企業業財融合的動因及路徑分析

◎陳華燕

新時代背景下，經濟朝著高質量方向發展，但有的企業內部發展受阻，橫向協調低下，需要轉型升級順應經濟發展趨勢。在此背景下，“業財融合”成為企業提升管理水平的必然發展方向。業財融合是促進財務與業務融合，從而助力企業提升財務管理水平和創造價值的方式。本文分析了企業業財融合的動因及路徑，以期對企業業財融合有所啟發。

一、業財融合的概念

財政部于2014年10月發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，2016年6月發布了《管理會計基本指引》。這些文件著重強調了單位應將管理會計引入相關領域，以業務流程為起點，利用管理會計工具，使業務財務有機融合。“業財融合”簡而言之，即業務與財務融合。業財融合本質上是為了幫助企業自身發展創造更多的財務價值，通過對會計數據和財務信息的及時收集分析和資源共享，優化整個企業的財務價值鏈。在宏觀角度，業財融合是組織為利益相關者進行價值創造的問題，從微觀角度來看，業財融合是一個突破職能壁壘，將管理會計工具運用到業務管理的過程。

二、業財融合的動因

（一）優化資源配置

業務活動不合理會導致過度消耗資源或資源閑置，降低資源利用效率。現金流是企業生存發展的靈魂，如果應收賬款、存貨、固定資產占用的資金過多，舉債過度，會導致企業現金流緊缺，資金鏈斷裂，會導致企業陷入財務危機，財務危機的產生無不與企業內部資源配置不合理有關。

企業想要提高資源利用效率以實現降本增效，需要再造業務流程達到優化價值鏈管理。由于企業內部職能分工，業務活動和價值活動相對獨立。業務與財務相融合，借助信息手段有助于實現業務流、資金流、信息流數據互通互享，財務向業務前端延伸，參與業務價值管理，可推動業務鏈與價值鏈融合。因此，企業應實施業財融合，財務應了解業務鏈和價值鏈，分析價值鏈中各環節價值創造情況，挖掘增值活動的價值提升空間，強化增值活動；找出并消除非增值業務，助力實現降本提質增效，使企業有限的人力物力財力資源減少浪費，提高資源配置效率。

（二）推動精細管理

企業內外部發展環境復雜，市場競爭激勵，企業應思考如何減少成本收益波動的不利影響，由粗放管理向精細管理轉型，向技術和管理要效益。由于粗放型管理，有的企業不能精確計算產品成本，不能給出合理定價，導致產品產銷不匹配；有的企業由于沒對生產過程精細管理，放大了信息不對稱的不良后果，比如由于對高性價比零部件成本選擇不當致使材料成本過高，這些成本轉移到產品上，與成本控制能力強的同行企業對比，可能失去競爭優勢。

業財融合是企業落實精細化管理的必由之路。要推動精細化管理，需要財務人員運用“大智移云”等數據技術，提高數據整合效率，把握業務關鍵細節，提供可視化的數據分析報告，推動業務決策。通過業財融合，財務會基于對業務了解及與業務部溝通的基礎上，借助數據技術對公司的內外部價值鏈進行研究分析，從精細化的角度理解生產經營過程，把握好業務及財務相關細節，發現細節存在的問題。通過分析后形成文字報告，主動向相關部門領導溝通，推動完善細節管理，精益求精。

（三）促進價值創造

業務部門與財務部門的職能分離，導致在信息處理過程中，各部門只關注自身職能發揮作用有關的信息，對具體作業項目是否創造價值以及創造了多少價值并沒有及時作出反饋。由此導致了業務活動不經濟和低效率。傳統財務通過確認、計量、報告生成會計信息，更多的是停留在核算層面，僅反映過去的財務狀況、經營成果和現金流量，并不能反映業務活動全過程，不能及時對企業未來決策提供支持。

會計數據需要從財務數據中獲取，更需要從業務數據中獲取，也即通過管理會計獲取。管理會計負責成本控制中的成本分析與決策，成本分析是對過去和現在的績效反饋，在成本控制中有中等的價值增值作用；成本決策是面向未來的決策支持，有較高的價值增值作用。業務與財務相融合，財務人員深入了解業務，一方面透過現象看本質，發現問題、分析問題，有助于找到問題實質，揭示業務潛在風險，為業務決策提供支持。另一方面，價值創造從管理學視角經歷了資源價值、核心能力價值、動態能力價值等多種解釋，歸根結底離不開企業的投融資活動和經營活動。財務人員全過程參與業務，參與企業投融資活動和經營活動，由事后核算變為事前預測、事中控制、事后評價，及時反饋價值信息，管理企業資源，幫助企業強化核心能力和應對市場變化的動態能力。這將助力企業做好成本控制，實現企業價值最大化的可持續發展目標。

