論汽車整車開發(fā)過程中的項(xiàng)目管理

廖興濤， 吳 黎， 蘇玉珍， 徐林紅， 唐 浩

（1.廣汽菲亞特克萊斯勒汽車有限公司產(chǎn)品工程技術(shù)中心， 湖南長沙 410082；2.湘潭理工學(xué)院， 湖南湘潭 411100）

隨著科技的進(jìn)步、 時代的發(fā)展以及大眾消費(fèi)需求的不斷提高， 汽車市場競爭日趨激烈。 同時， 由于各造車新勢力的加入和其它領(lǐng)域如ICT、 互聯(lián)網(wǎng)甚至傳統(tǒng)家電行業(yè)的不斷介入， 汽車整車的開發(fā)過程和相應(yīng)的項(xiàng)目管理活動也得與時俱進(jìn)， 不斷優(yōu)化才能立于不敗之地。

從整車開發(fā)過程來說， 設(shè)計(jì)和生產(chǎn)汽車產(chǎn)品是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作。 汽車產(chǎn)品本身非常復(fù)雜， 它涉及很多系統(tǒng)， 每個系統(tǒng)都必須在所有可能的道路、 交通和天氣的綜合條件下協(xié)同工作， 以滿足具有不同特點(diǎn)、 能力和條件的駕駛員和用戶的使用。 汽車產(chǎn)品開發(fā)流程需要多年的資源積累， 包括許多復(fù)雜的、 協(xié)調(diào)的、 高投入的設(shè)計(jì)、 評價(jià)、 生產(chǎn)和裝配過程。 復(fù)雜的汽車產(chǎn)品還必須滿足廣泛的客戶需求， 并符合政府的法規(guī)要求及公司管理的目標(biāo)和要求。

面對復(fù)雜的整車開發(fā)過程， 項(xiàng)目管理這一系統(tǒng)的管理方法是必不可少的。 項(xiàng)目管理就是將知識、 技能、 工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動， 以滿足項(xiàng)目的要求。 有效的項(xiàng)目管理能夠幫助汽車企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)， 滿足相關(guān)方的期望， 提高可預(yù)測性， 提高成功的概率， 在適當(dāng)?shù)臅r間交付正確的產(chǎn)品， 解決問題和爭議， 及時應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化組織資源的使用， 管理制約因素范圍、 品質(zhì)、 進(jìn)度、成本、 資源等制約因素。 本文結(jié)合整車開發(fā)流程的特點(diǎn)，運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的方法， 探究項(xiàng)目管理在汽車整車開發(fā)過程中的應(yīng)用。

1 整車開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)流程是公司為創(chuàng)造、 定義、 開發(fā)、 制造產(chǎn)品以及將產(chǎn)品推向市場而進(jìn)行的相關(guān)活動的邏輯順序。 產(chǎn)品開發(fā)流程由階段、 里程碑、 交付物和KPI等組成。 對于汽車整車開發(fā)而言， 一個顯著的特點(diǎn)就是需判斷該產(chǎn)品是否涉及平臺架構(gòu)開發(fā)。 如涉及架構(gòu)開發(fā)， 則架構(gòu)開發(fā)階段相對于整車開發(fā)階段有一定的提前量， 也有部分的重疊時間。為便于理解， 本文所闡述實(shí)例不涉及架構(gòu)開發(fā)。 整車開發(fā)過程分為預(yù)研、 工程開發(fā)、 生產(chǎn)導(dǎo)入、 市場導(dǎo)入四大階段。整車開發(fā)流程主要規(guī)定前3階段和市場導(dǎo)入的前半部分即開始銷售為止。 圖1總結(jié)了一個整車開發(fā)流程的實(shí)例。

圖1 整車開發(fā)流程圖

1） 概念階段： 根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場機(jī)遇， 策劃需要開發(fā)的產(chǎn)品及其目標(biāo)客戶、 相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略。

2） 戰(zhàn)略定義： 根據(jù)市場需求和公司營業(yè)利潤目標(biāo)， 將概念階段確定的產(chǎn)品策劃轉(zhuǎn)化為技術(shù)、 性能、 成本和品質(zhì)目標(biāo)。

