家電企業產品開發多項目管理初探

楊春民

（廈門通士達照明有限公司，福建 廈門 361100）

通過多項目管理能夠對企業資源進行合理有效利用，保障企業能夠實現全部項目目標。多項目管理與單項目管理相比，其重心為實現全部的項目目標。多項目管理不僅能夠將單個項目管理中存在的問題解決，還能夠對同時進行多項目而存在的新問題進行解決，因而應合理運用多項目管理，將其價值最大化發揮出來。

1 新產品研發多項目管理的概述與特點

應對新產品研發多項目管理的含義和特點進行充分了解，在此基礎上，促使多項目管理更科學。

1.1 概述

多項目管理是種對象為長期性組織的管理模式，其是項目管理方法在政府部門或者企業等組織中廣泛應用而逐漸形成的。能夠同時對多項目計劃、評估、選擇、執行與控制等工作進行管理和協調，使得全部項目都能具備最優的綜合執行效果，多項目管理是憑借項目組合、項目群的成功管理進行的。

項目組合管理以企業的整體出發，對沒有類似性項目進行動態選擇，優化企業具備或能夠得到的資源與生產要素，對企業資源進行最優與有效地分配，進而將風險分散，促使得到最大化效益，項目組合服務于企業戰略，能夠將企業核心競爭力有效提高。項目群是集群了即將開展與現有的類似項目，進而創造出大于集群的個體項目全部價值。項目群管理具備完整的系統與框架，不同的項目目標會存在差異，致使管理成本與資源浪費有所增加，而項目群管理能夠有效解決上述問題，為公司戰略目標的實現奠定堅實基礎。

多項目管理與傳統單項目管理具備諸多差異性，應進一步對具體差異進行了解，才可以更清晰地掌握多項目管理的內涵。首先，在研究思想方面，單項目管理運用的為現代項目管理思想，而多項目管理是將現代項目管理理念與系統工程思想有機結合。其次，對于研究對象而言，單項目管理是對產品開發項目內部計劃、實行以及控制加以研究，多項目管理的研究對象為同時進行多個新產品開發項目的互相關系。再次，對于研究周期來講，單項目管理是項目結束也就意味著管理周期結束，多項目管理是周而復始，會在企業發展的影響下不斷進行優化。再次，站在研究目的分析，單項目管理面向的是項目經理，目的是對單個項目效益最大化以及效率最高加以追求；多項目管理是以企業層面出發，追求多個項目效益最大化以及綜合效率最高。

1.2 特點

新產品研發多項目管理具有許多鮮明的特點，如戰略性、動態性、最佳的資源利用率以及組織整合性。傳統新產品的項目管理大部分都是交由技術人員進行處理，但是現階段戰略與技術具有不可分割性，因而應對傳統做法進行革新。經營戰略前沿就是新產品，因而高層管理者應正確認識到這一點，因而多項目管理應和企業經營戰略保持一致。一般的項目管理是從執行層面展開管理工作的，而多項目管理需要從決策層面計劃、執行、控制以及評估所有項目。

研發項目的決策環境具有動態性，致使項目前景與狀態也會不斷變化。多項目管理能夠挖掘新機會，而現有項目會和新機會進行資源競爭，企業需要不斷對創新活動進行調整，并比較不同階段、具備不同數量與質量的項目，這是傳統管理手段難以實現的。多項目管理可以根據項目整個壽命周期中項目特征、需求與目標的變化，對項目間效益、資源與成果間相互影響進行處理，促使管理人員能夠及時作出對應策略，適時調整項目組合，將項目在研發戰略之中的價值與地位明確下來。

開發資源共享含有服務資源、技術資源、信息資源等的共享，因資源結構存在缺陷或者是資源不足會導致創新停滯，而多項目管理由于自身特性能夠有效減少這種情況，進而縮短創新時間。多項目管理能夠提供更高的效益，更合理地配置開發資源，得到項目最佳的實施組合，有效降低或分散風險，將交易成本降低。

在一般的項目管理之中，實施項目的過程中相關人員缺少溝通交流，且溝通的有效性與效率較低。多項目管理之中，項目組小組成員能夠在統一合作體工作，構建連續性溝通機制。對于信息、知識、技術等方面有著較高的共享程度，能夠創設與加強合作觀念，因而多項目管理具有較高的溝通效率與有效性。

