領導者的新角色

在我置身于企業實踐的幾年間，我清晰地感受到，“變化”已經無法定義現在的環境，我選擇了以“不確定性”來定義環境。它比“變化”更能突顯環境改變之劇烈。

在一個需要向自己挑戰、不斷變革自己的時代，領導者需要有更加重要的引領作用。這個時期的領導者，不僅要擔當責任，驅動變革，更重要的是要給成員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進的方向。與傳統的領導者角色相比，領導者需要以全新的角色出現：布道者、設計者、伙伴。

布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人。領導者“布道”就是向員工傳遞組織所面臨變革的緊迫性、必要性，同時培養員工自我超越的理念，激發員工自我改變的積極性和主動性。通過“布道”，在每個員工的心中播種自我超越的“種子”，影響員工的思想意識、價值觀念，才能維持企業在一個巨變環境下所需要的向心力。

福特汽車創始人亨利·福特、沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓、蘋果創始人喬布斯、華為創始人任正非、阿里巴巴創始人馬云等，都屬于這種通過“布道”變革而影響追隨者和社會大眾來改變自己命運、改變組織和社會進程的魅力型變革領導。在這樣一個創新層出不窮、信息極度擴散、變革隨處可見的時代，需要這種能夠通過生動語言、案例故事、愿景理念、行動指引、潛能識別引領轉型的魅力型領導。

在這樣一個多元文化價值觀下，對與錯在很多時候比較模糊，甚至是不確定的，確實需要一個具有非權力性影響力的“布道者”來告訴員工什么是對的、什么是錯的。尤其值得指出的是，在這種理念和價值觀處在變化的情形下，更需要通過一種能讓大多數成員信服、認同，甚至崇信、崇拜的精神理念來組織成員的共同精神體系，同時領導者需要通過這種過程來獲得組織的凝聚力。

華為的任正非與阿里巴巴的馬云在這一點上尤為突出，他們都有著極強的“布道者”特征。華為17萬人能夠達成“力出一孔，利出一孔”之功效，與任正非不斷詮釋華為“奮斗者”的內涵，不斷強化內部“危機意識”，不斷要求華為管理者“自我批判”，以及及時保持高密度的溝通，采用公開信、講話以及年度致辭等一系列努力分不開。

阿里巴巴的馬云同樣極為出色，前幾年，如果你走到中國的各大機場，聽到最多的聲音也許不是機場播音員播報信息的聲音，很可能是馬云講課的聲音。在阿里巴巴還未產生如此巨大影響之前，馬云已經用自己的聲音，讓人們相信他的“夢想”一定會實現，他的商業模式以及理念一定可以成功。而在阿里巴巴具有極大影響力之后，馬云不斷運用傳播的力量，持續不斷地讓人們理解阿里巴巴的成長與變化，持續不斷地與資本市場對話、與用戶對話、與市場對話甚至與世界對話。

這些優秀領導者所帶領的企業，都因領導者的“布道”而不斷地驅動自我成長，并推動社會進步。由此可以理解，領導者除了需要不斷自身變革，打破慣性和常規之外，還需要根據經營環境的各種變化向員工和客戶傳遞變革思想，并且這種“布道變革”本身就成為領導者工作的一部分。

選擇“設計者”這個詞來詮釋領導者新角色，是因為現今的領導者不僅要有戰略洞察力、理解消費者與人性需求的能力，而且要能夠把這一切轉化為商業模式、產品以及組織制度。因此，作為“設計者”的領導者，需要設計商業模式、產品、組織制度。換句話說，“設計”這個詞，不僅包括產品，而且包括整個公司的價值理念。它包括公司所能夠提供的體驗的各個方面，無論是有形的還是無形的。

據資料介紹，《國際設計》雜志在1999年第一次，也是唯一一次發表了40家“美國最以設計為主導的公司”名單。毫無疑問蘋果公司榜上有名，還有卡特彼勒公司（Caterpillar）、吉列公司（Gillette）、IBM公司、紐巴倫公司（New Balance）、3M公司等。有意思的是，半數以上的公司是服務型公司，比如亞馬遜公司、聯邦快遞、CNN、迪士尼、紐約揚基人（New York Yankees）。這一名單讓我很驚訝，同時我也理解到，“設計”導向不是一個產品與技術的概念，而是一家公司的理念。

