電信行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能項目集復雜性研究

趙鑫龍

(中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司軟件研究院，北京 100176)

0 引言

電信行業(yè)的IT系統(tǒng)建設項目管理，尤其是在中國聯(lián)通已經(jīng)率先完成IT系統(tǒng)的集約化建設，正走在央企數(shù)字化轉(zhuǎn)型前列的情況下，集團總部統(tǒng)一牽頭推動的賦能項目越來越多，引入項目集管理對提升整體項目管理能力、提高項目集的總體收益、為將來的項目集積累組織過程資產(chǎn)具有重大價值。引入項目集管理就要面對項目集業(yè)務復雜、技術(shù)性強、涉及面廣的特點，以及包含的項目和項目集活動多、參與主體各不相同、內(nèi)部分工復雜、各相關(guān)方的效益訴求難以統(tǒng)一等各種問題，管理難度極大。項目管理協(xié)會(PMI)項目集管理標準中明確提出了項目集復雜性可能來自一系列因素的組合[1]。基于PMI的項目集管理標準分析了項目集的復雜性，對更好地開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能項目集工作、確保項目集的戰(zhàn)略一致性和效益交付具有重要意義。

1 項目集管理標準復雜性概念

PMI對項目管理建立了分層管理體系，即項目組合管理、項目集管理和項目管理。PMI發(fā)布的《項目集管理標準(第4版)》為項目集管理原則提供了指南。項目集復雜性的來源可以分為人類行為、系統(tǒng)行為和模糊性[2]，具體包括治理復雜性、相關(guān)方復雜性、定義復雜性、效益交付復雜性、相互依賴關(guān)系復雜性、資源復雜性、范圍復雜性、變更復雜性和風險復雜性。項目集復雜性構(gòu)成劃分如圖1所示。

圖1 項目集復雜性構(gòu)成劃分

有學者從系統(tǒng)科學思想出發(fā)，運用系統(tǒng)控制論模型討論體系工程項目的復雜性。例如，張懷天等[3]從外部環(huán)境、體系需求、體系自身、約束條件、所需資源、支撐過程和支撐條件7個方面分析了復雜性，這與項目集論述的復雜性有相似之處，討論的方面也可以與PMI的具體劃分對應；姚敏等[4]通過構(gòu)建大型項目復雜性結(jié)構(gòu)方程模型，實證任務、技術(shù)、環(huán)境、目標復雜性對大型項目復雜性具有正向顯著影響，任務相互依賴性、環(huán)境中外部利益相關(guān)方、目標的多樣性和不確定性能夠與PMI的相互依賴、相關(guān)方、范圍對應。由此可知，采用PMI對項目集復雜性具體劃分進行復雜性分析是可行的。

2 項目集管理復雜性分析

項目集和項目都與復雜性相關(guān)。由于項目集包含若干項目和項目集活動，與項目相比，相關(guān)方、范圍、時間、進度、質(zhì)量等各方面指標都有巨大變化，各個項目及項目集活動之間的聯(lián)系、相互影響、配合結(jié)合部都會導致復雜性提高。尤其是在項目集啟動初期，是基于經(jīng)驗判斷把相關(guān)的幾個項目合并到項目集進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，但這幾個項目能夠相互作用到什么程度、是否能夠通過整合獲得更多效益在剛開始是不清晰的，項目集的復雜性更高。本文基于PMI的項目集管理復雜性的具體劃分方法，從治理、相關(guān)方、效益交付、相互依賴關(guān)系、資源、變更6個方面進行分析。

2.1 治理復雜性

治理復雜性來自發(fā)起人對項目集的支持，以及相關(guān)組件發(fā)起人、管理結(jié)構(gòu)、涉及的組織數(shù)量及項目集的決策流程的支持[1]。史普原等[5]從組織特征角度指出項目集具有增量性和臨時性，同時條塊職責與行為更加不確定，在這個過程中均會產(chǎn)生大量縫隙、摩擦、交叉、重疊等典型“碎片化”現(xiàn)象。現(xiàn)有組織內(nèi)暫時沒有針對項目集的治理規(guī)范，現(xiàn)階段采用了虛擬組織的模式，組成了跨業(yè)務線和數(shù)字化線的PMO對項目集進行管理和跟蹤。項目集橫跨兩個管理部門的3個業(yè)務處室，同時涉及3個子公司的4個項目和1個項目集活動，并與若干個項目存在一定的交互關(guān)系。