2 多項目開發管理中存在的問題

在多項目開發管理中還存在諸多問題，如多項目管理的意識相對薄弱、組織內部沖突缺少解決機制、缺少完善的激勵機制與績效考評、缺少項目經理培訓選拔標準。

隨著家電行業迅速發展，家電企業的數量與規模都在不斷增加，家電商品的更新速度也越來越快，尤其是小家電方面，人們對其也有了更高的要求，因而家電企業在不斷增加產品研發的強度與數量。但部分企業未能根據實際情況增加人員數量，而是增加人員的工作量，進而導致在研發過程中資源與時間上的沖突也日益凸顯。然而企業缺少多項目管理相關意識，未能有效構建相應方案，對企業產品研發產生巨大的影響。

在多項目管理中，職能部門和項目組之間存在協調問題。在實際工作之中會存在由于權限問題導致項目信息難以在全體成員間共享，因而需要項目組內具有信息共享的暢通渠道，將信息及時傳遞給相應的職能部門。然而由于涉及部門較多、項目變更、任務增加等因素，進而導致難以暢通溝通，致使沖突增加，職能部門和項目組關系較為復雜，人員與資源配置的難度也加大。新產品項目間也會存在協調問題，在企業研發較多項目時，公共可用資源會受到限制，致使項目經理對項目統籌管理方面的問題凸顯出來，甚至會處于失控狀態，需要項目主管等進行補救。除此之外，職能部門間也會存在協作問題。通常情況下，新產品開發會涉及各部門合作，然而各部門利益并不相同，難以同時支持項目目標，進而導致存在許多人為沖突。若未能妥善管理，會導致項目被人為分割，各職能部門互相推卸責任，難以解決實際問題，不利于項目的健康穩定發展。最后，還會存在組織中的授權問題。如果公司未能授權給項目經理，就會導致其缺少控制資源與項目進度的能力。部分企業也會存在權責不均衡的情況，給予了項目經理過重的責任，卻未能賦予對等的權利，導致其難以確保工作順利展開。

完善的激勵機制與績效考評在管理之中有著重要的價值與意義，然而在部分家電企業中，激勵機制及績效考評不夠健全完善。會存在表現較差與表現優異的員工績效考核結果沒有明顯差距，難以將員工實際工作成績反映出來，會對員工積極性產生嚴重影響。除此之外，還缺少激勵機制，部分企業只有年終獎一種激勵措施，激勵周期太長，不利于員工積極性的培養。

部分企業缺少項目經理選拔與培訓標準，對于任命項目經理的人為性較重，未能對其綜合素養進行考慮，導致部分項目經理雖然技術水平與工作能力較強，但是卻缺少管理經驗，致使項目管理存在較大風險。與此同時，還缺少對項目經理的培訓，隨著科技不斷發展，家電行業發展也十分迅速，只有不斷對項目經理進行培訓，才能提升其綜合素養與專業能力，能夠滿足家電行業的發展需求與項目目標實際要求。

3 家電企業產品開發多項目管理對策

應結合家電企業實際情況，運用多項目管理理念，在有限的資源條件下，對相似項目實施項目群管理，進而促使資源配置更加合理，減少沖突，促進產品開發。

3.1 明確各部門職責

項目組織作為企業與用戶間媒介，其職責為將進度計劃、完成時間以及工作內容等確定下來，還應對預算進行計劃、合理配置資源等問題，進而完成項目的目標，使得用戶滿意，并且還應構建項目團隊。各個部門應完成工作分解結構，對進度計劃與預算進行制定，并且將工作界面、任務與預算進行劃分，還應對相關部門對于項目執行情況進行監控，進而保障能夠完成項目目標。

