大企業在中國的開放創新模式研究

韓剛 章一葦

（中國人民大學）

一、開放創新的研究背景

20 世紀90 年代以前，中國社會的主要創新力量是以大學、研究機構為主的封閉式創新，隨著中國改革開放政策的不斷擴大，中國社會出現了開放式創新的趨勢，開始由封閉式創新向開放式創新轉變。90 年代以后，國家開始提倡產學研合作，出現了以企業和大學為主體的開放創新的潮流。2010 年以后，隨著國家“雙創”政策的出臺，包括初創企業在內，出現了更加多樣化的創新主體，2020 年以后，各個創新主體間形成開放創新生態系統的趨勢也逐步顯現出來。

從政府政策來看，為了提高中國的技術創新能力，加強中國產業集群的競爭力，政府通過各項優惠政策和行動計劃，正在致力于建設一個將大企業與中小企業、大學、研究機構等整合在一起的創新生態系統。在“十三五”期間，政府將提供公共服務公積金，促進大企業向中小企業的技術轉讓作為支持創新生態型企業成長的政策，而在“十四五”期間，政府大力促進大型企業、中小企業和產學研之間建立創新聯合體，以及整合創新資源、推動建立創新產業集群。

從各個行業來看，由于客戶需求的多樣化和供應鏈的日益復雜化，企業參與生態系統以實現可持續增長也變得至關重要。中國主要IT 企業和外資企業正在與本地的合作伙伴、客戶和其他利益相關者建立生態系統，專注于自身強大的產品和技術創新，并努力擴大產品銷售和應用場景。

在此背景下，二位筆者作為世界500 強的中國本地大企業和外資大企業的管理工作者，共同對大企業開放創新的模式進行了研究。

二、開放創新的理論研究

美國哈佛大學教授亨利·切薩布魯夫在2003 年首次提出了開放式創新的概念，他的核心觀點是“打開組織的邊界，更好地為客戶服務，為組織獲得戰略競爭優勢”。亨利·切薩布魯夫教授撰寫了《開放式創新：從技術獲取和創造價值的新規律》一書，并通過對IBM、英特爾等企業的分析，通過數據對比和邏輯推演，從而指出開放式創新是當下企業必須采取的創新策略。

在書中，亨利·切薩布魯夫將開放創新定義為：為了促進組織內部的創新，有意識并積極地運用內部和外部的技術和創意等資源的流入和流出，從而增加市場機會，使組織內部的創新在組織外開展。

開放式創新的目的是除了自己的資源外，還活用其他組織和機構的資源來產生新的想法，并引入不同文化、不同領域和不同行業的觀點，引起新的技術創新。

更短的產品周期和多樣化的價值意味著當今的企業需要不斷接受新的挑戰，而創造出超越單一企業界限的創新產品和服務則是開放式創新的一個主要目標。

開放式創新的一個反義詞就是封閉式創新。封閉式創新是指只使用企業自己的技術和知識等資源來實現產品開發、技術革新、研究與開發和組織改革。由于其創新是利用內部資源進行的，與開放式創新相比，有可能出現企業發展本身變得更加封閉，而企業的增長也會在一定程度上趨于停滯。開放式創新可以從五個要素來考慮：

1.人才

人力資源是指“企業內部和外部的人力資源”，“無處不在的人力資源”和“多樣性的優秀人才”。管理的資源包括人、物和錢，而其中的人，即人力資源，是開放式創新的一個基本要素。

2.創意與思想

創意和思想包括“內部和外部的創意和思想”以及“收集和活用各種創意和思想”。它們是創新的關鍵要素。

3.知識產權

知識產權意味著“不封閉企業所持有的知識產權，使其不僅在公司內部而且在其他團體和組織中能夠相互使用，并通過活用有益的知識產權建立新的知識產權和商業模式”。

4.研究開發

研究開發是指“既有內部的研發，也有外部的研發”，“不僅考慮企業的研發內容，也考慮到其他集團和組織的研發內容”，“在各類研究內容的基礎上創造新的價值”。研究開發領域的開放式創新對于創造新產品和新服務至關重要。

