石化銷售企業預算管理現狀及優化措施研究

◎王大宏

引言：目前我國石油銷售企業在日常經營管理過程當中或多或少的采取了全面預算管理手段來調配企業資源、控制經營活動，確保企業經營管理目標的順利實現。但必須指出的是，我國部分石油銷售企業在推進全面預算管理的過程中仍然存在諸如預算管理基礎環境不健全、預算編制方法不科學、預算執行不扎實、預算績效考核不合理等問題，在一定程度上影響了企業預算管理的工作質量和效率。因此，石油銷售企業的管理層必須正視自身預算管理工作中出現的問題，積極研判、大膽實踐，及時調整和優化企業預算管理的工作方向和實施細則，切實提升石油銷售企業的全面預算管理水平。

一、石油銷售企業預算管理概述

（一）石油銷售企業預算管理的基本內涵

全面預算管理實際上是一種企業管理工具，或者說是一種被現代企業廣泛應用的財務管理模式。全面預算管理模式下企業根據自身的戰略目標確定年度預算總目標，通過預算編制、預算執行、預算調整、財務決算四個關鍵環節對企業的經營活動進行分析預測，并通過對預算執行結果的監督評價從而為企業管理層提供決策支持，最終達到優化企業資源配置、改進企業經營管理活動的目的，進一步促進企業戰略目標的實現。

（二）石油銷售企業實施預算管理的重要性分析

首先，全面預算管理作為一項先進的財務管理工具可以幫助石油銷售企業更好地排查和處理財務風險，提升企業財務管理效率。企業管理層可以通過具體的預算編制、預算執行、預算調整和預算績效考核等工作獲取大量的基礎財務數據并為企業管理層的相關決策活動提供財務支持，進一步優化企業財務管理工作環境。其次，石油銷售企業在企業內部通過實施全面預算管理能夠合理配置企業現有資源，平衡企業業務需求，實現精細化管理。石油銷售企業的業務核心在于石化產品的銷售，企業圍繞加油站銷售管理建立起完善的預算管理體系，讓加油站銷售管理目標和企業的總體營銷策略在大體上保持一致從而實現石油銷售企業經濟利益的最大化。最后，全面預算管理可以幫助石油銷售企業更好地實現企業戰略目標。全面預算管理模式下企業預算管理目標的確認完全以企業戰略目標為基礎，并且搭建起了預算編制、預算執行、預算調整和預算績效考核這樣一套完整的預算管理系統架構以便實現企業的戰略意圖。

二、石油銷售企業預算管理現狀和存在的問題

（一）預算管理意識薄弱，對全面預算管理的認識不足

企業管理層的預算管理意識薄弱，對全面預算管理模式的認知不足是石油銷售企業在預算管理實踐當中難以取得良好成效的主要原因之一。全面預算管理模式下，石油銷售企業的預算管理目標的確立必須以企業戰略目標為基礎，預算管理工作的執行必須以成本控制和現金流量控制為核心，總的來說，全面預算管理是一項企業職工全員參與、經濟活動流程全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程。但就我國部分石油銷售企業的預算管理工作實踐來看，不少企業管理人員仍然片面地認為預算管理是一項由財務部門負責的財務管理工作，沒有充分發揮全面預算管理的“三全性”，尤其忽視了全面預算管理的控制過程。在這種錯誤認知的指導下，全面預算管理始終沒有成為石油銷售企業全體職工的行為準則和辦事指南，全面預算管理的作用也沒有被真正發揮出來。

（二）預算編制方法單一，預算編制的科學性無法保證

預算編制環節是全面預算管理的基礎，也是最重要的工作內容，但目前我國部分石油銷售企業在預算編制過程中仍然存在一線業務部門參與度不足，預算編制方法選擇不科學等問題。當下不少石油銷售企業的預算編制工作是由財務部門獨立承擔，加油站等業務部門作為基礎的經營單元往往難以參與到預算編制的過程當中，這就導致了石油銷售企業的預算編制仍然偏重于傳統財務預算管理模式下的目標利潤，預算編制同經營活動的銜接并不緊密。此外，石油銷售企業的財務部門在實施預算編制工作時由于不能及時獲得市場信息，對預算編制方法的選擇也趨向保守，主要采用增量預算法來編制企業預算即財務部門在基期成本費用的基礎上適當調增或調減本期預算水平。這種方法由于對歷史財務數據的依賴性較高因而顯得較為機械，對于經營管理過程當中出現的諸如國際油價波動、生產形式變化等動態因素考慮不足，使得預算編制對于企業經營活動的指導性不能有效發揮。