3） 目標(biāo)定義： 項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品內(nèi)容從整車級別分解到系統(tǒng)和零件級別。 重點(diǎn)是可行性分析和詳細(xì)的規(guī)劃活動（進(jìn)度、 成本、 品質(zhì)、 風(fēng)險(xiǎn)）。 造型主題凍結(jié)。

4） 技術(shù)開發(fā)： 詳細(xì)開發(fā)階段， 確保零件滿足測試和在工廠第一輪試制的交樣需求。 活動的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品和開發(fā)制造工藝。

5） 模具開發(fā)： 采購階段已完成， 所有供應(yīng)商已定點(diǎn)。啟動模具及生產(chǎn)第一批零件。 啟動系統(tǒng)和零件測試。

6） 過程驗(yàn)證： 本階段的目標(biāo)是驗(yàn)證產(chǎn)品項(xiàng)目， 并測試生產(chǎn)節(jié)拍。

7） 小批量生產(chǎn)： 對制造工藝進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證。 項(xiàng)目的品質(zhì)經(jīng)過檢查和批準(zhǔn)。 最終的量產(chǎn)批準(zhǔn)。

8） 爬坡： 量產(chǎn)爬坡及投放市場。

2 整車項(xiàng)目管理

針對整車開發(fā)的項(xiàng)目管理是利用所掌握的項(xiàng)目各種信息來計(jì)劃、 監(jiān)控、 管理項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)工作， 確保開發(fā)項(xiàng)目在范圍、 品質(zhì)、 成本、 時間目標(biāo)控制下完成設(shè)計(jì)開發(fā)任務(wù)。

根據(jù)最新的項(xiàng)目管理理論體系， 項(xiàng)目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。 五大過程組為： 規(guī)劃過程組、 啟動過程組、 執(zhí)行過程組、 監(jiān)控過程組和收尾過程組。 十大知識領(lǐng)域包括項(xiàng)目整合管理、 項(xiàng)目范圍管理、 項(xiàng)目時間管理、項(xiàng)目成本管理、 項(xiàng)目品質(zhì)管理、 人力資源管理、 項(xiàng)目溝通管理、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、 項(xiàng)目采購管理、 項(xiàng)目干系人管理。本文著重對十大知識領(lǐng)域中的范圍、 時間、 品質(zhì)、 成本幾大知識領(lǐng)域進(jìn)行闡述。

2.1 項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍， 即項(xiàng)目的工作范圍， 是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了提交出符合要求的項(xiàng)目產(chǎn)品、 服務(wù)或成果而必須完成的全部工作。 項(xiàng)目范圍管理則旨在確保做且只做所需要的全部工作， 既不少做也不多做。

項(xiàng)目范圍的確定是通過概念階段、 戰(zhàn)略定義、 目標(biāo)定義逐漸明晰和確定下來的， 并且在項(xiàng)目批準(zhǔn)里程碑獲得批準(zhǔn)和最終的確認(rèn)。

項(xiàng)目范圍變更包含但不限于產(chǎn)品的配置變更 （調(diào)整配置、 增加或減少車型、 顏色變更）、 VAVE、 品質(zhì)改善、 工藝改善、 法規(guī)相關(guān)更改、 產(chǎn)品關(guān)鍵性能變更、 產(chǎn)品的商務(wù)前提的更改等。

在項(xiàng)目批準(zhǔn)里程碑批準(zhǔn)后一直到量產(chǎn)里程碑之間， 根據(jù)需要項(xiàng)目范圍都可以產(chǎn)生變更。 變更的來源主要有產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)以及公司其它各部門。 原則上涉及配置變更的需求要提交到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)匯總， 并通過公司的相應(yīng)高層級例會批準(zhǔn)方可執(zhí)行。 其中可行性分析通過發(fā)布項(xiàng)目調(diào)研公告來開展， 可行性在公司相關(guān)會議上批準(zhǔn)后按正常的設(shè)計(jì)變更流程予以實(shí)施。 為確保項(xiàng)目品質(zhì)， 涉及配置變更的工作有相應(yīng)的時間要求， 需要在距離量產(chǎn)一定的時間之前提出相關(guān)變更才有可能被允許。

