構建企業計劃預算考核協同管理體系①
——基于G 集團工作實踐的探討

王躍平

（重慶高速公路集團有限公司，重慶 401147）

G 集團是重慶市屬國有公益類投融資重點企業，受市委、市政府委托，負責重慶市域內高速公路和港航基礎設施籌融資、建設和經營管理。注冊資本100 億元，下屬分公司及全資、控股子公司30 家，另有主業參股公司10 家，其他產業及金融類參股公司7 家，資產總額超過2100 億元，銀行資信等級AAA，員工12000 余人。

G 集團從2010 年起借鑒市內外企業的管理經驗，開始逐步構建綜合計劃、預算管理和績效考核體系。通過組織體系、制度體系、執行體系的統籌構建，依托金蝶信息系統，形成以計劃—預算—考核體系（簡稱JYK 體系）為核心，覆蓋集團總部、中心、子分公司的協同管理體系，在各業務板塊、產業鏈實現全面高效協同，助推企業全面完成上級下達的目標任務和戰略規劃目標，推動企業在“十二五”“十三五”期間發展的速度和質量有效提升。

一、構建計劃預算考核一體化體系

（一）構建緊密協同型管理體系

通過構建綜合計劃、全面預算、目標考核一體化組織體系，以牽頭匯總、分板塊審核、公司組織實施的分層次承接體系，以計劃落實戰略規劃、以預算保證計劃、以考核督促計劃、以獎懲兌現績效”管理規則，通過“上下聯動，互相協調”等方式，實現組織體系的橫向協同與縱向貫通。

在總部層面構建緊密協同型管理體系，牽頭負責整個JYK 體系的組織實施，負責G 集團五年戰略規劃、三年行動計劃、年度綜合計劃、預算方案及考核目標。建立起緊密協同的戰略規劃、JYK、經濟運行分析工作機制，三項工作一體化統籌運作，遵循戰略規劃導向、計劃—預算—考核三位一體、績效與激勵緊密關聯、客觀公正的原則和要求，形成完整的PDCA 循環，包括計劃、執行、檢查和處理四個階段，過程中召開工作會議，確保各項目標任務得以體現，風險得以密切監控，執行過程中及時糾偏預警。

（二）JYK 體系介紹

JYK 體系通過“統一籌劃、分級管理”進行總量調控和管理，建立“上下擬定結合、共同推進實施”的管理體系，以“先總后分、總分結合”和“先下后上、上下結合”等方式實施。

綜合計劃管理根據企業一定時期的發展戰略，制訂中長期發展規劃，按此編制切實可行的年度經營計劃和制訂可靠的保障措施。將各時期的發展目標或任務分解給各單位，并為其在各時期的工作提供依據，為決策目標提供組織保證，切實保證各項經營目標和指標的達成。實行“統一領導、歸口管理”的原則，并按照G 集團的組織架構和決策程序實施分層分級管理。按照經營管理的營運、建設、產業、投資及其他業務范圍，將綜合計劃分成六大類：收入類計劃、成本類計劃、投資類計劃、建設類計劃、融資類計劃、人力資源類計劃。

全面預算管理任務是確定各層級單位及部門收支預算的管理目標并實行分級預算管理；明確各層級單位的職責和權限，對經營管理成本的計劃性、準確性和實施效果進行控制、監督和分析；為各層級單位與部門的年度考核提供詳實依據。報告體系由財務預算、業務預算、資本預算和籌資預算構成。

目標考核是按一定的指標標準來評價單位完成既定目標和執行工作標準的情況，以綜合計劃確定項目任務，以形成的預算值為考核目標值，通過執行情況反映在目標考核結果，三者緊密結合，協同管理促進單位完成各項任務。

（三）分類授權激活經營單元活力

根據公司法和企業《章程》，制定《授權管理辦法》《三重一大》集體決策實施辦法等制度，按照金額和事項進行授權。在對經營活動進行大數據分析的基礎上，優化授權體系，對董事長、總經理、副總經理給予一定授權，并根據各層級單位特點進行授權，內容如下：一是授權分類，對經營活動相關的授權實施分類管控；二是對個別事項分別明確授權額度。

黨委會參與JYK 體系的重大事項前置研究討論，董事會對重大事項進行決策，監事會實施監督管理，經理層全面管理，各部門、中心、分公司、全資及控股子公司是具體執行單位。計劃財務管理中心為總牽頭匯總單元，總部業務部門為各業務板塊審核單元，各單位為執行單元。

（四）按協同理念重構制度體系

一是灌輸計劃、預算、考核一體化思維。體系設計中貫穿計劃、預算、考核一體化思想，首先啟動計劃編制，結合專項計劃編制全面預算，同時制定考核目標，有效結合。避免“有計劃無預算，有考核無計劃預算”等不匹配現象，有效提升資源配置效率。二是完善制度體系。建立完善了《綜合計劃管理辦法》《預算管理辦法》《預留費管理辦法》《預算定額標準》，明確了計劃預算管理的組織體系和職責分工，規范方案制訂、執行、考核及結果應用。

