淺談區屬國企轉型中的績效管理

吳紅川WU Hong-chuan

（成都溫江區國投興城投資有限公司，成都 611100）

0 引言

20 世紀初，為切實彰顯地方政府的經濟發展功能，破解地方經濟發展的資金難題，區屬平臺公司應運而生。區屬國企誕生之初主要承擔大量工程項目的投資建設工作，通過政府擔保、國有資源與金融機構合作獲取大量建設資金，完成上級政府下達的各項建設目標任務，在地方區域城鎮化和城市運營方面做出了巨大貢獻。隨著經濟的加速發展和宏觀政策的變化，特別是化解地方政府隱形債務的剛性要求，區屬國企原有的發展方式已經不適應新的發展趨勢，改革轉型勢在必行。要改革先要改管理思想，科學績效管理思想在區屬國企轉型中發揮著引領作用，扮演著先行者角色。

1 研究背景

1.1 區屬國企市場化轉型的政策要求

由于政府和融資平臺公司的關系沒有理順，融資平臺公司在運作過程中違法違規舉債問題時有發生，產生了大量的政府隱性債務，積聚了財政金融風險。解決融資平臺政企不分、責權不清問題，已成為當前打好防范化解重大風險攻堅戰的關鍵任務。中央、省、市出臺了系列要求國企改革的相關政策文件，并頒發了國企改革三年攻堅計劃，改革不僅僅是重大經濟問題，已成為關系民生發展的重大問題。區屬國企的改革不只是形式上的改，更是從發展之初的思維模式上開始破冰。政府不再做擔保，財政資金的安排只能確保公益項目，某種程度還要要求國企用經營利潤承擔公益的職能。大鍋飯和平均主義勢必將在改革的道路上被清除。

1.2 區屬國企市場化轉型的現實要求

經濟的高速發展必將淘汰僵化的企業，政策上的限制以及央企、省企、市企的資源優勢，原有區屬國企的發展空間已經是楚楚可憐。區屬國企有其自身的地方資源優勢，但這些優勢與外部的大型國企和民營企業相比又缺乏競爭力，所以如何將優勢轉化為市場中的競爭力是改革必須要解決的課題。不改革必將落后從而不適應現在的發展趨勢，不改革必將停滯不前不能更好的承擔政府下達的目標任務，不改革破解不了資金來源的問題必將被兼并或清算。改革不再是外在要求，更是內生需要。區屬國企的改革實際上已經是發展戰略上的重大改變，從經營理念、經營方向、主營業務布局到內控管理、員工思維理念均將發生質的變化。

1.3 區屬國企市場化績效管理的必要性

1.3.1 現實案例

2021 結束之際，某區屬國企各部門負責人在討論第四季度的績效考核方案，集團公司相關部門提出，按照上級政府下達的目標任務嚴格打表，考核結果與第四季度的獎金掛鉤。該集團公司的某部門負責人K 女士很激動的進行反對，反對的理由一是區屬國企主要就是行政化不需要跟目標任務掛鉤；二是主要考核大家聽不聽話團不團結，相互打個分把獎金發了就是了，至于上級下達的目標任務不去管他，上級要處理就去處理班子成員和公司領導就是了；三是在相互打分的過程中體現差距，“不聽話”的員工可以給他打零分，哪怕他目標工作完成得再好。

1.3.2 實例分析

筆者聽聞以上例子后首先是震驚然后是后怕，該例子暴露了一是該區屬國企的績效管理導向出了問題，管理層人員竟然以行政化自居，不管經濟目標和上級目標，這已經不是失誤而是嚴重的管理錯誤了；二是該單位缺乏系統的績效管理體系，都是見子打子，嚴格來說年初就應該出臺相應的考核體系和指標，不應到時間點再來說考核方案。三是K 女士責任心和擔當意識嚴重缺乏，作為管理層人員沒有去想如何考核各項指標任務，想的是自己拿錢然后甩鍋上級領導，有欺上瞞下之嫌；四是該區屬國企拉幫結派嚴重，考核只是一種對付所謂的“不聽話”員工的手段，通過簡單的打分方式排擠和打壓所謂的不聽自己話的員工。考核連基本的原理都已經喪失了，更談不上跟組織戰略相關了。