2.2 項(xiàng)目時間管理

項(xiàng)目計(jì)劃分為一級計(jì)劃、 二級計(jì)劃， 每類計(jì)劃根據(jù)管理內(nèi)容的不同， 呈現(xiàn)不同的形式， 如表1所示。 低層級計(jì)劃應(yīng)與其上級計(jì)劃相匹配， 不得遲于和超出上級計(jì)劃時間和要求。

表1 項(xiàng)目計(jì)劃分類及其呈現(xiàn)形式

里程碑計(jì)劃即項(xiàng)目大日程， 包括從開始概念方向到量產(chǎn)各里程碑時間。 本計(jì)劃是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從開始概念方向至項(xiàng)目批準(zhǔn)里程碑期間逐步細(xì)化并制定的項(xiàng)目各里程碑節(jié)點(diǎn)的時間計(jì)劃， 該計(jì)劃應(yīng)充分考慮各領(lǐng)域的需求和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)制定合理的階段周期。 最終版計(jì)劃為后續(xù)開發(fā)工作奠定基礎(chǔ)，原則上需由項(xiàng)目經(jīng)理編制完成， 經(jīng)過各領(lǐng)域確認(rèn)達(dá)成一致，并根據(jù)實(shí)際情況更新， 在項(xiàng)目批準(zhǔn)前形成最終版。

項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從項(xiàng)目批準(zhǔn)至開始銷售期間開展工作的最高級計(jì)劃， 原則上項(xiàng)目批準(zhǔn)后一個月內(nèi)完成簽字釋放， 其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需與項(xiàng)目批準(zhǔn)時保持一致， 如項(xiàng)目量產(chǎn)日期等。 各領(lǐng)域應(yīng)根據(jù)本項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍、 交付時間、 性能品質(zhì)目標(biāo)、 成本目標(biāo)， 對項(xiàng)目的主計(jì)劃、 項(xiàng)目各階段工作內(nèi)容和交付物要求進(jìn)行合理策劃。 在策劃時，各領(lǐng)域應(yīng)結(jié)合本項(xiàng)目的開發(fā)周期情況， 在保證重要交付物不變的情況下， 可根據(jù)本項(xiàng)目情況對其它交付物要求進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

二級計(jì)劃即各領(lǐng)域計(jì)劃， 指導(dǎo)本領(lǐng)域開展工作， 二級計(jì)劃應(yīng)在一級計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行更詳細(xì)的策劃并細(xì)化完成時間和要求， 必須能指導(dǎo)專業(yè)領(lǐng)域成員工作的開展。 二級計(jì)劃內(nèi)容一般根據(jù)各部門對應(yīng)KPI進(jìn)行策劃， 對重要KPI制定更詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃； 二級計(jì)劃需依據(jù)整車開發(fā)大日程推進(jìn)計(jì)劃制定并細(xì)化， 需在一級大日程推進(jìn)計(jì)劃發(fā)布后， 由各領(lǐng)域獨(dú)立完成并由項(xiàng)目經(jīng)理審核實(shí)施。 簽批文檔提交項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一存檔。

計(jì)劃編制完成以后， 最關(guān)鍵的部分是實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)控和變更管理。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在每周項(xiàng)目例會上通報(bào)項(xiàng)目接下來需要完成的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)管理清單 （至少覆蓋到后3個月的任務(wù)）， 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在每兩周管理層例會上針對一級日程計(jì)劃向管理層匯報(bào)。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該共同確保項(xiàng)目一級計(jì)劃的達(dá)成， 如評估后明確需要調(diào)整項(xiàng)目一級計(jì)劃， 則需要充分評估后上管理層例會進(jìn)行評審， 如需調(diào)整量產(chǎn)時間則需要上升到項(xiàng)目最高級別會議進(jìn)行評審并獲得同意后方可實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理通過執(zhí)行公告通知項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更新各自負(fù)責(zé)計(jì)劃并按新計(jì)劃實(shí)施。