5.市場

市場是指一個開放的市場，即通過活用上述4 個要素（人才、創意和思想、知識產權、研發）開發的產品和服務將要投放的市場。一個開放的市場是通過開放創新建立商業模式的唯一途徑。

企業的開放創新正是在上述5 個要素的基礎上，積極地運用內部和外部的技術和創意等資源，加速企業的新技術、新產品、新商業模式的創新等?；陂_放創新的理論研究，在下一節將對企業，特別是大企業的開放創新模式進行研究與分析。

三、大企業開放創新模式的研究

（一）大企業開放創新面臨的困難

通過上述中國開放創新的背景和理論研究，可以了解到開放創新是一個企業乃至一個社會發展的必經階段，而對于社會來說，大企業在開放創新中處于舉足輕重的地位。

對于大型企業而言，雖然具有資金、人力資源、研發、市場拓展和專業化分工、多元化經營等方面的優勢，但是也具有某些難以回避的劣勢，通常被稱為“大企業病”。其中對于企業開展創新，特別是在推進開放式創新工作中的主要障礙包括：

首先，大企業規模較大，一般采取子公司、事業部等管理體制，各個事業部負責某一產品線，很難從企業整體考慮，開拓創新領域。

其次，大企業職能部門較多，管理層次多，審批環節多，對于技術、知識產權等公司無形資產，較為保守與封閉。

第三，某些大企業存在剛愎自用，盲目自大的特點，很難與中小企業開展公平或雙贏的合作。

第四，大企業的員工工作穩定、分工專業細致，但往往缺乏創新的熱情和動力。

例如：某日本大型跨國企業H，早在20 世紀70 年代就進入了中國，在電視機、空調等家用電器、電梯、建筑機械、發電設備、汽車零部件等多個領域成立事業部，迄今為止，在中國共成立100 多家公司，4 萬多名員工，每年的銷售額達到約600 億人民幣。

但是近年來，隨著中國企業技術的不斷進步，該企業在傳統行業的優勢已經越來越少，迫切需要改革和創新。由于歷史原因，該企業在中國也采用事業部制，每個事業部生產一類產品，相互之間的溝通及合作非常少，各個事業部只關注自身經營的產品以及產品的延長線，缺乏整體的創新思維。在當今中國互聯網+以及數字化創新的風潮下，對于新商業模式接受度低，難以跟上時代的步伐，同時管理機構龐大、決策緩慢，逐漸喪失了昔日的輝煌，產品線越來越少，利潤也越來越薄。為此，該企業也開始謀求數字化轉型，通過開放式創新，加強與本地企業的協同創新。

（二）大企業開放創新的模式分析

針對大企業的上述特點，適合于大企業的開放創新模式是一個值得研究的課題。

我們將開放創新分成三種基本的類型，通過對大企業的大量案例研究，將其成功案例嵌入到各個類型中。首先，開放創新從類型上，可分為以下三類：

1.Inbound

Inbound 是指通過與其他企業的合作，積極將其他企業的技術引入到本企業中，以補充本企業所以缺乏的事物來實現創新。比如從其他企業引進專利或者通過“產學研”的合作的方式進行創新。

2.outbound

Outbound 是指將本企業及產品的許可權賣給其他企業，或者通過提供平臺與其他企業開展共同研究開發。

3.相互協作

相互協作是將Inbound 和Outbound 結合起來的模式，這種模式包括黑客馬拉松和商業合作等，進而發展成為企業間開放創新生態的構建。

從Inbound 類型來看，主要包含以下幾種常見的模式：

產學合作：與中國知名的高校和研究機構開展合作的國內外大型企業不在少數。這些大型企業希望運用大學的資源與學術能力，開展行業前沿技術的先行研究，并獨享或共享知識產權。例如日本世界500 強的綜合機電廠商日立公司，通過與清華大學校企合作委員會建立戰略合作關系，每年與清華大學在通信、能源、交通、醫療等多個領域，與不同的學院開展建立諸如建立聯合實驗室、共同技術研究、政策和市場研究等項目，獲取前沿的研究成果，用于本企業思考未來的技術戰略部署等。

