思科收購戰略分析

摘要：思科作為全球領先的網絡連接解決方案供應商，在其收購戰略的實施下，其國際化發展迅猛。但隨著5G網絡的發展以及國際環境的不斷變化，思科面臨諸多挑戰。因此，如何更好地實施收購戰略以推動思科的進一步發展，是一重要問題。本文首先從思科公司的成立、國際化以來的重要里程碑及企業發展現狀進行梳理總結，其次對思科的價值創造戰略理論、收購戰略理論、競爭優勢理論進行回顧，再分別運用PEST模型、波特五力模型、SWOT矩陣對思科收購戰略的宏觀環境、行業競爭力和戰略選擇等方面進行分析。

關鍵詞：思科;收購戰略;PEST模型;波特五力模型;SWOT矩陣

一、案例概述

（一）思科簡介

思科系統公司（Cisco System，簡稱思科）是全球領先的網絡連接解決方案提供商。1984年12月，思科在美國成立，創始人是斯坦福大學的一對教師夫婦——萊昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑蒂·勒納（Sandy Lerner）。這對夫婦設計了一種“多協議路由器”網絡設備，以將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡。這個聯網設備被認為是聯網時代真正到來的標志。通過不斷的發展，思科在2020年名列《福布斯》全球品牌價值第15位，在《財富》500強中排名211位。

（二）國際化以來的重要里程碑

思科前首席執行官約翰·錢伯斯（John Chambers）表示：“我們要么成為顛覆者，要么被別人顛覆”。思科成立于1984年，首席執行官兼總裁約翰·莫里奇（John Morgridge）于1990年將其上市，從而開始了國際化進程。自那時以來，它的快速發展奠定了三個關鍵的里程碑。

一是建立了產融合作模式。1987年，紅杉資本投資250萬美元，得到思科29.1%的股份，1990年思科上市后，紅杉還持股23.5%，此后在相當長時間，都是思科的大股東。紅杉入主思科后，幫助思科聘請了錢伯斯等很多高管，將思科從由工程師主導變革成以營銷為主導的公司。思科與紅杉的合作方式，是紅杉專門打造一只并購基金，思科通過自己的產業眼光、技術眼光、市場網絡，尋找優質的新創公司，提前以小股東身份介入，一般持股10%左右，然后推薦給紅杉，由紅杉代為孵化。紅杉對這些公司進行跟蹤、了解，如進入A+輪階段，說明該公司還不錯，思科就會并購。如果沒進入A+輪，就尋找渠道處理掉。

二是首次收購案成功。早在1993年，思科只有一種產品——路由器。當時波音公司和福特汽車公司表示將停止采購路由器，用Crescendo公司的轉換器取而代之。為抓住這兩個大客戶，當時思科的CEO和預定接班的錢伯斯，立即向董事會提交申請，斥資9500萬美元收購了Crescendo公司。思科由此轉型為一家網絡設備公司。由于其帶來的高額利潤，此次收購被業內人士視為“思科史上最英明的決策”。這也為后續的收購戰略提供了案例支持。思科是當今科技界最瘋狂的并購者，迄今已收購200多家公司，平均六周收購一家。

三是虛擬供應鏈的實現。思科致力于成為一個創新科技產品的分銷平臺。在1999年，思科便成為了運用因特網實現虛擬供應鏈的典范。超過90%的公司訂單來自因特網，而思科工作人員直接過手的訂單不超過50%。正是這一巨大的分銷渠道確保了其在行業中的長期領導地位。公司將互聯網作為核心經營戰略，是其將競爭對手甩開的關鍵原因之一。

（三）思科發展現狀

錢伯斯曾坦言：“25年前就知道我們最強的對手一定來自中國。”

對于思科來說，在亞洲市場尤其是中國市場所得的收入占總收入比例明顯。但是近年來，思科在中國市場的占有率正在下降。隨著5G網絡的飛速發展，盡管思科收購了許多云服務公司，但仍面臨許多困難。一是在大數據時代，作為全球最大的網絡設備制造商，思科仍遠遠落后于亞馬遜、谷歌。二是思科的分銷渠道已超過飽和狀態，在低端網絡上遭遇惠普等勁敵。三是思科受制于矩陣結構，高級管理人員厭倦了應付多個工作，導致決策嚴重滯后于競爭對手。四是投資者相對用戶承擔著更大的壓力，這最終違背了用戶需求理念。五是“整合”來的人才，難以整體作戰。