2.3 項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目成本管理的對象主要包括項(xiàng)目投資成本和整車物料成本。

1） 項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)是保證在項(xiàng)目批準(zhǔn)前有完善的經(jīng)濟(jì)可行性評估過程， 并且通過對項(xiàng)目實(shí)施過程中實(shí)際情況的監(jiān)控， 保證該經(jīng)濟(jì)可行性評估得到及時更新。

2） 項(xiàng)目成本的收益目標(biāo)主要包括營業(yè)利潤率、 凈現(xiàn)值等。 項(xiàng)目成本目標(biāo)應(yīng)該在概念階段設(shè)定， 以此結(jié)合各項(xiàng)投資費(fèi)用、 相應(yīng)的商務(wù)前提如價(jià)格、 銷量以及相應(yīng)的營業(yè)費(fèi)用、 管理費(fèi)用、 財(cái)務(wù)費(fèi)用等以及相應(yīng)的整車物料成本目標(biāo)綜合做出經(jīng)濟(jì)可行性分析。 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)可行性在前期里程碑需要由財(cái)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行3輪的測算和更新， 并且要確保在項(xiàng)目批準(zhǔn)的里程碑時達(dá)成項(xiàng)目收益目標(biāo)。

3） 項(xiàng)目批準(zhǔn)后， 各領(lǐng)域應(yīng)該監(jiān)督和控制本領(lǐng)域的預(yù)算使用， 財(cái)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該幫助各領(lǐng)域完成其工作。 財(cái)務(wù)領(lǐng)域定期收集和監(jiān)控各個領(lǐng)域的投資費(fèi)用實(shí)際發(fā)生情況， 并且在相應(yīng)里程碑組織評審。 如在項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評估有重大風(fēng)險(xiǎn)或重大變更， 也應(yīng)由財(cái)務(wù)領(lǐng)域匯總由項(xiàng)目經(jīng)理組織在項(xiàng)目的最高決策組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報(bào)決策。

4） 項(xiàng)目投資成本管理。 項(xiàng)目投資成本主要指為了配合新項(xiàng)目的順利量產(chǎn)各個領(lǐng)域新產(chǎn)生的費(fèi)用， 主要包括研發(fā)費(fèi)用、 模具費(fèi)用以及各領(lǐng)域?yàn)榕浜享?xiàng)目或生產(chǎn)需求所做的投資費(fèi)用。 研發(fā)費(fèi)用以及供應(yīng)商模具費(fèi)用由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)定， 其它投資費(fèi)用由各領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)定。 相應(yīng)的管理活動主要分投資經(jīng)濟(jì)可行性和投資費(fèi)用監(jiān)控、 管理兩個階段。

項(xiàng)目投資費(fèi)用由項(xiàng)目管理工程師從各領(lǐng)域進(jìn)行收集，并交給財(cái)務(wù)匯總進(jìn)行項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性測算和分析， 項(xiàng)目的投資費(fèi)用跟隨項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性分析在前期里程碑需要進(jìn)行3輪的測算和更新， 并且要確保在項(xiàng)目批準(zhǔn)的里程碑時達(dá)成項(xiàng)目收益目標(biāo)。

項(xiàng)目投資費(fèi)用監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)是費(fèi)用預(yù)算， 而費(fèi)用預(yù)算的輸入是項(xiàng)目批準(zhǔn)時的數(shù)據(jù)。 各領(lǐng)域?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)費(fèi)用的有效控制， 任何費(fèi)用發(fā)生之前， 必須經(jīng)過申請、 審核和批準(zhǔn)。 如有領(lǐng)域的預(yù)算不足需要申請項(xiàng)目后備金或者需要新申請預(yù)算， 則同樣需要經(jīng)過申請、 審核和批準(zhǔn)流程。

