新形勢下加強國有企業績效考核的路徑分析

龔琦

（弘業期貨股份有限公司）

一、績效考核概述

績效考核是評價主體運用數量統計和運籌等方法，整理評估對象的工作數據，采用數據分析軟件處理數據，在定性定量相結合的手段下，提高分析值的精準度，由此對評估對象進行準確分析，確定其在過往一段時間的工作表現，可以做出相對可靠的結論，成為企業對工作人員進行懲處或嘉獎的基礎。在企業運行中以績效考核作為人力管理的重要手段，績效考核可以從三個層面進行分析，分別為個人維度、部門維度與企業維度，在內部與外部的視角下，給出績效評價結論，在綜合多方面數據下，可以提高評估內容的可靠性。企業在人力管理中，將績效考核的方式對評價對象進行業績衡量，包含集團企業在內的各職能部門與子公司，進行全面評估。從部門角度切入，在績效考核時需要以地域分布、業務單元作為標準，確定各自績效評價對象，按照設定好的評價體系進行評估。個人層面評價對象為企業一般員工；外部視角主要采用財務指標，內部視角主要為管理視角，既可以采用財務指標，也可以采用非財務指標。所謂準確識別就是根據評價對象的工作態度、工作效率、組織協調能力以及工作任務完成情況，來準確識別對企業的貢獻度；所謂有效區分就是通過績效評估結果，對評價對象按照“優秀”“合格”“不合格”加以區分，樹立優秀榜樣，加以獎勵，同時輔導不合格的員工，使之達到合格水平。

常用的績效考核方法主要有平衡計分卡（以下簡稱“BSC”）、關鍵績效指標法（以下簡稱“KPI”）。BSC 在績效考核中將內部業務流程、客戶財務、學習成長作為研究主體，在相關要素下進行分析，明確企業戰略，以戰略目標作為主線，細化戰略目標，可以給出評價對象行動方案和績效指標，保證組織行為內容一致。成長與學習一般放在一起，關注企業員工在發展時的狀態，對信息資本、組織資本、發展要求等資產進行開發與利用。在相關方式下，讓企業擁有一定規模的人才隊伍，可以成為業務活動開展的主體，在人才運作下，將活動各項支出控制在允許范圍內。KPI 已成為現代企業服務工作主體的有效方式，該績效管理的工具在設置時，應該落腳于企業發展，將企業戰略作為基礎，打造適合企業的關鍵績效指標體系，對接戰略規劃目標與價值創造活動，研究各類資本分析資本的應用需求，評估企業在價值創造方面的能力。通過綜合手段可以對企業全體員工進行評估，實現員工、利益經營者、企業的統一，還可以在企業主體、基層員工激勵方面獲得良好效果，促使企業內所有群體，均可以完成職責范圍內的任務，為企業發展提供動力。

二、國有企業績效考核的意義

國有企業績效考核以戰略目標為指引，制定符合企業自身特征的績效考核計劃，將整體目標細化分解為小目標，以往企業在績效考核時，沒有對評估對象進行較為準確的評判，主要在于傳統績效考核手段過于粗獷，未能在單位時間內對工作主體的工作數據進行評估與考量。當下可以使用化整為零的方法，以企業戰略目標作為導向，給出績效考核方案，建立指標體系，提出各項指標在權重方面的劃分規定，依托評價記分的手段進行系統分析?？冃Э己艘殉蔀槠髽I在人力資源管理中較為可靠的方法，需要在應用時發揮行為導向、戰略傳達、經驗預測、價值判斷等功能，還需要在評價對象期間，整理對方在績效執行方面的數據，不斷修正行動方案，尋找工作實施與設定目標不統一的原因。在目標差距控制時，企業工作人員找到該問題的誘導原因，提出解決方案，調整績效激勵措施，便于企業自身達到績效目標。在績效考核的應用下，員工部門與企業的關系出現變動，三者可以在績效目標方面形成共識。在績效指標設定后，工作人員會關注績效指標，推導工作要點，指導工作人員有目的、有針對地工作，可以在活動中取得優異表現，間接的推動企業發展并達到戰略目標。激勵管理將企業各相關者利益統一，形成公平公正的內部評價環境，有利于優化企業內部流程，提升企業管理水平，促進企業高質量、可持續性發展。

三、國有企業績效考核現狀分析

（一）績效目標不清晰

在編寫績效計劃的過程中，績效目標是最核心內容。國有企業在制定績效考核目標時，一是沒有將企業目標和個人目標建立有機聯系，導致個人目標和企業目標不一致，部門和個人目標分解困難。績效目標是引導員工行為的指揮棒，如果個人績效目標與部門績效目標脫節，會導致員工行為與部門、企業績效目標的偏離，不利于部門、企業績效目標的實現。另一方面，績效目標制定過于寬泛，考核約束力下降，不能達到績效管理的目的。