二、思科價值創造戰略理論

（一）價值創造戰略

企業價值的決定因素是盈利能力和增長利潤。前者可以通過降低成本、增加價值和提高價格來實現，而后者可以通過在現有市場上銷售更多產品并進入新市場來實現。價值創造是指開展能夠增加商品或服務對消費者價值的活動。客戶對公司產品的重視程度越高，公司可以對這些產品收取的價格就越高。客戶的保留價表明個人對產品的價值有不同的評估，因此公司需要采用差異化戰略。低成本和差異化是在行業中創造價值和獲得競爭優勢的兩個基本戰略。對于思科來說，國際市場上最專注的價值創造戰略是低成本的收購戰略。

（二）收購戰略

收購戰略是指收購目的和實現這一目的的途徑，包括確定收購目的、選擇收購對象等。 根據收購的不同功能或所涉及的行業組織的特點，收購可以分為三種基本類型：水平并購、垂直并購和混合并購。思科收購戰略的基本假設是驅動因素，其中包括：擴大企業規模，實現規模效應;提高市場占有率，降低成本;大大提高公司知名度;獲得良好資源;實現多元化發展模式，降低投資風險。

（三）競爭優勢理論

一方面，從產業組織理論來看，邁克爾·波特提出的I / O模型主要關注行業的結構力量、公司的競爭環境以及這些因素如何影響競爭優勢等，主要包括以下內容：一是五種行業力量決定了一個行業的平均盈利能力，而這反過來又會影響該行業內公司的盈利能力;二是獲得并保持競爭優勢意味著要分析外部力量，并根據其分析制定戰略決策;三是I / O模型是外部性的;四是競爭優勢與行業競爭地位有關;五是管理者通過了解什么使一個行業具有吸引力，選擇一個有吸引力的行業來競爭，然后在該行業中選擇一個適當的競爭地位來做出合理的戰略選擇。

另一方面，從資源基礎理論來看，公司的資源對于獲得并保持競爭優勢至關重要。有一些關鍵資產（資源）將使公司具有競爭優勢。如果一個組織擁有最佳、最合適的業務資源，那么它將成功定位。戰略性管理涉及開發和利用組織的獨特資源和能力。資源包括組織用于開發、生產和向其客戶提供產品或服務的所有財務、有實物、人力、無形和結構/文化資產。

三、思科收購戰略分析

（一）宏觀環境分析：PEST框架

PEST框架分析，即從政治（Politics）、經濟（Economy）、社會（Society）和技術（Technology）四方面進行宏觀環境分析。政治上，政治環境相對穩定，但中美關系博弈的變化和潛在的貿易摩擦給思科的發展帶來壓力;經濟上，在全球經濟復蘇緩慢的環境下，中國的經濟增長率保持穩定，但政府對信息建設和地方經濟發展水平的重視程度不同;社會上，一些結構不合理、附加值低的行業很大程度上依賴于低成本要素，過度消耗資源和能源，嚴重的環境污染將需要一些時間來解決;技術上，新興技術改造在運營管理人員技能、大規模部署和維護IT資源系統經驗、服務無國界特征和區域組織結構匹配方面使國內運營商面臨挑戰。

（二）行業競爭力分析：波特五力模型

波特五力模型確定了競爭的五種主要來源，即現產業中的競爭者、供應商的討價還價能力、購買方討價還價能力、替代品的威脅以及新進入者的威脅等。波特五力模型下，現存產業間競爭者能力較強;替代品的威脅較高;新進入者障礙一般，;購買者議價能力一般;供應商議價能力弱。

（三）戰略選擇分析：SWOT矩陣

SWOT模型即分析與研究對象密切相關的各種主要內部優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部的機會（Opportunities）和威脅（Threats）等。企業要力圖抓住外部環境提供的機會，利用內部的強項，同時避開自身的弱項和外部的威脅，保持競爭優勢。 思科有專業收購團隊;馬太效應下，云服務市場增長難以加速;矩陣結構消耗能量，高管決策落后;互聯網時代市場開放，思科發展具更多可能性。