1.3.3 科學績效管理的必要性

通過上述真實的案例反映出區屬國企改革已是當務之急了。當然改革牽涉到方方面面，科學績效管理是其中重要的環節。改革的目的是形成企業的核心競爭力，不斷壯大，實現企業的經營目標，創造經營利潤。

科學績效管理的首要目的在于幫助高層管理者實現戰略性經營目標，該目標部分來源于上級政府的任務要求，只要實現了戰略性經營目標，上級的目標任務很大程度上就已經完成。績效管理體系通過將組織的目標與個人的目標和工作活動聯系起來，強化有利于組織目標達成的員工個人工作結果和工作行為，為組織戰略目標的實現提供有力保障。

科學績效管理的第二個目的是為組織作出各種員工管理決策提供有效的和有價值的信息。如果一個組織不能獲得關于員工的實際工作能力和工作結果、工作行為和工作態度方面的信息，不僅很難做出對組織發展和經營有利的政策。而且無法確保公平的對待員工。

科學績效管理的第三個目的是對員工進一步開發，從而確保他們能勝任本職工作。該目的要求人力資源部門或高層管理人員要有績效的反饋，認真分析員工的不足并制定培訓開發計劃，真正挖掘績效管理的意義所在。

當然，科學績效管理還有一個比較顯象的目的就是兌現員工的績效薪酬。在工資預算管理逐步規范化的前提下，在整體收入不變的情況下，績效管理是突顯差距，控制預算和調動積極性必不可缺的手段。

2 區屬國企績效管理的原則

績效管理的普遍原則是每個組織均應該遵守的，其公平性、科學性、激勵性原則等均是被大家能接受的。需求層次理論和雙因素理論等等在現在的形勢下主要是如何量化、如何根據每個企業的專屬特點進行私人訂制，更多是操作層面的問題，在理念的引入和接受上已經不存在大的障礙。針對區屬國企本文主要根據其具體情況討論功能性原則和競爭性原則，這也是該類企業的自身獨特性導致出的創新管理模式。

2.1 區屬國企績效管理的功能性原則

根據國內各級政府關于國企改革及薪酬管理的相關文件精神，國企有功能性國企和競爭性國企的劃分種類，更多的是集功能性與競爭性于一體的國企。其分類不一樣，勢必導致績效管理方式的不同。所謂功能性主要是完成政府下達的目標和任務，其投資資金主要來源于財政預算。考核的目標主要集中在安全、質量、進度、成本和環保的維度或者是資產的保值增值等。針對功能性國企，特別是區屬平臺公司的功能性業務，其績效管理就不能專注于收入、利潤等指標，主要采取投資目標“倒掛”的方式進行考核。簡而言之就是在上級下達的目標任務內（包括投資總額、完成時間、質量要求）實行減法指標管理，在保證質量的前提下如何降低成本、如何提前完成節點任務等等，并體現其激勵性，這是功能性原則的充分體現。當然，功能性區屬國企的績效應用會存在積極性調動不足的問題，這主要是跟方方面面的因素相關，主要在于其指標的顯示度不夠，上級政府下達的目標任務比較嚴謹等原因，導致完成任務的激勵性不夠，提前完成或超質完成的量化性不夠，以及其帶來的區域價值的提升關聯度不夠等。

2.2 區屬國企績效管理的競爭性原則

競爭性區屬國企的績效管理就比較好理解了，無論上級政府或集團公司均會對競爭性公司下達營業收入、凈利潤等指標，只要完成了該項指標其績效結果均會比較滿意。競爭性國企的績效管理的主要問題在于其應用的政策障礙，突破工資預算總額后的超額獎勵會牽涉到政策性的支持問題。當然，競爭性指標完成得好總會有獎勵，獎勵會相對比較可觀，只是當當年指標到達一定的臨界點時，后續的爆發獎勵能否跟上就是比較復雜的一個問題，本文暫時不做分析和闡述。