為了跟蹤項(xiàng)目總體的經(jīng)濟(jì)性， 各領(lǐng)域應(yīng)對其投資費(fèi)用的使用情況進(jìn)行監(jiān)控， 財(cái)務(wù)應(yīng)幫助各領(lǐng)域完成其工作， 且相應(yīng)信息應(yīng)匯總到項(xiàng)目經(jīng)理在各里程碑進(jìn)行匯報(bào)。

2.4 項(xiàng)目品質(zhì)管理

項(xiàng)目品質(zhì)是項(xiàng)目獲得成功的關(guān)鍵約束之一， 在此著重介紹里程碑評審管理， 其它還包括樣件品質(zhì)管理、 新車型品質(zhì)管理、 新車型品質(zhì)問題等各大板塊， 需要統(tǒng)一考慮和應(yīng)用。

各里程碑的KPI參考整車開發(fā)流程予以實(shí)施。 原則上項(xiàng)目批準(zhǔn)時預(yù)測的各項(xiàng)KPI應(yīng)該能順利進(jìn)行， 如在項(xiàng)目批準(zhǔn)時評估存在一級KPI將嚴(yán)重偏離整車開發(fā)流程設(shè)定的一級KPI目標(biāo)值且獲得了管理層的認(rèn)可， 則該偏差許可的項(xiàng)目目標(biāo)KPI應(yīng)作為項(xiàng)目批準(zhǔn)文件的一部分并供項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后續(xù)參考使用。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在項(xiàng)目批準(zhǔn)之后， 參考整車開發(fā)流程完成各領(lǐng)域一級KPI制定， 經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行簽批發(fā)布。 原則上項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑需要進(jìn)行正式的里程碑評審會議。 由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)置里程碑評審時間， 正式里程碑評審會議需要在里程碑之前1～2周內(nèi)進(jìn)行。 正式里程碑評審會議之前根據(jù)需要可舉行預(yù)評審。 考慮到具體項(xiàng)目開發(fā)類型的不同，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將在項(xiàng)目批準(zhǔn)前設(shè)定好具體項(xiàng)目的階段周期以及需要管控的里程碑， 項(xiàng)目批準(zhǔn)后按批準(zhǔn)時設(shè)定的里程碑進(jìn)行評審管控， 項(xiàng)目相應(yīng)KPI也按對應(yīng)里程碑推進(jìn)。 里程碑評審會議上， 決策人根據(jù)項(xiàng)目各KPI現(xiàn)狀， 將形成閥門通過、閥門帶條件通過、 閥門不通過等決議。 如閥門帶條件通過則需要進(jìn)行挽回行動， 且挽回行動需確保在下一里程碑評審之前完成。 如閥門不通過需要重新評估項(xiàng)目時間， 如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確認(rèn)需調(diào)整量產(chǎn)時間， 則需要由項(xiàng)目經(jīng)理匯總相應(yīng)資料提請項(xiàng)目最高層級會議審批。

3 結(jié)論

本文首先分析了汽車行業(yè)整車開發(fā)過程中的現(xiàn)狀和問題， 并闡述了整車開發(fā)流程和項(xiàng)目管理方法的理論知識，然后結(jié)合整車開發(fā)流程的實(shí)例， 闡述了項(xiàng)目管理相關(guān)知識領(lǐng)域在汽車開發(fā)項(xiàng)目實(shí)踐中的應(yīng)用。 將項(xiàng)目管理手段對產(chǎn)品開發(fā)全過程進(jìn)行管理， 可以較好控制項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍， 有效縮短項(xiàng)目周期， 節(jié)約項(xiàng)目成本， 減少風(fēng)險(xiǎn)問題，嚴(yán)控產(chǎn)品品質(zhì)。 項(xiàng)目管理不僅僅是學(xué)習(xí)理論知識， 關(guān)鍵是充分利用項(xiàng)目管理知識理論和本公司的開發(fā)流程體系、 組織架構(gòu)、 相應(yīng)資源等結(jié)合制定適應(yīng)本公司的項(xiàng)目管理辦法，并遵循開展相應(yīng)的項(xiàng)目管理工作， 且最終以獲得預(yù)想的商業(yè)利益作為目標(biāo)來推動項(xiàng)目的成功。