（二）績效評價周期不合理

國有企業績效評價周期設置，沒有充分考慮工作性質、職務類型等因素，導致績效評價周期過長或過短。由此影響績效評價結果，不能準確反映評價對象的工作成果。

（三）績效指標的失衡

績效考核指標的類別分為財務指標與非財務指標、定性指標與定量指標等。國有企業在績效考核指標設置方面，沒有充分發揮非財務指標的積極作用，不利于評價企業在創造未來價值上的貢獻。往往大多數企業在績效考核時，比較關注財務指標，雖然財務指標能夠反映企業一定時期的經營成果和財務狀況，但偏重財務指標容易導致短視的行為，例如績效只與短期利潤掛鉤，就會造成延遲、縮減支付各項費用等行為。因為財務指標面向過去而不反映未來，不利于揭示經營問題的動因。

（四）考核落實不到位

國有企業在績效考核結果運用上，存在考核結果沒有完全與激勵措施掛鉤的情況，所謂激勵措施是指正激勵與負激勵兩個方面，正激勵是指考核結果達標是否獲得相應的獎勵措施，負激勵是指考核結果未達標是否采取相應懲罰措施?？己寺鋵嵅坏轿唬瑫绊懫髽I績效考核管理成效，不利于企業戰略目標的實現。例如在激勵措施中，沒有明確激勵的時間、方式和標準，導致激勵結果模糊、存在不確定性，無法起到激勵作用。

（五）績效輔助溝通易被忽視

績效管理中績效輔助溝通也是重要的環節之一，在實際工作中，往往容易被管理者所忽視。主要表現為：一是事前未對績效考核目標的制定進行充分溝通，未結合企業總體戰略目標，缺少內外部環境分析，導致績效考核目標設定過高而無法實現。二是事中管理者對績效考核執行情況未保持良好的輔導溝通，對于執行中存在的問題未及時糾正，可能會導致階段性完成結果與績效目標差距甚遠，從而使評價對象工作積極性受挫，不利于績效目標的實現。三是事后對評價對象的績效考核結果未進行分析、輔導溝通，不利于評價對象找出問題、解決問題，影響下一階段的績效考評。

四、新形勢下加強國有企業績效考核的路徑

（一）明確績效目標

國有企業在設定績效目標時，應當站在企業戰略目標的基礎之上，將戰略目標層層分解并落實到各個管理層級和部門，將企業目標和個人發展目標建立有機聯系，確保個人、部門和企業績效目標保持高度一致。這一舉措實質上是企業在向所有部門員工傳達企業的戰略目標，并且期望各個管理層級和部門可以按照企業戰略目標采取行動。

預算標準的績效目標有利于全面預算管理，實現預算管理與績效評價的有效銜接，確保預算目標的實現。站在企業戰略目標基礎之上，通過明確績效目標，根據部門工作性質分解部門績效目標，企業內各崗位人員可以在目標驅動下，在制度范圍內操作。

（二）合理安排績效評價周期

國有企業在設置績效評價周期時，應綜合考慮多重因素，靈活設置績效考核周期，將周期控制在合理區間，不宜過短，也不宜過長。如果考核周期過短，會加大被考核者及人力資源部工作量，增加管理成本；如果考核周期過長，容易受到“近因效應”的影響，不利于準確地反映績效結果，難以起到激勵作用。企業在制定績效評價周期時，可以結合企業發展階段、企業文化、行業特征、員工素質、工作性質等因素，設置合理的績效評價周期，提高員工主觀能動性，調動員工參與企業活動的積極性，提高企業整體績效水平。例如研發部門的績效評價周期應區別于其他部門，按照研發項目周期進行績效評價更為合理。再如擁有多家分支機構，且財務人員統一歸總部管理的企業，針對分支機構財務人員的績效考核，可以采取總部小組長管理制，每月由總部小組長記錄分支機構財務人員工作表現，及時發現工作亮點與不足，以每月工作表現作為年度績效評價的依據，避免因為評價周期較長，產生“近因效應”的影響。

（三）科學平衡績效指標

國有企業注重財務指標與非財務指標、定性指標與定量指標等多項指標的平衡，績效指標作為企業戰略管理的有效工具，與企業戰略目標緊密相關。企業所處的發展階段、行業特征、企業文化都決定績效指標的設置及指標權重的不同，反映企業考核的側重點。