2.3 區屬國企績效管理的負面清單原則

無論功能性國企還是競爭性國企，其績效管理過程中均會牽涉到一些公共指標管理，例如協同合作、安全指標等等，傳統意義上的績效管理均會羅列出來按照不同權重比例進行管理，筆者建議在“放管服”的國家背景下，將這些指標均可以“負面清單”的形式進行管理。列出諸如廉潔自律、違法犯罪、安全事故等等相關行為，進行清單化管理，發生一起怎么進行考核，如無發生就認可其完成該項指標，這樣既降低管理成本，也有利于主營業務的聚焦，更利于企業輕裝上陣干工作。

3 區屬國企績效管理的分層設計

國企改革的各類文件均分別提出了國企一、二、三級的結構化改革模式，一級指的是集團公司，二級指的是產業類別公司（也可以是集團公司）、三級指的是專業化公司。集團公司主要是做管控、做指標下達和考核管理，二級公司主要是做產業、做同類產業項目的孵化、包裝，三級公司主要是做落地、做市場。不同的管理層級其管理職責不一樣，績效管理的方式也就不一樣了。

3.1 集團的績效管理

區屬國企改革中提的集團是小集團，所謂小集團就是其部門設置少，人員不多但都是專業的管理人員，其主要功能集中在戰略、法人治理、人事、財務、風險控制、經營考核等方面，集團公司主要對二、三級公司的進行管理，同時也做好相關服務工作。對集團總部的績效管理首先是主要與全集團的功能性業務和競爭性業務完成情況部分掛鉤，如果全集團業務沒有達成，即使總部管理得再好，他也不能有優秀的考核結果，反而暴露出其戰略方向等方面可能需要修正和調整。其次是其具體的指標化管理，無論是采取平衡積分卡還是關鍵績效指標的方式，要找出總部各部門的關鍵性指標進行管理，例如人力資源部，其權限內招聘人員的到位率、合格率、流動率等，只有這些關鍵指標達成良好，其集團的運行才會暢通。當然，部分讀者會疑惑，集團下達指標部門由誰來進行績效管理或考核呢，這個就要涉及到董事會、股東會或者是下游部門的事情了。

3.2 二級公司的績效管理

二級公司主要是做產業或者是同類業務的集成體，其主要職責就是產業的宏觀政策研究、項目的孵化、包裝等等。二級公司主要設置與產業相關的部門，輔以服務部門，部分職能是由集團總部通過扁平化管理和服務來完成。對三級公司的管理更多的是放在產業相關部門，所謂的產業相關部門并不是就是一個產業策劃部或者一個招商部，可以根據產業的類別進行細化設置。舉例來說，假如某一個二級公司主要是做“醫”產業的，該產業下面的類別可能又有幾百個，又要進行細分就可以分為醫療、醫養、醫美等，當然醫療方面又可以分為醫療器械、化學醫藥、中成藥、納米技術、生物制藥等等。當然究竟怎么分，這就要取決于企業的戰略方向。這樣分類后，其績效管理的方向就比較明確了，對三級公司的專業化管理方向路徑也就搭建成形了。針對不同的產業設置不同的考核指標，這些考核指標又跟三級公司的落地部分相關，在此情況下，二級公司的績效管理模式就初見雛形。

3.3 專業化公司的績效管理

競爭性三級公司主要就是項目落地，做市場，做收入、凈利潤指標等；功能性三級公司主要就是做執行，做任務達成。三級公司就是國企的一線、是國企角逐市場的主戰場。三級公司的一個特點就是專業化，“越細才越有特色，越精準才越有爆發力”，集中拳頭專攻一個領域的市場并贏得市場份額就是三級公司的主要任務。對他們的績效管理就是按照功能性和競爭性的原則分別進行設置指標，堅決兜硬進行考核管理。處于考核末端的三級公司，其考核結果對二級公司和一級公司均會產生影響，一二級公司的考核結果對三級公司反而影響不大。