該項目集的復雜性主要來自以下三方面：

(1)無預算。組織內(nèi)部對于項目集沒有專門的立項和預算，相關(guān)的項目有立項和預算，這使得PMO在推進項目集的過程中，除了管理層授權(quán)，在團隊建設、成本管理等方面缺少科學的方法和手段。

(2)無立項。因沒有單獨針對專項項目集立項，對于PMO相關(guān)人員沒有明確針對項目集的績效考核，從治理角度有一定的缺失，對PMO相關(guān)人員的個人工作績效和成績有影響，也可能對組織推動項目集獲得效益造成不利的影響。

(3)弱權(quán)力。在具體項目的組織協(xié)調(diào)層面，項目集經(jīng)理更多的是采用專家權(quán)力和影響力的方式，或者通過PMO月度報告升級，推進項目的進展和項目之間的協(xié)調(diào)，這種情況可能會在效益交付層面導致計劃交付速度拉長或交付延期。

2.2 相關(guān)方復雜性

相關(guān)方復雜性來自相關(guān)方的需求和影響力的差異，它可能是項目集的負擔，也可能與項目集的效益相沖突。相關(guān)方復雜性也集中體現(xiàn)在項目集團隊自身和項目集團隊的多元化上。相關(guān)方復雜性還與對項目集有興趣的相關(guān)方的數(shù)量有關(guān)[1]。本項目集的相關(guān)方復雜性突出表現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)初期相關(guān)方識別不全面。本項目集橫跨集團總部的2個管理部門的3個業(yè)務處室，同時涉及3個子公司的4個項目和1個項目集活動，并與若干個項目存在一定的交互關(guān)系。該項目集的使用客戶為集團總部和31個省分公司，涉及的范圍非常廣，但項目初期的組織結(jié)構(gòu)并不清晰，相關(guān)方識別不全面，工作推進十分復雜。

(2)相關(guān)方利益期望發(fā)散。項目集的相關(guān)方較多，從條線角度分為市場線、產(chǎn)品線、數(shù)字化線和省分線4個條線；從項目類型角度分為產(chǎn)品設計、營銷策劃、銷售、IT支撐4種類型；從項目集團隊人員角度分為市場、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、管理等人員類型。由此可以看出，項目集團隊的人員和條線是多元化的，項目相關(guān)方的需求方向也因管理條線的差異有各自期望的方向，且這些方向有關(guān)注點和關(guān)注領域的區(qū)別。

2.3 效益交付復雜性

效益交付復雜性之所以存在，是因為項目集的效益交付不僅是單個項目的里程碑交付帶來的效益，還要考慮若干項目的里程碑如何有機地形成一個整體的業(yè)務、流程或能力的提升，為組織帶來超出獨立項目的效益。同時，在項目集推進的過程中，漸進明細效益交付、不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生新效益的機會并使其發(fā)生也是項目集管理需要持續(xù)思考的事項。本項目集的效益交付復雜性體現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)項目集效益目標不明確。項目集推進初期，在效益交付方面除了定義了高層次的整體戰(zhàn)略思路以外，尤其是各項目的能力建設階段，各個項目的目標不一定能夠非常明確地建立聯(lián)系并形成效益，而跟蹤評價是根據(jù)各項目的里程碑和帶來的效益進行的。

(2)逐步建立效益交付目標。明確效益交付目標是一個復雜的過程。隨著項目集的不斷推進和漸進明細，只有通過多方溝通和不斷增加共識，才能建立起各項目目標和效益的宏觀關(guān)系，并在此過程中不斷識別新的效益，到此時項目集才基本明確了效益交付目標。

