企業集團財務垂直化管控模式探討

◎張志剛

緒論：財務管理對于現代企業生存與發展具有突出重要性，作為現代企業管理工作的核心，隨著企業規模的擴大、業務面的拓展，尤其是對于企業集團來說，如何實現財務有效管控決定了企業集團的整體實力與市場綜合競爭能力。隨著去“水平化”趨勢的加劇，垂直化財務管控模式逐漸被人們所了解與重視，財務垂直化管控不僅能夠提高財務獨立性、管理精細化精益化，同時也更能夠提高控股子公司與集團總公司之間的財務信息共享，增強企業集團內部凝聚力。因此，近年來關于企業集團財務垂直化管控模式的研究比比皆是。但是在熱議的同時，實際管理當中卻仍然存在著不少問題，值得我們深思。

一、財務管控之于企業集團的管理重要性

財務是一家企業賴以生存與發展的命脈，尤其對于企業集團而言，財務管控能力的高低不僅決定了集團公司對控股子公司的掌控力與整合力，同時良好的財務管控能力也是企業集團實現發展目標、踐行遠期規劃的重要手段。具體而言，強有力的財務管控能夠幫助企業集團母公司更好的實現資源在控股子公司與母公司之間、子公司與子公司之間以及企業集團與社會資源之間的優化合理配置，能夠對籌融資、投資、稅收籌劃以及利潤分配起到更好的決策支持作用。為此，隨著企業集團從數量到規模的不斷擴展，加強財務管控已經成為了眾多企業集團加強內部管理的重中之重。

二、企業集團財務管控現存問題

雖然財務管控的重要性已經在國內企業集團的發展歷程中被充分驗證，加強財務管控也已經成為了企業經營者與決策者的根本共識。但在財務管控具體工作當中，仍然存在著一些問題和不足，以至于難以真正發揮出財務管控的職能與作用。比如，財務政策不相統一。在實際管理當中，受限于母公司對控股子公司的掌控力以及難以充分協調各控股子公司各自的經營發展及財務管理需求，因此，往往在財務政策統一的問題上無法真正做到。此外，由于企業集團并不是傳統意義上的一家完整企業，而是由多個企業組成的企業集團，雖然母公司對控股子公司有法律上的管理權利，但落實在實際管理當中許多控股子公司仍然擁有相對較大的財務自主權，加之每家控股子公司的財務狀況、業務領域、管理需求存在差異，從而沒有真正發揮出企業集團財務管控的根本作用、大大降低了企業集團的財務工作整體效率。

而在企業集團為了提升財務管理整體質量，全力推進財務垂直化管控的過程中，也出現了一些典型問題，如財務管理的服務職能相對于監督職能仍然較弱，分子公司對于垂直化管理新模式短時間無法端正認識，甚至會錯誤的認為這只是集團對自己進一步加強了監管與約束、進一步剝奪了管理上的主動權和靈活性。此外，由于集團財務垂直化管理一般都伴隨著財務人員輪崗制度的推行，而不同分子公司由于經營效益存在高低差異，從而導致薪資水平和獎金福利分配也存在不小差異，一些財務人員對于從效益較好的公司轉到效益欠佳的公司頗有微詞和不滿，從而增加了輪崗制推行的難度，進而制約到財務垂直化管理模式的有序推行。

三、企業集團財務垂直化管控模式優勢

財務管控模式的研究和選擇，關系到企業集團財務管理乃至整個企業集團的經營與運轉。而一直以來沿用的水平化管理模式，也在企業集團發展經營過程中逐漸暴露出其存在的越來越多的缺陷與問題。財務垂直化管理在“去水平化”改革背景下逐漸被人們所認識與熟知。所謂財務垂直化管理即各級財務部門工作及人員任免均有上級領導財務部門負責，不再通過平級的其他部門尤其是人事部門的干預，這樣的管理特點具有如下多方面的管理優勢。第一，能夠充分保證財務部門的獨立性，無論是母公司亦或是分子公司的其他部門均不能插手各層級財務部門管理工作，一切母公司及控股子公司財務管理事宜統歸集團財務部負責，避免了財務人員在工作中受到的不必要的影響與干擾。第二，財務垂直化管理模式能夠最大限度減少由于母公司、控股子公司的財務管理各自為政所產生的更多費用支出和管理成本，能夠在減少管理成本的同時提高管理工作效率。第三，由于財務是現代企業生存發展的根本基礎與命脈。財務垂直化管控模式能夠通過財務上的管控，最大限度將控股子公司與母公司的發展方向、發展進程融為一體，有效緩解傳統管理模式下企業集團各控股子公司之間過于松散的局面，從而充分發揮企業集團的規模效應與協同效應。第四，財務垂直化管控能夠優化企業集團現有財務人員體系及崗位管理體系，能夠根據企業集團財務管控的真實需求，從最優選出發進行人員及崗位合理化配置，不僅減輕了控股分子公司日常開展財務管理的工作負擔，同時也提高了整個企業集團財務管理工作的整體質量。