二、構建方法

G 集團JYK 體系采用逐級承接分解法DOAM 和SMART 原則。

（一）逐級承接分解法

逐級分解法：行動方向Direction，目標Objective，行動計劃Action，衡量標準Measure。具體操作以市國資委、市交通局等上級單位下達的目標任務為基礎，結合戰略規劃，確定行動方向，制定董事會目標；在董事會目標基礎上，制定經營層目標；二級單位再根據自己實際情況，分解制定二級單位目標。

（二）SMART 原則

SMART 原則為具體的(Specific)，可以衡量的(Measurable) ， 可以達到的(Attainable) ，和其他目標具有相關性(Relevant) ，具有明確的截止期限(Timebased)。JYK 體系必須是具體的目標，可以定量，制定的考核目標經過努力可以達到，各目標任務之間具有一定的相關性，一般需要在年度內完成。

（三）關鍵績效指標法

考核指標體系采用關鍵績效指標法（KPI：Key Performance Indicator）。營運類公司以主營業務收入、其他業務收入、公司凈利潤、成本費用、項目投資計劃等關鍵業績指標為主；產業類公司以產業經營開發收入（或競爭性收入）、凈利潤、成本費用等關鍵業績指標為主；管理類公司以成本費用、土地到賬收入、投資收益等關鍵業績指標為主。

三、差異化管理

（一）功能界定與分類

根據市屬國有重點企業功能界定與分類通知，G 集團屬于公益性企業，二級公司根據功能與業務分類劃分為產業類（偏重商業性）、營運類和管理類（偏重公益性）。產業類公司按照市場化要求實行商業化運作，以保障國民經濟運行、承擔重大專項任務為主要目標，實現經濟效益、社會效益與生態效益的有機統一；營運類公司以保障民生、服務社會、提供公共產品和服務為主要目標，結合增收節支、提質增效，著力提高公共服務效率和能力；管理類公司以完成戰略任務和重大專項任務為目標，過程保證項目的質量、安全等。

（二）編制實施過程

預算管理以專項計劃和日常定額相結合，營運類公司以增收節支為導向，產業類以擴大收入規模、提高利潤水平為導向。定額管理分兩類：一類以人數或站點為基礎制訂；一類根據以往使用情況制訂包干使用費。

（三）開展行業對標

以“山東高速”等企業為標桿，開展高速公路行業分析，按年度編制分析報告。將“財務績效定量評價”指標納入年度經營業績考核體系，通過與高速公路行業比較，分別從盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長狀況優秀值對比，尋找差距。

四、信息化提升管理水平

（一）依托金蝶軟件，建立JYK管理系統。

G 集團依托金蝶軟件系統，建立了綜合計劃預算考核管理信息系統建設，實現全過程網上申報、審批、下達、跟蹤。通過信息化平臺建設，實現信息集成、數據同步、內容共享，減少重復性工作，提高執行效率。將合同管理、費用報銷等與計劃預算科目映射，相互對應，確保實施有依據，全過程跟蹤的機制。

（二）重點跟蹤關鍵經濟指標，助力集團轉型發展。

結合集團戰略規劃目標，緊密圍繞年初制定的各項目標任務，按季度重點跟蹤利潤總額、政府項目投資、資產負債率、債務綜合融資成本率、人工成本總額增幅控制率、全員勞動生產率、管理費用等經濟指標，對完成困難的公司進行預警督促，對預測異常的公司去函進行特別提示，確保完成全年目標。按照年度任務分解和季月度跟蹤協調機制，各業務板塊圍繞集團下達年度考核任務，確定具體的年度目標、工作思路和主線，將任務再次分解到部門和人員，確保目標落實到位、考核細化到人，每季度召開經濟運行分析會，不定期召開考核目標調度工作會，強化協同推進。

（三）提升管控水平，建立動態調整機制。

各項任務在執行過程中，如遇到戰略目標調整、外部環境發生不可抗力、行業政策發生重大調整等變化時，在年度中期進行中期計劃預算調整后，可對相應的考核目標進行適當調整。全年在總體預算額度下建立預算動態調劑機制。

五、優化考核指標設置

G 集團JYK 體系緊密圍繞主業。營運公司突出運營收費管理主業，引導集團聚焦主業做強實業，加快結構調整，補齊發展短板，積極培育新動能，不斷提升企業可持續發展能力。產業公司突出經濟效益，引導企業加快轉變發展方式，優化資源配置，不斷提高收入規模和經濟效益，提高全員勞動生產率，實現集團更高質量、更高效率發展。管理公司突出服務保障，引導企業在保障路網交通中發揮重要作用，積極承擔社會責任，不斷提升影響力。