三、業財融合的路徑

（一）提高業財融合意識

業務與財務人員的職責分工不同，利益關注點不同。業務人員通常關注與自身業務密切相關的業績指標，如銷售量、銷售額、顧客留住率等，而財務更多關注的是成本管控、運營風險和價值創造。兩者對部門工作外的知識了解少，溝通成本較高。因此，提高業財融合意識尤為重要，業財融合才能產生“1+1>2”的協同效應。

提高業財融合意識落實到行動上包括三個方面：第一，管理層目標清晰明確。領導層導向在企業文化導向至關重要，管理層態度決定業財融合實施成功與否。因為業財融合涉及企業全部管理部門和業務流程，溝通協調工作較多，領導若重視，員工便配合。領導層要注重頂層設計，從戰略角度對業財融合進行規劃。第二，中層管理人員齊心協力。中層管理人員起到連接的效用，向上匯報向下管理。第三，基層員工積極執行。基層員工是業財融合的執行層，應加強崗位培訓，使業財融合潛移默化深入人心。企業財務人員要改變傳統觀念，主動融入到業務經營中，運用財務知識服務業務。財務不能再局限于憑證報表等基礎資料，應拓寬眼界了解產業鏈、競爭環境、行業政策以及商業模式等，培養對于業務變化的敏感性、好奇心和興趣感，這有助于會計人員的職業生涯發展。業務財務交流時，彼此要了解企業面臨的風險和機遇，對于風險，宜未雨綢繆和防微杜漸，對于機遇，宜抓好時機并果斷出擊，共同謀求業務發展。

（二）轉變財務組織架構

學術界更多的觀點認為財務人員更適合去推動業財融合。一方面隨著新技術的出現，企業數字化轉型加快，越來越多標準化、重復性的工作被機器所替代，由此將釋放出更多的財務人員，他們的職能也逐漸從核算向分析決策轉變。另一方面考慮到財務數據的保密性、財務分析的專業性，財務人員能夠較快的串聯各業務活動，進行價值鏈管理。因此需要對財務組織架構進行轉型。財務變革的趨勢是從傳統的交易處理向管理控制和決策支持轉型。財務組織分工趨向于以戰略財務為核心，建立以業務財務一體化、共享財務集中化和專業財務專業化三足鼎立的組織架構。企業要根據業財融合的需要調整原有的組織架構，打破原有組織架構的限制，實施扁平化管理，將財務工作分為戰略財務、業務財務和共享財務，為順利實施業財融合提供組織保障。戰略財務強調以財務總監為首，為企業提供政策指導和決策支持。根據戰略目標投放資源，優化長期投融資決策。專業財務則是利用專業財務知識，聚焦深入業務，解決管理問題，例如預算管理、稅收籌劃、內控管理等。共享財務是對基礎業務進行統一處理。例如業務核算、統一資金收付，提高業務處理以及資金使用效率。業財一體化更側重經營分析，深入業務，理解業務需求，與業務人員合作。業務財務部門的設置可以由內部職能分工調整為以價值鏈為基礎的內在價值型單元。工廠財務、研發財務、供應鏈財務各環節間形成模擬的市場供求關系，將業務功能和價值創造進行有機融合。

（三）搭建財務共享平臺

科學技術的迅速發展推動社會迅速發展，“大智移云”的發展極大改變了工作方式，推動經濟活動中各行各業改變落后低效的管理方式，更高效地發現并創造價值。“工欲善其事，必先利其器”，業財融合的實施必須借助數字化平臺，借助ERP系統和共享服務中心。財務共享平臺是財務由核算型財務轉型到業務型財務的動力，其建設實現數據共享，及時將業務情況以數據形式分類匯總，讓原來的手工操作自動化、讓復雜的流程自動化，方便管理人員隨時提取數據進行分析決策，提高企業經營決策的準確性和及時性，提高會計工作效率，降低獲取信息成本，優化信息傳遞渠道，是推進業財融合的基礎。搭建財務共享信息系統需要先梳理企業業務流程，精簡優化流程；然后制定統一的信息標準，統一關鍵數據統計口徑；最后，嵌入管理工具，比如全面預算管理、平衡記分卡等。另外，也可以在系統中設置預警指標，通過系統自動識別風險，利用智能化、信息化手段加強過程管理，做好風險預判以及應對措施。在搭建數據平臺時，需要注意核心資料的權限設置、數據信息安全及數據時效更新等問題。

（四）明確業務財務職能

根據財政部《管理會計應用指引》，管理會計的目的是戰略管理。為了實現戰略管理，需要在管理會計信息系統的支持下進行項目全過程管理，包括預算管理與投融資管理、成本管理和營運管理、績效管理、風險管理。這可以進一步劃分為事前規劃、事中控制和事后評價三方面主要工作與核心思路。