成立創投企業開展投資：大企業利用自身的資金優勢，成立創投企業，并結合自身的發展戰略進行投資。聯想集團在中國成立了聯想創投、聯想之星、君聯資本、弘毅投資等4家投資企業，其中聯想創投專注于科學技術產業的早期投資；聯想之星作為孵化器，主要進行天使投資；君聯資本則注重早期的CV 和成長期企業的PE；弘毅投資開展各個領域更加廣泛的VC/PE。聯想集團通過開展從科技類初創企業的早期投資、天使投資到風險投資，在獲得財務回報的同時，也希望獲得新的技術。迄今為止，聯想集團成功投資了FACE++、寒武紀、美團等諸多創新企業。比如中科寒武紀科技股份有限公司，為聯想的服務器產品提供了其思元系列的芯片產品。

專利、技術及產品的引進：大企業為了豐富自身的產品線或提高技術能力，從其他企業或機構購買專利、技術及產品等，提高自身的競爭力。

體制革新，引入優勢互補的戰略投資：通過企業自身體制的改革，引入既能協同，又能互補的長期戰略合作伙伴。這類創新模式往往會出現在大型國企當中。比如中糧集團，在打造全產業鏈規模化養殖的事業中，需要進行大規模投資，提升團隊管理水平。為此中糧集團通過混改，在2011 年選擇了具有豐富養殖經驗的日本三菱商事等三家戰略投資者，為企業發展引進了先進生產技術。在2014 年中糧集團選擇了具有全球資源網絡和優秀投后管理能力的KKR、霸菱等四家全球領先產業基金，深度參與企業運營，設計KPI 改革目標，制定9 大類數據跟蹤體系。在混改后，公司運營指標顯著改善，養殖效率明顯提升。2020 年，中糧家佳康實現營收189 億元，凈利潤29 億元，均較上市前增長2 倍。

另一方面，從outbound 類型來看，主要包含以下幾種常見的模式：

將專利、技術及產品提供給外部組織：將本企業的專利、技術及產品以售賣、授權等各種形式提供給外部的企業或各類機構，擴大自身企業的技術和產品的拓展，擴大市場。

放應用場景，與外部企業合作：大企業將自身的業務場景提供給外部的企業，征求相應的技術和解決方案。比如在2020 年，現代汽車通過“ZERO1NE 加速器”，面向種子輪至B輪的初創企業，開放61 個業務場景進行合作探討，最終4 家中國企業入選全球加速計劃。

再例如賽諾菲（中國）創新中心，自2018 年起，每年通過為期三個月的試點項目，從業務部門收集創新需求并與可以提供相應解決方案的初創企業合作。2018-2020 年，賽諾菲已經完成了三期PoC 的“極速項目”，并與超過10 家的初創企業達成了合作，加速其數字化轉型的創新。

開放核心能力，拓展新興業務：大企業的特征之一是擁有雄厚的技術實力。大企業在不損害自身利益的前提下，通過開放自身的核心技術能力，與其他企業共同開展創新也是行之有效的手段之一。比如英特爾公司，通過開展AI 百佳創新激勵計劃，釋放核心技術支持能力，與中國諸多科技初創企業共同探索人工智能等前沿科技在產業中的世界應用。截至2020 年，已經有78 家人工智能創新公司加入英特爾AI百佳創新激勵計劃，入選的企業涵蓋了超20 多個人工智能應用領域，包含深度學習算法，自然語言處理，3D 視覺和物聯傳感等，其中50 多個AI 項目得到了實際落地和應用推廣。

再例如聯合利華，通過釋放自身的行業洞察力，產品研發力，以及市場宣傳力，為新消費品牌提供培訓課程、數字化工具、行業洞察報告及聯合利華的品牌、供應鏈、營銷渠道、政府關系、人才等核心資源。截至2020 年，聯合利華已經聯合國內各細分領域的新消費品牌推出10 余款網紅新品，并推薦多家生態企業成為聯合利華旗下品牌供應商。