我自己很喜歡宜家（IKEA），每次去宜家賣場，人都多到爆棚，似乎很多人把周末逛宜家作為全家人的“節目”。通過問身邊的朋友，我發現喜歡宜家的人很多，大家說尤其喜歡宜家的生活方式：其家居環境給人一種簡潔、方便、安穩、舒適的感覺。宜家于1943年創建于瑞典，以“體驗營銷”的手法聞名。其創始人把自己的生活體驗感受融入賣場，所以在賣場隨處可以感受人們家居生活需求的滿足。宜家總是通過賣場布置和空間陳列，將商品展現出來，讓消費者感受：“我家如果變成這樣，該有多好！”1976年，宜家成立30周年的時候，創始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）發表了《一個家具商的誓約》，其中提道：“真正的宜家精神，是由我們的熱忱、我們持之以恒的創新精神、我們的成本意識、我們承擔責任和樂于助人的愿望、我們的敬業精神以及我們簡潔的行為所構成的。”“為大眾創造更美好的日常生活”這一價值追求就是宜家明確的“設計”理念，并被傳遞到消費者的體驗中。

在把“設計”導向深入企業組織制度方面，華為是一個典型的例子。華為人力資源系統的強大能力是被公認的，也讓很多企業領導者羨慕不已。任正非曾經明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，這一保障主要包括三個要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但是這個領導集團要聽得進批評。第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度和規則是進取的。什么叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界。第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。

華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量，任先生認為“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念。只要敢于開展非物質表彰，堅持導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。所以，在分析華為成功的機理時，華為人的解釋是：核心原因有三點，即制度與流程、人才、文化。

今天的管理是一種基于共享價值為基礎的新范式。這種新范式是指，具有系統思考的領導者，依賴于激發個體內在價值，而不是沿用至今的組織價值，來考慮整體以及個體的行為。在這種新范式中，有關個體價值的創造會成為核心；如何設立并創造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創新氛圍，則成為基本命題。

新范式的挑戰在于領導者與組織成員之間的關系改變了，要在管理者與管理者、管理者與員工、員工與員工之間建立和保持一種可信任、可親近、可包容、坦率而不傷及員工內心的工作關系，彼此成為伙伴式甚至好友式的同事關系。這就需要領導者抱有關愛之心、包容以及甘愿成為被管理者。

抱有關愛之心

稻盛和夫在《領導者的資質》一書中寫道：“領導者的優秀資質是什么呢？我認為可以歸納為以下五點：第一，具備使命感。第二，明確地描述并實現目標。第三，挑戰新事物。第四，獲取眾人的信任和尊敬。第五，抱有關愛之心。”稻盛和夫認為，領導者必須發揮出強有力的領導作用，而在他的心底，又必須抱有親切的“關愛之心”，換種說法，可以用基督的“愛”和佛陀的“慈悲”來比喻。領導者必須持有一顆對別人充滿關愛的、善良之心。稻盛和夫用了一句極為特別的話表達他對這項領導資質的看法：“真正的領導者應該是‘以愛為根基的反映民意的獨裁者’。”

領導者抱有關愛之心，最根本的體現是：保障組織成員成長，推動社會進步，讓組織成為具有社會責任的擔當者，與環境、社區互動并付出價值；擁有系統思維、全球理念以及創造力；身體力行，率先垂范。

包容

在華為的管理體系里，有一個著名的“灰度管理”理念。任正非之所以提出管理者要學會“灰度管理”，是因為他感覺到華為需要具有包容的管理理念，需要由授權的習慣來解決問題，更需要通過建立彼此的信任來構建合作。任正非在2015年市場工作會議上的講話中談道：“我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注干部、專家的內生成長，不要看這個不順眼，看那個也不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，是假的。”

任正非對華為人詮釋過他所提出的“灰度管理”。他說：“堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰的方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的；方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響大戰的要素，在一段時間和諧。這種和諧的過程叫妥協，這些和諧的結果叫灰度。”

即使你的組織沒有用“灰度管理”的理念，但是只要在組織內形成包容、開放的心態，組織就會有活力，就會有與變化和不確定性相處的能力，同時也會給員工提供一個寬松的成長環境，讓員工能夠不斷嘗試和創新。

成為被管理者

在組織內建立伙伴關系，需要領導者做出表率，其中最核心的要求是，領導者如何成為團隊的一員，如何在組織中成為一名被管理者。其實，每個人學會“接受”也是心性成長很重要的一部分。我們每個人，包括領導者都會有自己的局限性，如何認知這一點并接受是一個非常重要的訓練。特別是在技術急劇變化、環境急劇變化的情形下，新東西層出不窮，個體的局限性會表現得更明顯，更需要我們認知自己的局限性。

在一個以互聯和數字為特征的時代，企業的價值不是由企業創造的，而是由許多人一起創造的，包括員工、顧客、股東以及相關產業鏈與價值共同體上的所有人。所以，企業領導者應該聚合企業內外部所有的資源、能力，集合大家一起來創造價值。

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。

（本文內容由編輯整理自陳春花老師的《激活組織：從個體價值到集合智慧》一書，機械工業出版社出版）