事前規劃：資源配置和風險管控。在資源配置方面，根據部門經營目標和計劃制定預算，形成雙方意見一致的預算，加強業財融合度。運用財務思維對預算進行跟蹤審核，定時組織預算分析會，分析預算與實際的差異并進行適度糾偏，幫助業務人員做好銷售預測、毛利率預測、優化產品結構。財務人員在全面預算的資源配置工作中，應注重計劃和過程管理，比如和業務部商討如何協調品牌銷量增長和客戶拓展、如何協調好新產品上市和及時獲得客戶訂單，以合理配置資源；在風險管控方面，建立嵌入式風險管控體系。第一，從以合規向創造價值轉移。業財融合創造價值的前提是守護價值，財務工作不是僅為了滿足制度，更是為了滿足經營需求，因此業務財務跟業務人員溝通的重點應落到風險點上。比如當業務財務看到發票不合格時，應說明哪方面不符合要求，如果盲目通過會給公司帶來審計風險、稅務風險，導致公司損失。第二，風險管控從事后向事前轉移，及時識別風險并規避風險。比如業務人員做出接受退貨決策時，業務財務應做好事前規避風險工作，將銷售收入減少引起的風險控制在可接受水平，規劃好接受退貨的比例、額度和退回貨物的包裝要求等；營銷財務可以通過審批合同、參與經銷商信用管理，價格管理和促銷管理等把控風險，做好風險預判、制定風險應對措施，而不是事前毫無防范，事后才計算損失。第三，建立全員參與的風險自評CSA。業務財務應當實現全員內控和自我審計，建議完善業務流程關鍵點，協調跨部門業務流程，開展風險自查，配合內外審計。

事中控制：經營分析。傳統的財務分析更多只停留在表面，通過數據發現異常，但是如何改進和解決問題并未給經營決策提供建議。而業務人員由于不熟悉財務，所以并不了解各項業務動因所產生的財務后果。所以業務財務崗位人員需要能夠打破業務和財務之間的分離狀態，真正從財務數據發現問題，針對財務分析發現的問題，從財務動因深入到業務動因，找到業務問題的實質。財務動因，即影響業績指標變化的財務驅動因素，如利潤率、周轉率、費用率等。業務動因是指驅動業務結果的各類業務指標，如產品合格率、原材料利用率、離職率等。通過建立因素分解模型深入剖析問題，層層分解，發現財務動因變化后的業務動因，找到業務發展短板，進一步通過建模演繹發展變化，推動未來業務發展決策。例如：重點區域業績發生變化時，可以比較其產品預算與實際差異，分析成本費用、收入利潤等財務數據變化；然后進一步分析影響財務數據變化的業務動因，如產品布局、產品線、價格體系、促銷情況等，真正理解財務信息變化背后的動因，找到解決問題的關鍵。簡而言之，業務與財務的融合提供可視化數據分析路徑，財務分析定位問題，經營分析解決問題。

事后評價：績效評價。建立多維度的評價體系，可考慮用平衡記分卡進行全面的績效評價，不僅關注收入、利潤等財務指標，還應增設內部業務流程類、顧客維系類、學習與成長類指標，重視財務效率和業務質量同步提升。在考核指標上，要結合財務指標與業務指標。考核中高層時，財務指標的權重應更高，比如收入的實現、毛利率的實現、費用的控制、庫存的周轉等，因為中高層應著眼于企業整體利益整體目標的實現，這些指標正是時跨部門綜合成果的體現。考核中基層的業務人員時，業務指標的權重應更高，因為業務指標跟業務人員崗位的責權相關性強，比如考核倉庫發貨員可考慮其是否按先進先出發貨、是否及時發貨等。在績效評價時，慎重選擇評價指標，避免給員工過大的心理壓力，這樣不利于員工以最好的心理狀態積極投入工作中。從舞弊三角論來講，過高的業績壓力是舞弊的動機，為了實現績效目標，有的員工會誤入歧途徇私舞弊，舞弊行為有損企業形象和財務狀況。所以，企業應選擇合適的績效評價指標，平衡好員工積極性和追求更高企業業績的關系。

四、結語

企業推進業財融合的動因是優化資源配置、實施精細化管理和實現價值創造。實施業財融合的路徑是提高業財融合意識、轉變財務組織架構、搭建財務共享平臺和明確業務財務職能。意識重視、人才就位、平臺完善、合理分工共同推進企業業財融合發展。業財融合固然有優勢，但并非無所不能。首先，不能過分夸大其作用，不能否認管理邊界，淡化內部職能，平衡的責權利關系重要。其次，不能忽視業財融合的雙向性，業務人員同時也應對財務管理有所了解。最后，業財融合要適度而行，過猶不及，過低也會成為協同效應發揮作用的掣肘。企業應結合自身實際具體問題具體分析，深化企業業財融合，促進企業提高財務管理水平，實現降本增效，實現價值最大化。