3.4 一二三級公司的授權管理

區屬國企的改革主要在于市場化轉型，在于激發企業的主動性和積極性，去行政化和授權管理就成為其各項管理的前置要求。國資委要對一級公司進行授權，管指標管考核，企業的市場行為盡量由其主動作為，在某些關鍵事項的報備上能采用備案制的盡量不要用審核制的方式。一級公司要做好對二級公司、三級公司的授權，要做到既管又放，管要管到關鍵點上。國內做得比較好的集團企業均會有一個“授權指引”，分級授權的事項、金額、管理層級比較清晰，各級公司包括新引進的高管或者員工拿到授權就知道怎么開展工作。授權既是一種權利、更是一種責任，權限范圍內的投資責任、目標責任在授權指引下會落實到單位和個人，這也是法人治理科學化精細化的體現，避免“一鍋煮”的管理行為。授權管理對績效管理客觀、公平原則的實現大有裨益。很多時候，區屬國企在做季度或年度考核期間，各個單位從自身部門利益最大化的角度出發，會將一些沒有完成指標的工作原因歸咎在上級公司或其他關聯部門身上，客觀原因多主觀原因少，導致考評部門甄別難度大，從而增加了主觀判別成分，各被考核單位之間對立情緒嚴重，這不利于順利實施考核，也破壞了考核的公平性原則。科學有效的授權管理是國企改革、科學績效管理的重要一環。

4 區屬國企績效管理的應用

績效管理是對企業組織戰略的執行情況的跟進和督促，同時也是審視組織戰略是否符合市場規律和大的環境形勢，開展科學的績效管理確定戰略是否進行修正。當然，績效管理在與組織戰略相關審視過程中，要特別注意戰略的時間性和周期性，如果經營戰略或某一職能戰略其周期是在三年，在第一年的績效考核中如業績不理想，并不代表這個三年戰略就出現了問題一定需要修正，有可能是一個正常的情況，或者第一年的績效指標在進度的把控上太激進了。績效管理模式的考量與戰略周期息息相關。

績效管理是發現人才、培養人才、激勵人才的最好的方式，不接受績效管理的員工不管說得再漂亮，終究是紙上談兵，比如文中提到的K 女士歪曲績效管理的原因就是在抗拒績效管理，不愿意以科學指標來說話。各項指標達成良好的單位、人員不可避免的會成為公司發展的骨干力量。各項指標完成有差距的單位、個人，績效小組要與其一起全面分析原因，通過技能培訓、管理培訓提高其工作技能，幫助績效目標達成；如發現通過培訓不能達到目標，就要考慮是否“人崗相適”，該調離崗位的就要做相應調整，如其個人主觀不想完成工作原因較多且不能進行改變，公司就要考慮進行相應的淘汰，這也是確保企業人員活力的有效方式。通過績效管理對完成工作任務的單位、員工進行肯定本身就是一種精神激勵，輔以績效獎金就成為激勵人才的主要手段。

績效管理是績效薪酬應用的主要依據。跟薪酬相關是績效管理的明視化表現，在工資預算不能突破的一般情況下，通過績效考核的不同系數，能最大可能通過經濟手段調動被考核對象的工作積極性。當然，要突破工資預算創造員工取得市場化高薪的管理條件就是績效管理體系的科學設計，同時在科學確定各項指標任務后同步取得上級國資委相關部門的批復，這是國企管理的原則也是國企管理的特色。筆者最后主要想談到的一點就是無論是區屬國企還是其他國企的員工的高薪機會就在三級公司、二級公司。三級公司的超額任務達成，在突破政策障礙后是可以合法合規的取得高薪，哪怕是百萬或者千萬；二級公司高薪的機會相對較少，但會跟三級公司密切相關；一級公司高薪機會基本沒有，鼓勵集團公司員工下沉到市場參與競爭、角逐市場也是績效管理的正面導向。