四、推行企業集團財務垂直化管控的原則與方法

企業集團財務垂直化管控的優勢，前文中已經進行了充分的歸納與說明，而在“去水平化”改革大背景下，財務垂直化管理也成為眾多企業經營者和決策者關注的重要內容。但要真正顯現企業集團的財務垂直化管控成效，就必須明確其工作的基本原則、管控目標，并以此為基礎進行財務垂直化管控模式的具體構建。

（一）企業集團財務垂直化管控模式應遵循的基本原則

1.價值最大化原則。

實施財務垂直化管控是為了提高母公司對控股分子公司的財務掌控力，其目的是為了分子公司運轉能夠堅持以整個企業集團的根本利益為出發和考量。因此，實施財務垂直化管控必然需要堅持企業集團價值最大化這一基本原則。而對于控股分子公司而言，財務垂直化管控也不僅僅只是提高自身對母公司的經濟貢獻，同時通過堅持企業集團價值最大化也能夠反作用于分子公司的自身發展，讓母公司在市場中的占有率、品牌形象、客戶基礎為分子公司的發展鋪平道路。

2.全流程控制原則。

在管理問題上，總會出現一些側重上的認識分歧。以傳統模式下的財務管理工作來說，由于財務信息傳輸的滯后、財務會計信息分析利用水平的低下，加之水平化管理下業務繁瑣、流程復雜，往往會導致財務管理工作在過程中的監督缺失或約束力較弱問題。這對于一般規模較小的企業可能不會構成比較嚴重的管理問題，但對于企業集團而言，信息及管理的滯后、過程管控的缺失就可能對整個企業集團的運轉秩序造成極其嚴重的阻礙和影響。因此，財務垂直化管控必須堅持過程控制與結果控制并重原則，最大限度降低財務管控風險的發生幾率。

3.問題導向原則。

管理制度或管控模式的構建不是一勞永逸的，而是需要隨著企業集團不同發展階段與不同管理需求不斷進行自身的調整與優化。問題導向原則，是將垂直管理過程中存在的實際問題作為優化與調整的出發點與落腳點，真正契合企業集團實際情況，避免管理改革上的跟風和假大空，從而保證財務垂直化管控模式能夠真正作用于推進企業集團的整體發展以及各控股分子公司的自身發展。

4.全面性原則。

企業集團財務管理涉及方面及領域眾多，相對于一般規模或相對單一化經營生產的普通企業來說，企業集團的財務管理網絡更加復雜。財務垂直化管控也必須真正落實管控的全面性原則，不僅需要在業務流程方面實現橫向的過程追蹤，同時也需要重視垂直管理體系的建立與覆蓋，如組織管控、制度管控、人員管控、資金管控、投融資管控、信息化建設質量管控、稅務管控、風險管控、財務績效考核管控等等。真正將財務垂直化管控落實在企業集團財務管理工作的方方面面，避免管理死角和問責無人。

（二）企業集團財務垂直化管控模式應用方法

1.堅決落實監督與服務雙職能。

財務垂直化管理模式的推行不僅僅是為了加強集團公司對分子公司在財務上的監管力度，進一步統一與規范分子公司與集團總公司的發展步調，同時更是在于通過財務垂直化，切實發揮集團公司財務管理工作對分子公司自身發展的促進，真實的協助和服務于分子公司管理者的各項工作。為了達到這一目的，就必須堅決落實監督與服務雙職能，尤其是需要盡快消除財務部門與業務部門及分子公司總經理、負責人之間不必要的矛盾。如在工作內容上，各分子公司財務部門在完成集團統一安排的財務工作以外，還需要積極接受分子公司總經理的安排并給予有效配合。在權限劃分上，集團財務部應與各分子公司總經理共同主持財務人員在人事、薪資等方面的考核工作，這樣不僅能夠充分保障分子公司總經理在財務人員問題上的管理及發言權，同時也更有利于分子公司根據自身情況適當調整本公司的財務管理側重點，使之更契合公司具體管理需求，將財務管理對業務發展的服務與促進作用進一步發揮出來。

2.做足財務垂直化模式推行前準備。

財務垂直化管理模式不僅僅只是管理模式的調整，同時也涉及到管理秩序、崗位設置、人員分配等一系列問題。如前文中提到的輪崗制度推行困難、財務人員響應不夠熱烈等，都直接影響到財務垂直化管理模式的有效推行。這就需要集團公司真正做好財務垂直化模式全面推行前的各項準備工作。第一，加強宣傳引導，集團公司一把手及領導組成員必須態度一致、步調統一，加大財務垂直化管理模式推行重要性的宣傳教育工作，在集團企業內部營造積極的良好氛圍。第二，針對財務人員輪崗涉及到的薪資福利差異等問題，必須提前就各分子公司不同具體情況，認真研究并尋找解決辦法，要把財務人員的切身合法權益保障工作落到實處，贏得更多財務人員對財務垂直化管理模式推行的積極響應與配合。而對于無正當理由且拒不聽從指揮的財務人員，可酌情調崗或辭退。第三，加強集團公司與分子公司總經理的溝通交流，做好前期輔導工作，并就財務垂直化模式推行其間可能遇到的問題進行深入討論，力求財務垂直化管理模式能夠最大限度符合集團公司及分子公司的雙方利益，進而避免不必要的矛盾沖突，保證新模式的順利推行。

