經營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”

宋志平

經營與管理是不同的。

今天對很多企業來講，主要領導人的主要精力應該上升到經營決策，就是對戰略的選擇、對形勢的判斷。這方面是主要工作，而不要再像過去一樣管來管去的。不是管理不重要，而是經營更重要。

管理怎么辦呢？下移給部下就可以了，而主要的事情，領導人得盯著變化。也就是說，經營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我在德國遇到德國業主委員會的前主席。他80多歲了，我就問他：“根據你80多年的人生經驗，你覺得企業最重要的是什么？”他說了兩句話。第一句話是，領導要做正確的事，要做正確的選擇;第二句話是，部下們要正確地做事。對于要做有效的經營者，我提出五項核心能力。

戰略最重要的是目標設定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。先定目標，再看如何完成目標，研究解決問題的方案，最后再去執行。

我們既要正確地選擇業務，也要正確地選擇人。

選人和選業務哪個更重要？我說先人后事，再好的業務沒有人做，這個業務也做不好，而且無法證明你的業務選擇是否正確。

所以，選人很重要。選什么樣的人呢？我說兩點很簡單的標準：

第一，要政治正確，德才兼備，以德為先。為什么要選人格厚重、有德行的人？因為只有人格厚重才能使事業長久，企業才能長久。

第二，選專業主義者、癡迷者，睜開眼睛就想這件事，晚上睡著了還想這件事，非常癡迷。選干部不要選萬金油式的干部，什么都懂，而是要選非常專業，能把一件事情吃透的人，扎扎實實地去做，這樣企業才可能做成功。

創新一定要有效，要有目的。有目的的創新實際上可以減少90%的創新風險，因為大家都知道創新是有風險的，我們老講不創新等死，創新找死。這指的是盲目的創新。

不少企業創新很盲目，所以造成了很多的損失。創新是有風險的，企業家的任務就是要平移這些風險，減少這些風險。

熊彼特說企業家是“創新+冒險”。這是1912年提出的，在工業時代早期，機會遍地，確實你敢冒險就可以。像中國改革開放初期，你冒險就行，有“膽商”就行。

但是到1985年，德魯克寫《創新與企業家精神》的時候，發現冒險不行了，他認為企業家應該要創新，創造財富，企業家的本能是有目的地尋找機遇。同時，企業家的能力在于平移和減少風險。

今天也一樣，這個時代的企業家能力是什么？我們都在創新，你的創新失敗了，我的創新成功了，我就成企業家了。這就是為什么我今天總是講有效的創新，這是企業家經營的一項核心能力。

對今天的企業家來講，至關重要的是企業必須獲利，或者企業必須發現價值，并創造價值和績效。大家可能會說，這個我懂，做企業就是賺錢。但是，你看有多少企業賺不到錢呢？

所以，發現價值、創造價值和績效其實就是企業家的硬仗。衡量這個企業家是不是優秀，最后還是回到了價值和績效。所以，這是有效經營者的一個核心能力。

現在幾乎每個行業都過剩。比如，水泥這個行業過剩35%，我再搞一個碩大無比的水泥廠，有沒有必要？

所以，我們要整合它。當今世界大企業幾乎無一例外不是靠聯合重組整合起來的，所以今天考驗企業家的不見得是創造資源的能力，而是整合資源的能力。

過去我們吃大鍋飯，搞平均主義，造成了效率的降低，公平但沒效率。我們現在講究效率，但是出現了公平問題。有沒有一個解決方案呢？我覺得在企業這種微觀層面，我們可以用機制這一方法來解決它。什么叫機制？那就是企業效益和員工利益之間的正相關關系，這就是機制。

所以，我們今天說的人力資源其實也是資本，應該和金融資本一樣進行分配，這就是機制的原理。有了機制，財富就可以更科學地進行分配，就會創造大量的中產階層，就會逐漸消除兩極分化，同時既堅持了效率優先，又兼顧了公平。我們都可以做到，所以我主張今天企業應該大力開展共享機制。

過去企業的目標是什么？要股東利益最大化。但是最近這幾年，發現這有問題，企業應該照顧到相關者的共同利益，企業的目的應該是讓社會更加美好。

也就是說，利益不一定都要讓股東分去，應該拿出一部分給一些有能力、有貢獻、為大家付出的勞動者，我覺得這個很重要的。

晉商，也就是清朝的山西商人，他們是怎么分配的呢？? ? 他們到年底的時候，東家利潤分紅50%，另外的50%中由掌柜、賬房先生分25%，伙計們分25%。這不是工資和獎金，而是最終的年底分紅。大家去看，在清代的時候，晉商的機制就很好。

所以，我認為今天一個有效的經營者，也得有這種先進的分配機制或方式和這種分配的理念。

（摘自《經營制勝》）