（三）預算執行缺乏剛性，預算管理制度體系建設落后

全面預算管理模式下，石油銷售企業必須提升對預算控制的重視程度，當下部分石油銷售企業的預算管理制度建設水平仍然比較低，對預算執行和預算調整環節的控制力度有待加強。石油銷售企業管理層對加油站、油庫等基層預算執行主體的控制主要通過相應的制度措施來實現，預算管理制度的缺失導致管理層無法對預算執行和預算調整進行有效監督，整個預算執行和預算調整過程缺乏剛性約束。成本費用控制和現金流控制是全面預算管理模式中預算控制的核心環節，但目前我國部分石油銷售公司并沒有建立起完善的經費預算管理規范，缺乏必要的費用標準和支出程序等方面的控制措施，導致石油銷售企業的一線業務部門如加油站、油庫的經營活動存在隨意調增或調減部門預算的情況。此外，預算控制是否能夠取得理想效果取決于企業的預算執行主體能否將預算執行情況如實的反饋給管理層，并由管理層對預算目標及時進行調整和審批。但目前看來，我國部分石油銷售企業沒有形成規范化的預算執行報告制度以至于企業的預算管理控制模式常常停擺。

（四）績效考核偏重費用，全面預算績效考核尚有不足

在全面預算管理模式下，我國部分石油銷售企業的預算績效考核偏重于節約費用，多采取控制費用支出的方式來防止預算超支，但是上述措施容易讓一線業務部門在實際經營過程中過度控制自身的成本費用從而影響業務的正常開展，也容易使得預算編制工作出現預算寬余現象。與此同時，石油銷售企業在預算績效考核指標的選擇和設置上多選取絕對靜態的財務指標，預算績效考核指標過于單一，不能夠全面反映石油銷售企業的預算管理工作現狀。最后，當下部分石油銷售企業的預算績效考核程序還有待完善，一些石油銷售企業的預算績效考核工作缺乏制度約束，無法保障績效考核工作的公平、公正、公開，一些石油銷售企業的預算績效考核頻次過低，多為季度考核，不能夠及時反應預算管理的具體情況。

（五）全面預算管理的組織支撐、人才支撐和技術支撐有待加強

當前我國部分石油銷售企業的全面預算管理的組織支撐、人才支撐和技術支撐有待加強。首先，石油銷售企業的預算管理組織架構設置不合理，部分大型石油銷售集團企業沒有形成專門預算管理委員會、預算管理工作小組和預算管理辦公室的三級組織架構，部分中小型石油銷售企業的全面預算管理工作仍然由財務管理部門承擔。其次，部分石油銷售企業的選人用人程序還不規范，在預算管理工作實踐當中沒有落實不相容崗位權責分離制度，同時也沒有建立起健全的人才激勵機制，預算管理人員的工作積極性低下。最后，部分石油銷售企業的信息建設水平較為落后，企業內部信息系統的集成度較低，數據傳輸速率較慢且關鍵數據信息的安全性得不到保障。

三、石油銷售企業預算管理的優化措施

（一）加強對全面預算管理的學習，樹立正確的預算管理觀念

石油銷售企業的預算管理工作要想取得一定成效則必須加強對全面預算管理的學習，幫助企業全體職工樹立正確的預算管理觀念，讓企業全體職工積極參與到全面預算管理中來，真正發揮全面預算管理對企業經營活動的指導作用。為此，石油銷售企業要做好以下兩項工作：一方面，石油銷售企業可以通過定期輪崗等方式針對財務管理人員加強業務知識與業務技能等方面的培訓，幫助財務人員更好地理解各類費用的發生節點和預算控制的必要性，更好地把握企業生產經營活動過程中的關鍵控制點，從而提升全面預算管理工作水平。另一方面，加油站、油庫等石油銷售企業的基礎經營單元同時也是預算執行責任主體。因此，石油銷售企業有必要針對一線業務部門及其職工強化預算管理知識培訓，讓業務人員掌握基礎的預算管理知識及相應的規章制度，有利于企業全面預算管理水平的提升。總而言之，通過上述兩項措施，石油銷售企業基本可以讓全體職工掌握較為扎實的全面預算管理知識，樹立正確的預算管理觀念并推動他們積極參與到全面預算管理工作當中去。

（二）規范預算編制程序、創新預算編制方法

預算編制工作是全面預算管理的基礎，因此石油銷售企業要進一步規范預算編制程序、創新預算編制方法，切實提升預算編制工作水平。具體而言，石油銷售企業需要從以下三方面著手：首先，石油銷售企業必須將企業戰略目標作為確定預算目標和實施預算編制的工作基礎，通過對企業的內、外部環境進行分析，捋順戰略目標同預算目標之間的關系，充分發揮企業戰略規劃對預算管理的指引作用，在確定預算目標后，逐步開展后續的預算編制和預算執行工作。其次，石油銷售企業要進一步規范預算編制程序，確保一線業務部門及其職工充分參與到預算編制工作當中來。保障業務部門對預算編制工作的參與權能夠讓企業管理層及時獲得真實的業務數據和客觀的市場環境，讓企業的預算編制更加貼合管理的實際需要，減少了后期預算執行與預算編制發生背離的可能性。最后，石油銷售企業要靈活應用預算編制方法，確保預算編制科學，嚴謹。石油銷售企業可以根據自身業務特質和實際管理需要，在編制預算時可綜合應用增量預算法和零基預算法，改變過去企業預算編制過度依賴歷史財務數據的弊端。