2.4 相互依賴關(guān)系復雜性

項目集強調(diào)和加強各組件之間的相互依賴關(guān)系，以確保項目集的總體成果能夠交付預期的效益。在與其他項目或項目集存在依賴關(guān)系，以及與組織外部存在依賴關(guān)系時，項目集的外部也會發(fā)生相互依賴關(guān)系。相互依賴關(guān)系與項目集的復雜性直接相關(guān)[1]。本項目集的相互依賴關(guān)系復雜性主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)項目集內(nèi)項目單獨立項。在項目集模式下，各組件即各項目都是單獨立項的，都有各自的目標，所以各項目的項目經(jīng)理更多的是基于各自項目的角度推進工作，這就給項目集和項目、項目和項目之間的依賴關(guān)系帶來新的復雜性。

(2)項目集涉及外部項目較多。項目集的規(guī)模一般比較大，涉及的范圍也比較廣，這就導致其與非項目集內(nèi)組件存在一定的依賴關(guān)系，項目集的目標完成與外部項目的目標有順序關(guān)系或關(guān)聯(lián)關(guān)系，給項目集帶來了外部環(huán)境因素的復雜性。

2.5 資源復雜性

能力與潛力、資金、材料等資源是否能夠滿足項目集的需求水平，增加了項目集的復雜性，需要在項目集中加以解決[1]。本項目集的資源復雜性突出表現(xiàn)在人力資源和基礎設施資源兩個方面：

(1)可用性和任務協(xié)調(diào)。人力資源的復雜度增加了項目集管理的復雜性。項目集的組織跨越多個內(nèi)部部門，目的是在推動工作的過程中使項目人員能夠在一個特定的時間聚集在一起溝通和討論項目集的工作，這對人力資源的可用性形成了挑戰(zhàn)；每一個參與項目集的人員都在自己的組織內(nèi)部負責多項任務，所以只能分時復用，所以工作計劃安排的協(xié)商也是一項非常復雜的挑戰(zhàn)。

(2)資源申請與協(xié)調(diào)。基礎設施資源也經(jīng)常成為影響項目集工作的因素，與傳統(tǒng)煙囪式的項目相比，隨著基礎設施的云化管理，是否存在可用資源、資源是否存在爭用等都使得獲取資源變得更加復雜。

2.6 變更復雜性

變更復雜性來自不同層面的影響，可能會在組織中引發(fā)變革。當項目集改變一兩個部門的基本操作流程模式時，變更的復雜性很低；當項目集使組織從一個職能化組織轉(zhuǎn)型為一個項目化的組織時，變更就會極為復雜[1]。

當項目集的可交付成果是發(fā)生在對原有的一些流程和系統(tǒng)進行替換的情況下，由于受組織模式、系統(tǒng)歸屬、數(shù)據(jù)歸屬、工作可控等多方面的影響，這種變更將非常復雜，需要慎重考慮。

3 應對建議

當前，各行業(yè)、各領域都在開展采用PMI項目集管理理論的實踐，但在項目集復雜性方面并未實現(xiàn)充分認知并對復雜性進行有效管理。在本項目集的實踐過程中，針對項目集立項和預算、加強相關(guān)方管理、持續(xù)識別效益、內(nèi)外部依賴關(guān)系考慮、盡早資源規(guī)劃、慎重推進變更幾個方面進行充分分析，并針對具體情況提出明確的改善方案或建議，以大大降低項目集的復雜性，進而使得項目集便于掌控并順利完成項目集工作任務。

3.1 明確項目集的立項和預算

從項目集治理的角度，提出合理化建議，建議未來項目集能夠有明確的立項程序、組織、資源和預算。有了明確的立項就可用明確項目集自身的資源、范圍、進度、成本等要素，推動工作有成本可以支配，人員有明確的考核組織和績效指標，這對參與項目集管理的經(jīng)理和工作人員具有積極作用。

3.2 加強相關(guān)方管理

從相關(guān)方的角度，一方面，要充分識別相關(guān)方，組織上從集團到分子公司到省公司細致識別，業(yè)務條線上從市場、渠道、數(shù)字化多方面落實，從專業(yè)上納入市場、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、管理各方面人員；另一方面，深入思考相關(guān)方權(quán)益，管理條線、業(yè)務條線、生產(chǎn)一線的各類相關(guān)方基于自己的角度提出利益訴求。本項目集在實踐中不斷完善相關(guān)方以及相關(guān)方之間的關(guān)系，形成了本項目集的相關(guān)方構(gòu)成圖及關(guān)系，對指導項目集工作、順利協(xié)調(diào)和推動相關(guān)工作起到了重要作用。相關(guān)方構(gòu)成及關(guān)系如圖2所示。