（四）收購戰略分析

從制定收購戰略的必要性來看，合理的技術并購是增強品牌競爭力的重要手段。思科通過收購公司及購買技術來縮短產品開發周期。思科目前已經收購了互聯網領域的許多知名公司，而且大多數未被收購的公司也已經與思科達成了戰略合作協議。思科首席執行官錢伯斯說：“思科70%以上的收購都是成功的”。在收購史中，這可以算是奇跡。思科依靠路由器進入互聯網行業，而此后的發展都離不開其明智的并購，例如思科著名的Catalyst交換機系列產品、IP電話產品以及WLAN解決方案都是通過收購而產生的。而對Linksys、Webex、Scientific Atlanta和電話的一系列成功收購促進了Cisco互聯網技術在家庭和工作各個方面的發展。

從元素分析來看，收購戰略具有兩面性效應。其積極方面在于收購戰略可以快速執行、搶占競爭對手，且風險也較小。而消極方面在于收購公司資產支付過高、收購公司與被收購公司之間存文化沖突、業務整合時間較長以及收購前篩選不足等，都存在壓力和風險。實際上，這是從市場進入策略的角度進行分析的。積極因素和消極因素之間有一定的平衡。例如，雖然收購需要大量資金，但由于可以快速執行收購，因此可以抓住機遇并擊退競爭對手。

四、結論與建議

PEST框架下，思科在政治環境上需多加關注國際間關系的變化及其對公司發展的影響;在經濟環境上多加利用中國經濟政策環境以拓寬中國市場;在社會環境上多加注重綠色理念宣傳，深入結合當地歷史文化等推出符合當地消費者偏好的產品;在技術層面加強技術創新以及組織結構優化，適應互聯網時代的快速發展。

波特五力模型下，現存產業間競爭者能力較強，思科尤其需關注華為的發展動向并作出及時應對，以占據市場占有率優勢;替代品的威脅較高，需要積極做出核心產品更新升級并推出衍生產品以鞏固自身產品優勢;新進入者障礙一般，但不能忽視潛在進入者的存在，需提前做好應對對策;購買者議價能力一般，但在價格戰下，要留住更多客戶，思科需利用差異化戰略以滿足客戶差異化價值需求;供應商議價能力弱，幾乎不構成威脅，只需牢固思科供應商資源，堅持供應商多元化戰略。

SWOT矩陣下，思科要抓住開放互聯網市場下，通信技術和云計算的不斷更新所帶來的網絡通信商業機會;利用自身團隊專業、產品系統良好、財務健康、企業文化健康以及員工激勵機制有效的優勢;解決分銷渠道飽和、矩陣結構滯后以及人才整合緩慢的劣勢;應對亞馬遜和谷歌的市場份額搶占、客戶取消訂單、疫情影響、馬太效應等帶來的威脅。

為了補充和改進思科的價值創造戰略，本文將提出差異化戰略中的相關措施。

一是用4C理論思考并用4P理論行動。價值創造的關鍵要點之一就是思考客戶做什么并去做客戶想要的。這意味著價值創造需要基于企業能力來滿足客戶需求。主要從以下三個方面入手：第一，繼續專注于核心產品的研發，圍繞客戶的核心利益開展核心業務。第二，圍繞核心利益開發實際產品。第三，積極研發衍生產品，為客戶提供額外的服務和利益。

二是分析外部條件并鞏固內部基礎。差異化戰略的基礎是核心差異能力，體現在重要性、獨特性、優越性、排他性、可承受性和盈利性上。思科客觀地分析客戶的差異化價值需求，以增強公司自身核心差異化能力，從而實現滿足四種類型客戶需求的目標，即傳統客戶、邊緣客戶、新客戶和對立客戶。為了實現這一目標，需要從以下五個方向深化產品：即產品、員工、形象、服務和渠道等差異化。

三是創新創造研發產品。先確定新產品戰略類型，即積極進取戰略、后續跟進戰略、冒險戰略或防御戰略。作為一家成熟的公司，思科可以選擇保持地位戰略和防御策略，也可以根據其固有優勢選擇積極策略。再成立專門的新產品戰略組織，以促進新產品戰略的提出與實施。

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作者簡介：

彭欽蕓（1998-），女，漢族，貴州遵義人，上海大學碩士在讀，國際商務方向。