（三）健全預算管理制度，強化預算控制力度

石油銷售企業必須要提高對預算控制環節的重視程度，通過逐步完善預算管理報告制度和預算調整審批制度在企業內部形成預算反饋機制，強化預算控制力度。加油站、油庫等石油銷售企業的基礎經營單元作為預算執行主體定期向上級預算管理部門反饋預算執行情況并由預算管理辦公室匯總形成書面報告上交給企業管理層為決策活動提供參考數據。預算調整審批制度則使得上級預算管理部門能夠主動地對預算執行責任主體進行監督，預算管理辦公室分析預算執行產生的問題原因，進行分析修改，并定期檢查，避免出現預算執行責任主體隨意調整預算的情況進而誘發財務風險。此外，石油銷售企業還應當嚴格執行費用管理制度和支出管理制度，杜絕出現“入不敷出”的現象。

（四）完善績效考核指標體系，嚴格執行預算績效考核

石油銷售企業要針對當下預算管理績效考核工作當中出現的問題進一步完善預算管理績效考核指標體系，合理分配預算績效評價權重并完善績效考核程序。

首先，石油銷售企業應當借助平衡計分卡，增加員工成長維度和內部過程維度的績效考核指標，大致從財務，客戶、內部過程和員工成長四個維度構建起一套平衡的預算績效考核指標體系。其次，石油銷售企業要合理分配預算績效考核指標的評價權重以保證績效考核工作的科學性，企業在進行績效考核時應當根據各職能部門的工作職責和內容對財務、客戶、內部過程和員工成長四類考核指標的評價權重進行配置，財務指標應當在財務部門的預算績效考核中占據高權重，客戶指標則應該在市場和采購部門的預算績效考核中占據高權重。最后，石油銷售企業應當著手完善預算績效考核程序，以月度為單位提升預算績效考核頻次并將之規范化、常態化，制定一套與預算績效評價成果相適應的公平的獎懲制度并將其公開化、透明化，將預算績效考核對象從管理層逐步擴大到企業全體職工，切實落實全面預算管理工作。

（五）重視基礎管理工作，優化預算管理環境

石油銷售企業的全面預算管理工作想要取得良好成效必須重視基礎管理工作，為全面預算管理營造完善的工作環境，為此石油銷售企業應該分別做好優化預算管理組織架構、健全人力資源管理體系、提升信息技術建設水平三項工作。首先，大型石油銷售集團企業應當進一步細化預算管理組織架構層級，在集團總部成立受董事會領導的專門預算委員會及下屬的預算管理工作小組，在子公司設置預算管理辦公室，使得大型石油銷售集團企業形成專門預算委員會（決策機構）——預算管理工作小組（管理機構）——預算管理辦公室（執行機構）的三級預算管理組織架構。中小型石油銷售企業則需要根據實際管理需要設置專門的預算管理部門，減輕財務管理部門的工作負擔并提升預算管理工作的專業性。其次，石油銷售企業在推進全面預算管理的過程中要嚴格落實定人定崗制度和不相容崗位權責分離制度，同時也要建立完善的人才教育培訓機制和人才激勵機制，給石油銷售企業打造一支高素質的預算管理人才隊伍。最后，石油銷售企業在推進全面預算管理的過程當中要重視先進信息技術的引進和應用，盡可能地提升企業信息系統的集成程度。將企業財務活動、業務活動及管理活動以信息數據模塊的方式嵌入系統當中，在預算數據統計分析，預算控制監督及預算管理績效考核等諸多工作中發揮作用。與此同時，企業要做好信息系統操作權限授權、信息防火墻安裝，系統后續運營維護等多項工作，務必保障企業在開展全面預算管理工作的過程中關鍵數據信息的安全，避免出現財務風險。

四、結語

綜上所述，目前我國的石油銷售企業在推進全面預算管理工作的過程中已經普遍構建起了較為健全的全面預算管理體系，但在具體的工作實踐中仍然存在著一系列亟待解決的問題與困難，諸如預算編制方法難以滿足企業管理的實際需求、預算管理制度的缺位無法為預算執行工作提供剛性約束，預算績效考核工作在考核指標選取和考核程序設置上不夠合理等。因此，石油銷售企業的管理層必須對上述問題進行深入的分析研究，盡快在工作實踐當中探索出預算管理工作的優化路徑，抓住當下我國石油行業面臨的重要戰略機遇期，助力企業健康長遠發展。