圖2 相關(guān)方構(gòu)成及關(guān)系圖

3.3 持續(xù)識別效益

如上文所述，在推進項目集的過程中，漸進明細效益交付，不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生新效益的機會并使其發(fā)生，這也是項目集管理需要持續(xù)思考的事項。一旦確定效益交付的宏觀思路，也就逐步明確了之后的具體效益交付的目標或KPI，最后形成一套具體的效益交付KPI，作為效益交付的階段性考察目標，為項目集整體效益交付目標的確立邁出堅實的一步。

在本項目集的推進過程中，逐步理清各項目的效益交付后，重點思考項目與項目之間、項目與項目集之間的效益影響關(guān)系，逐步搭建項目集的效益交付框架，包括各項目自身和項目集的效益關(guān)系、各項目共同與項目集的效益關(guān)系，形成效益交付內(nèi)部關(guān)系，如圖3所示。

圖3 效益交付內(nèi)部關(guān)系圖

3.4 內(nèi)外部依賴關(guān)系考慮周全

項目集的構(gòu)成十分復雜，需要不斷思考各組件即各項目之間是否存在一定的相互依賴關(guān)系，或者是否需要給各組件即各項目建立一定的相互依賴關(guān)系。項目集與外部項目集和項目之間往往也有一定的依賴關(guān)系，這類依賴關(guān)系往往會對項目集的效益交付有直接或間接的影響。本項目集基于PMI的理論，充分分析并最終形成的本項目集的項目路線圖，明確各項目及項目活動以及外部項目與本項目集之間的相互依賴關(guān)系(圖4)。

圖4 項目集路線圖

3.5 資源規(guī)劃要盡早

進行跨部門的人力資源組織時有非常強的計劃性，應盡量避免臨時通知，需要提早規(guī)劃和協(xié)商資源的占用并明確寫入工作計劃，獲得相關(guān)方承諾。盡早規(guī)劃各項目的計劃任務，尤其是有承接關(guān)系的計劃任務，要盡早明確任務計劃并明確資源可用情況。基礎設施資源規(guī)劃應在立項之初開展，持續(xù)識別資源需求并及時更新。

3.6 變更要慎重

項目集的變更涉及組織、流程、分工等高層級的領域，要充分分析變更帶來的影響范圍和相關(guān)方，并考慮各相關(guān)方的利益訴求，先判斷變更帶來的影響是正面的還是負面的，再決策是否推進變更工作。對于項目集中涉及多組織單元上下聯(lián)動的變更，需要提前組織部署并持續(xù)推進，在一定的時間周期內(nèi)完成變更，過程中要不斷評估效果慎重推進。

4 結(jié)語

未來，隨著中國聯(lián)通IT建設的進一步集約化和運營，會有更多的電信行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能按項目集進行管理，涉及市場線、渠道線、產(chǎn)品線、數(shù)字化線和省分線的組織會更多，業(yè)務組成也會從基礎通信業(yè)務延伸到終端、金融、支付、活動等領域，項目集規(guī)模會越來越大，耦合度也會越來越復雜，導致項目集管理的復雜性會越來越高。本文基于PMI的項目集復雜性具體劃分，從治理、相關(guān)方、效益交付、相互依賴關(guān)系、資源、變更6個方面對電信行業(yè)項目集管理的復雜性進行了分析，并提出對復雜性提前認知和有效管理的應對建議，包括明確項目集的立項和預算、加強相關(guān)方管理、持續(xù)識別效益、內(nèi)外部依賴關(guān)系考慮周全、資源規(guī)劃要盡早和變更要慎重6個方面，以期為未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目集管理提供參考。后續(xù)隨著實踐的深入，應繼續(xù)提煉項目集復雜性的產(chǎn)生原因及其影響，并提出更具針對性的具體建議和方法，以推動部門進一步提升和完善項目集管理能力。