大企業在通過Inbound 或Outbound 模式推進開放式創新時，其形式也并非單一的，往往是多種形式相結合的。在合作的過程中，逐漸會形成雙方相互合作的情況，繼而產生第三種相互協作的開創創新模式，近年來，這種協作模式也逐步在企業間形成了開放創新的生態。

何為企業開放創新的生態？筆者認為，開放創新的生態并沒有一個嚴格的定義，生態的形式也是多樣的，但是開放創新的生態不是簡單的企業間的某種合作，而是包含以下一些特點：

首選，在生態中，一般會有一家起主導作用的企業，支持著生態的形成和發展。

其次，生態中的各家企業，都在發揮著各自的優勢，并共同創造價值。

第三，生態企業對其他企業和行業的競爭對手構成了參與的壁壘。

第四，生態形成后是動態變化的，且自身不斷進行優化與創新。

可以說，隨著互聯網和數字技術的發展，超越現有行業的界限并迅速為客戶創造新價值或針對新競爭環境的出現創造市場進入壁壘的企業生態系統是一項重要的商業戰略。

對于構建企業間的生態系統，大企業具備得天獨厚的優勢。大企業具有雄厚的資金、先進的技術、完善的供應鏈以及企業或企業領導人的魅力和號召力，在生態系統的構建中起到引領的作用。

首先，我們舉例分析一下國內代表企業小米公司的生態。小米公司以其物美價廉的智能手機產品在中國市場一戰成名，成為最快躋身世界500 強的中國最年輕的企業。小米公司以其主要產品——智能手機作為客戶的入口，并采用生態合作伙伴的智能硬件產品和互聯網服務，同時將生態合作伙伴的產品與公司開發的物聯網平臺連接起來，為客戶提供多元化的服務，在提高自身利潤的同時，通過對生態伙伴的非控股投資，提供額外的價值，例如云服務和供應鏈等，支持生態企業的成長。

小米生態也代表了中國互聯網+的典型模式。小米手機的毛利率較低，靠智能手機業務難以維系企業的利潤。小米公司正是通過生態企業的利潤以及生態企業的風險投資獲取能夠盈利的機會，可以說是非常符合中國互聯網特點的生態模式。

其次，對于進入中國市場的外資企業，我們通過外資代表企業西門子公司，僅以其工業互聯網平臺產品的Mindsphere 為例進行分析。西門子公司于2019 年開始在中國推進工業物聯網平臺——Mindsphere 合作伙伴計劃，在開放其平臺的同時，與中國IT 大廠阿里巴巴公司合作，將Mindsphere 的物聯網平臺引入阿里巴巴的云端，為中國的OEM顧客、系統集成商、APP 開發企業、硬件廠商等提供Paas 服務，并在技術、金融、市場等方面提供支持，在短期內就獲得了100 萬名潛在用戶，從而初步構建了西門子Mindsphere產品的生態。

小米公司和西門子公司只是諸多企業間生態系統的縮影，以阿里巴巴、騰訊、華為等中國互聯網公司為代表的大型企業，憑借各自的優勢，紛紛建立適合于自身發展的生態系統。

四、結語

綜上所述，開放創新已經成為企業乃至整個社會的發展趨勢。政府號召以大企業作為主要力量，促進大企業與中小企業、大學、研究機構等相結合的創新生態系統的建設，以加強產業集群和創新能力。同時，由于客戶需求的多樣化和供應鏈的日益復雜化，各行各業的企業為了實現自身的可持續發展，也越來越重視開放創新的作用。

大企業以自身的企業特點出發，采取inbound 和outbound 以及相互協作的模式推進開放創新模式，除了傳統的大學合作、技術引進、投資引進、CVC 投資、技術輸出、開放場景和核心技術之外，也出現了構建生態系統的新模式。