3.統一財務政策。

管理政策是指導一切工作的核心與基礎，是管理活動有序開展的基本保障。一家企業想要持續健康運行必然需要一整套完善的管理制度與規章細則，各部門也需要依據規定行使各自的職權、履行各自的義務。遵守制度雖然是每一家企業每一位員工都了然于心的準則，但對于企業集團而言，由于本身并不是一個嚴密的企業整體，而是由數家乃至更大數量的企業集合而成，每一家企業都是獨立的法人并進行著各自的運作。在這種情況下，實現政策統一尤其是財務政策的統一就顯得又重要又困難。而財務政策是企業集團財務管控體系得以建立的基礎，應當受到高度重視。要實現財務政策統一，就必須立足客觀現實，深入分析集團母公司及各控股分子公司各自的財務狀況及管理現狀，并在以促進企業集團整體發展的總要求之下，找到企業集團內部具有普適性的財務政策，并重視不同控股分子公司各自的發展需求及管理條件，尤其切忌不顧現實的一刀切現象，讓財務政策既能夠符合企業集團的整體利益，同時也能夠覆蓋到各控股分子公司的基本權益，以及一定范圍內的財務靈活性和自主性，實現以最小化的矛盾分歧促成企業集團財務政策的逐步統一。

4.實現會計核算標準化。

依據企業集團財務垂直化管控要求，在會計核算標準化問題上，應尤其重視會計基礎工作標準化、會計信息系統標準化、財務核算標準化幾方面內容。在會計基礎標準化問題上，特別強調會計處理的形式規范、操作規范、會計準則應用規范，同時為了便于財務垂直化管控模式的推行，還應在會計基礎工作規范化標準化的同時，突出信息提取與應用的便捷，為后續工作創造良好條件。在財務信息系統標準化方面，需要加強會計憑證、會計賬目、財務報表、財務報告的格式及內容標準化，提高不同控股子公司與集團母公司之間或者子公司之間財務信息的共享速率與質量。在財務核算標準化規范化問題上，需根據企業集團整體管理需求，細化核算分類，如收入核算、成本核算、費用核算，并建立起與之相適應的在各子公司之間都具有普遍適用性的操作規范。

5.內部監管體系化。

對于企業集團來說，內部監管的體系化設計不僅需要重視集團母公司在監管上的領導地位與最高監管者身份，同時也必須注意適當放權給控股子公司，以保證其管理上的主動性與自身活力。具體來說，應在集團公司內部設置總監管部門，并通過人員外派、設置專門監管部門等方式協助控股子公司的日常財務監管，并作為橋梁樞紐及時對總公司管理意見與分子公司的執行反饋進行上傳下達，充分擔任起協助、調和職責，促進母公司與子公司之間的良好溝通交流。

6.建立完善資金和投融資管控。

資金管控及投融資管控是企業集團財務管控的重點，為了進一步調和企業集團內部各分子公司之間的資金需求，實現資金供需最大化平衡，避免資金短缺及資金閑置，應加快企業集團內部資金池建設，并加強對往來資金的跟蹤管控。在投融資管控體系建設上，應建立行之有效的投融資分析評價機制，結合企業集團整體發展規劃、分子公司具體發展需要對投融資行為的可行性、科學性及可能產生的經濟價值進行全面分析，在加強財務管控的同時實現投融資活動利益最大化。

7.加快財務風險和績效考核管控體系建立。

財務風險管控體系包括風險預警機制、風險數據庫、風險應急預案及風險應對結果評價等幾個重要方面，風險預警機制及風險數據庫建設必須建立在更加高效快速準確的信息傳輸網絡基礎之上，這就要求企業集團同時應當加快財務數據共享服務中心的建設進程，同時重視財務數據、電子信息的安全管理。風險應急預案及風險應對結果評價則需要建立在更加完備的風險數據庫建設基礎之上，數據庫信息不僅需要包括企業集團及各控股分子公司歷史財務數據，同時還應將數據收集擴大到整個行業內部，以實現數據收集的完整與詳細，便于更有效的數據分析應用。在績效考核管控體系優化上面，要圍繞企業集團財務垂直化管控的具體要求推進，并在績效考核指標設計方面既要充分滿足企業集團的整體戰略及發展思路，同時也要客觀反應各控股分子公司的自身情況與滿足其自身發展需求。在關注財務指標的同時，也應當以企業集團社會形象、品牌打造為考量，關注人員成長、內部管理秩序、市場滿意度等非財務指標的考核權重，從而真正實現圍繞財務垂直化管控模式應用的績效考核管控體系建設與優化。

結論：在國內企業集團數量及規模不斷擴展的同時，財務管理工作質量也深刻影響到了整個企業集團的運作與發展。隨著“去水平化”趨勢的加劇，財務垂直化管理模式的討論也日益熱烈。而企業集團垂直化管控模式探索并不是一件簡單的工作，需要經過長期的探索與應用實踐，才能夠找到真正適合各企業集團的管理思路，這就需要我們在今后不斷繼續此方面研究工作和實踐討論。