多數企業在制定績效指標時容易忽視非財務指標，非財務指標通常是財務指標的先行指標，可以彌補財務指標的缺陷，避免短視行為，為現在和未來的客戶進行價值創造，從而改進業務流程、提高公司經營水平。BSC 的績效評價中提到了四個平衡，即財務績效和非財務績效的平衡、與客戶有關的外部衡量及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡、領先指標與滯后指標設計的平衡、結果衡量和未來績效衡量的平衡，通過四個層面關注企業績效，可以使績效評價更為全面。企業管理者意識在市場環境變化時，快速調整管理思想，改變靜態管理手段，密切關注內部與外部環境，在動態運作中制定戰略方案，落實方案各項舉措，由此客觀反映企業經營成效。例如國有企業負責人經營業績考核，主旨是落實國有資產保值增值責任，客觀反映企業負責人經營業績，維護所有者權益，建立有效的激勵和約束機制。通常設置基本指標和分類指標，基本指標為財務指標，包括利潤總額、ROE 等，分類指標為非財務指標，包括行業均值標準、競爭對手指標等，體現企業功能定位、行業特征及重點工作任務。通過財務指標和非財務指標兩個指標更加全面地考核國有企業發展經營情況。

（四）全面落實考核管理

企業績效考核結果要與激勵措施相掛鉤。以績效評價結果作為激勵管理的依據，采取多勞多得、獎罰分明的激勵機制，使薪酬體系和績效體系緊密聯系。通過事前、事中、事后管理，全面落實考核管理。事前設計績效考核目標，使評價對象明確考核任務；事中根據執行進度、效果，及時幫助評價對象發現問題、解決問題；事后在績效評價方面對方式進行一定的改動，將獎勵措施、薪酬制度與評價結果對接，在評價結果的導向下，按照薪酬制度以及獎勵措施規定，對評價對象進行準確的判斷，給出評價對象應獲得的績效薪酬。工作成績與薪酬掛鉤，在該要求下，對薪酬制度進行改動，提高薪酬劃分的合理性，實現精準控制，每名工作者獲得的薪酬均為勞動付出所得，可以打擊消極怠工的工作群體。在績效考核實施中，評價對象積極參與企業活動，在戰略目標導向下進行工作，將其個人價值最大程度發揮出來。在績效評價期間，需要進行信息采集與記錄，給出完整的工作內容，評價結果需要由被評價對象與評價主體進行確認，在雙方均沒有提出異議的情況下公布，也可以采用非公開的方式告知。企業還需要基于評價結果進行組織活動，落實激勵計劃，逐級兌現承諾，使激勵措施在人員激勵方面有較大的成效。

例如分支機構財務人員的考核，首先制定日常工作的要求，并以此作為考核內容，包括資金預算管理、費用報銷審批、發票管理及納稅申報、賬務處理、往來款清理、會計檔案及固定資產管理等，按照工作內容重要性設置權重。對于享受國家補貼、個人獲獎情況等給予一定加分，對于因工作失誤導致公司處罰或損失的給予一定扣分。由總部小組長按照以上內容，對分支機構財務人員進行月度打分，并每月公布月度評價結果，根據績效評價結果，作為年度晉升、評先選優的依據。

（五）重視績效輔助溝通

國有企業在績效管理中，管理者需要重視績效輔助溝通，及時了解績效目標執行情況，因為員工績效影響部門績效，部門績效影響企業績效，三者之間相互作用、相互聯系，因此在績效考核過程中，管理者對績效輔助溝通不可忽視。

首先，企業制定績效考核目標時，需要充分考慮宏觀環境分析、行業環境、經營環境，同時結合企業資源分析、企業能力分析、企業核心競爭力，以及歷年考核對象的經營情況，避免考核目標制定過高，無法完成；或者考核目標制定過低，輕松完成等情況。因此，績效目標制定需要充分進行績效輔助溝通，是一個制定、溝通、再下達的過程。

其次，績效輔助溝通需要結合一定的溝通技巧，針對不同員工的性格特征，采取不同的溝通方式。通常體恤是良好溝通的開始，找出績效目標執行緩慢或停滯不前的原因才是關鍵，因此用探索式疑問句比用批判式陳述句更容易與對方深入溝通，進一步了解員工出現問題的原因是主觀原因還是客觀原因，是否需要部門協調資源幫助，或是糾正執行方向。管理者要了解員工績效執行進度，通過輔助溝通找出執行中存在的問題并加以解決，以糾正員工錯誤行為，幫助員工在績效考核執行過程中總結經驗，引導員工發揮自身專業優勢，明確績效目標的行動步驟并付諸行動。

五、結語

新形勢下的國有企業，需建立健全績效管理體系，以企業戰略目標為出發點，將企業目標、部門目標、個人發展目標建立有機聯系，使三者之間成為利益共同體，相互作用，相互影響，促進績效目標的實現。國有企業應當明確績效目標、合理設置績效評價周期、平衡績效指標、落實績效管理、保持良好的績效輔助溝通。同時，企業在績效培訓方面，應加強對管理者及員工關于績效制度、流程、工具、方法的培訓，堅持以人為本、制度為綱，鼓勵員工自我實現價值，為優秀員工提供發展平臺。將績效考核與薪酬激勵相結合，創造公平公正的工作環境，提升國有企業管理水平，促進國有企業高質量發展。