力和經營效率比同行更高，你就能獲得更低的經營成本，利潤比同行高，也就能生存下去。

如果你想做一個更多店數的連鎖餐飲（比如對奶茶品牌來說，1000家是個最低門檻），所謂的“特色”很可能不會是你安身立命的本錢，管理和效率才是。

當然經營效率的提升，也許是來自技術創新，也許是來自經營模式創新，也許是組織能力的提升，不同企業只能各顯神通了。

所謂特色餐飲，也只能開出少量的門店，通過保持數量的稀缺來制造神秘感和稀缺感，從而獲得經營的利潤。

這不是大餐飲的邏輯，不在今天我們討論的范疇內。

雖然海底撈和茶顏悅色都宣布了關店，但情況其實不同。

海底撈貌似是遇到了增長的天花板，茶顏悅色不是。

茶顏悅色關閉的門店很多是長沙五一商圈的門店，在那么小的一個商圈中密集開了100家店，關一些也正常。加之茶顏悅色有好多顧客是慕名而去的外地游客，這在旅游被重創的時期，也可以理解。

茶顏悅色固守在長沙這么多年沒有向外擴展，廣闊天地還大有可為。

我認為茶顏悅色在增長上還沒有遇到太多困難，最大的困難可能是直營門店的人才培養問題。

（小馬宋，小馬宋戰略營銷咨詢公司創始人，羅輯思維首席營銷顧問）