（一）精簡指標數量

對考核指標體系進行了梳理和簡化，一是完善綜合規范管理指標評價，將集團相關職能部門的評價全部納入綜合規范管理指標，不再單獨設立指標；二是精簡指標數量，考核指標數量由原來的10 個減少至6 個左右，明確關鍵業績指標；三是完善指標權重分配比例，以定量經濟指標為主，定性管理指標為輔，經濟指標權重占比達65%以上。

（二）構建兩檔目標值

為了鼓勵各單位在完成年度目標任務的基礎上向更高的目標邁進，加快轉型發展“雙百億”為規劃目標，構建“必成值”和“期成值”兩檔目標值，既有動力又有壓力。完成“必成值”后獲得一定程度加分，給予動力；“期成值”需要“起跳摸高”又具有一定的壓力。通過探索和嘗試，后續還將逐步完善。

（三）做好增收節支

為全面完成企業年度目標任務，制定開展“增收節支、提質升級”專項行動，落實重點工作內容，確保取得明顯成效。在“做加法”的“增收”方面，將“雙百億”年度目標和凈利潤增加或減虧納入考核指標；在“做減法”的“節支”方面，優化綜合計劃預算方案，調減營運公司成本費用、資本性支出和管理費用。

（四）引入全員勞動生產率考核

績效考核首次引入全員勞動生產率指標，引導各單位以提高利潤、減員增效為導向，提高生產技術水平，增強經營管理效率，促進員工工作積極性。

（五）強調剛性考核

績效考核強調“剛性考核”原則，取消調整因素。另外，考核目標值與“雙百億”總體目標銜接，并參考歷史完成值和行業對標情況綜合確定，目標值基于“預算值”而不完全等同于“預算值”。如營運類公司凈利潤目標以較上年執行增加5%為目標，管理費用目標以較上年執行下降5%為目標。

（六）考核與薪酬靈活掛鉤

健全考核結果與薪酬直接掛鉤制度，積極爭取上級主管部門支持，適度打破現行薪酬分配辦法，探索更加靈活、更加市場化的薪酬分配制度，充分調動和激發全員改革創新潛能。建立績效薪酬動態調整機制，通過“一適應，兩掛鉤”方式，把職工薪酬的增長與勞動力市場的適應，與集團效益增長，勞動生產率增長掛鉤。

通過實施JYK 體系，不斷完善和發展，全員建立計劃預算考核思維。通過開展監督檢查，督導所屬單位直接相互取長補短，積極創新，注重管理創新，有針對性策劃，加強專項輔導，通過培訓、交流來加強各個管理專項從重點提升走向全面提升。

六、協同一體化成效與需要完善之處

（一）取得的成效

G 集團通過打造JYK 一體化協同管理體系，取得一定成效。“十三五”期間，綜合實力邁上新臺階，資產總額從1597 億元增加至2144 億元，年均增長6.2%；所有者權益從514 億元增加至651 億元，年均增長5.05%。營業收入從71 億元增加至229 億元，年均增長27.73%，其中主營業務收入年均增長10.58%，其他業務收入年均增長103.19%。維持較高利潤水平，實現利稅61 億元，信用評級升至AAA 并持續穩定。

一是聚焦戰略目標，保障了業績穩步增長。以G 集團戰略規劃為依據，通過五年規劃和三年轉型發展行動計劃的推進，制定科學合理的年度經營目標，是JYK 一體化管理工作的首要任務。根據發展規劃，制定年度重點經營指標和各板塊專項任務目標，并通過目標和任務的層層分解，實現戰略任務的落地，突出了規劃引領作用和問題導向，保障了業績穩步增長。二是發揮有效管控，實現全級次管理。以全資公司試點探索建立計劃預算體系，逐步完善，最終將控股子公司納入一體化體系。實現了全資及控股子公司的計劃預算考核一體化管理，發揮統籌與引領作用，并充分利用二級公司管理作用，三級公司由二級公司統籌，整個合并報表范圍的資源有效管控和充分利用，達到全級次管理，全員樹立計劃預算思維，建立了全員業績考核體系。三是提升企業管理水平，激勵、導向、融合作用凸顯。從總體效果來看，JYK 一體化工作確已起到了“激勵”“導向”“融合”三大作用，有效提升了企業的整體管理水平，實現了資產與收入規模的逐年提升和員工收入的逐年改善。

（二）需要完善地方

盡管JYK 一體化取得一定成效，但仍存在高度重視與各自理解程度參差不齊、戰略目標與業務板塊計劃相互矛盾、考核體系與薪酬激勵效果未達預期等現象。針對這些不足，接下來JYK 將向著“信息化、差異化、科學化”方向改進。通過優化原有編制溝通審核等流程，完善管理體系的相關職責分工，以信息化為手段，提升工作質量，以轉型發展為動力，實施分類管理，持續完善綜合計劃管理體系、全面預算管理、績效考核體系，助推企業更高質量、更可持續發展，不斷增強競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。