業務部門的職責是將項目組織分配到本部門任務完成，且將各個任務的責任確定下來。組織結構之中，各部門經理應給本部門的工作人員一定技術指導，還應保障部門全部任務都能在預算范圍與規定時間內完成，并達到項目技術與質量的要求。部門經理需要監控部門內部人員工作任務，且結合項目實際變化，比如任務變更或者是進度拖延等情況，對工作人員進行重新分配。若項目進度拖延，難以在用戶規定日期完成，部門經理應和項目經理進行協商，及時調派人員到這部分項目之中。場地、設備、儀器等資源管理部門應結合項目實際情況對資源進行合理調配。

3.2 確認管理人員的職責

項目經理應負責跨部門項目活動，部門經理應負責業務部門中的各項項目活動。項目經理還應對業務部門與項目人員績效評估與激勵負責，部門經理應對部門內部參與項目的人員績效評估與激勵負責。業務經理應負責相應的項目資源配置，如果項目經理明確且合理的劃分各部門權責，但某個部門未能根據具體要求將項目目標完成，責任在于部門經理；如果項目經理未能明確劃分各部門權責，則責任在于項目經理。

3.3 做好項目群管理

一組互相關聯且需實施協調管理的項目就是項目群，其能夠得到單個項目難以得到的效益，并且項目群管理有著鮮明的特征，如統一配置資源、統一戰略目標與多個項目。統一配置資源指的是想要完成項目群的整體目標，項目間具有資源沖突，因而應在一定范圍對資源進行科學合理的配置；統一戰略目標指的是項目群的戰略目標統一且明確，其中的項目具有各自具體目標，整體上都服務于項目群統一目標。多個項目指的是項目群是多個相關項目組成的，這些項目間具備類似特征或邏輯關系。

項目群管理應以集成管理為重點，該集成并非將要素進行簡單疊加，而是有機結合多要素構成系統，進而將系統整體功能提高上去。項目群管理含有三方面集成，一方面為集成多項目計劃、實施、決策、控制等的全生命周期；另一方面為集成多項目的管理要素，如費用、成本、質量等；還有一方面為集成參與項目的管理組織，如承包商、供應商以及業主等。

3.4 加強溝通管理

在實施項目的時候，各項目間需要互相溝通，進而解決資源與進度方面的沖突管理。項目是否成功與項目溝通息息相關，只有具備適宜且有效的溝通，才能為項目順利完成奠定良好基礎。在多項目管理之中，溝通不僅指的是項目人員和客戶間、子項目組內成員間的溝通，還含有項目經理間的溝通；資源經理和項目經理間的溝通；資源經理、項目經理與項目主管間溝通。通過溝通能交換信息，溝通可以具有多種類型，如口頭正式、口頭非正式、書面正式、書面非正式。溝通也具備多種形式，如書面正式的變更請求書、資源請求書等，書面非正式的傳真、電子郵件等，口頭形式的電話、通訊工具等。除此之外，項目組織中人員團隊精神以及項目制度都能影響溝通效果。對于并行的子項目間需要具備清晰的工作界面，主要含有兩方面。首先，是在管理方面，應具備統一項目組織，且在組織結構之中，應將各角色職責明確劃分，還應對項目組間工作匯報的管理、工作流程等進行描述。在項目的全體成員會議中進行公布，并規定相關人員嚴格執行。其次，技術實現界面也就是指項目間技術接口。

在實際工作過程中，在同一項目的組內能夠妥善處理許多技術問題，但在和第三方廠商接口的過程中就會存在各種各樣的問題，出現這種情況主要由于各項目間缺乏統一考慮與責任劃分的技術接口界面。因而多項目管理子項目間技術實現接口，防止子項目僅對自身情況進行考慮，而導致存在一定問題。工作界面在哪一方面風險都較大，因而項目主管應將其定義出來并明確劃分。若未能周全與順暢進行溝通，就會存在沖突，沖突管理應遵守多項目管理的原則。只有資源經理和項目經理相互配合與溝通，才能順利解決所有沖突。

4 結束語

總而言之，在家電企業新產品研發過程中運用多項目管理，能夠有效解決成本、技術、人力等多方面管理問題，促使企業得到最大化經濟效益。因而應運用科學合理的家電企業產品開發多項目管理對策，應明確各部門職責，確認管理人員的職責，做好項目群管理，加強溝通管理。進而更好地滿足客戶實際需求，保障項目順利進行，為家電行業發展奠定良好基礎。