應急背景下制造企業成功轉產的決定因素研究
——基于企業能力理論的視角

蔡樹堂，白廣琦，高 程

（河南財經政法大學工商管理學院，河南 鄭州 450046）

1 引言

進入21世紀以來，各種突發事件給我國經濟建設和人民生活造成了巨大損失（見表1）。如2003年的非典、2008年的南方雪災和汶川地震等，尤其是這次新冠肺炎疫情，更是成為我國歷史上傳播速度最快、輻射范圍最廣、防控難度最大的重大突發公共衛生事件，嚴重影響了我國的社會生活和經濟發展，這同時也反映出我國面臨的應急管理問題十分嚴峻。早在黨的十六屆三中全會上，中央就強調：要建立健全各種預警和應急機制，提高各級政府應對突發事件和風險的能力。隨著提高應急管理能力上升至國家戰略層面，國內學界也出現了研究如何提高應急管理能力的熱潮。而現有文獻多是從宏觀層面對應急管理問題進行研究。劉霞等（2011）從廣義和狹義兩方面對應急管理進行定義：廣義的應急管理是指以政府為主導，針對突發公共事件特點進行應對的全方位動態管理活動；狹義的應急管理是指在突發公共事件的應急響應階段，配備相應的人財物進行應對的動態管理活動。范超等（2019）將突發事件分為自然災害、事故災害和社會安全事件3種類型。劉德林等（2020）根據社會資本理論，將應急管理的周期劃分為應急預防、應急準備、應急響應、應急恢復等4個環節。朱秀梅等（2020）認為，應急管理是政府在面對突發公共事件時，通過協調、運用各方面資源，并結合突發公共事件每個階段的特征，降低或消除突發公共事件影響的一種動態管理活動。也有學者研究突發事件的預警機制，認為政府有關部門統籌協助進行應急資源數據的實時監測、統計分析、采集報送等相關工作，應盡可能對突發事件進行預警，做到事前控制；還有學者從突發事件的事后處理角度進行研究，指出民眾和社會企業在應急事件的管理工作中也發揮著不可替代的作用，政府支持、配合社會企業，同時引導民眾有序參與應急管理工作。從微觀企業主體視角，研究如何增強應急管理能力的文獻不多。而從微觀企業層面增強應急管理能力，一個重要內容就是在應急背景下企業如何快速實現應急物資生產轉產。當前學界關于企業轉產的研究多從企業日常經營和盈利的需要出發。例如，林玉妹等（2013）認為，產業轉型升級包括兩個層面的轉型升級。從企業層面看，產業升級的實質是要素和能力提升。因此，企業轉產本質上是資源要素的提升，不同企業根據各自具備的自有資源，會制定出不同的轉產計劃和轉產方向。陽立高等（2015）認為，企業產品的轉變不僅僅體現在產業結構的轉變上，同時也體現在價值鏈的升級上。除此之外，學者們還從不同維度研究企業成功轉產的影響因素。原毅軍等（2019）運用2000—2015年中國制造業面板數據進行實證研究，發現嚴格的環境規制對企業綠色技術創新有促進作用，隨著環境規制的改變，企業的產品也會隨之改變。嚴復海和穆寧馨（2019）指出，技術創新的投入產出效率對企業組織、業務、產品的轉變均有正向影響。而基于應急背景下企業進行轉產的研究較少。值得注意的是，應對突發事件時，企業的主體作用不可小覷，其成功轉產提供應急物資，以保障民眾的正常生活甚至生命安全，是提升應急管理能力不可或缺的一環。例如，比亞迪公司在新冠疫情期間迅速跨界援產口罩，僅用半個月就實現日產口罩500萬只；宇通集團連夜趕產負壓救護車，并緊急運往疫情嚴重的武漢，為抗擊新冠疫情爭奪了寶貴的時間。

表1 我國突發事件一覽表

本文運用案例研究法，從企業能力的視角，基于價值鏈理論和動態能力理論，探究應急背景下企業成功轉產的決定因素。具體來說，即在應急背景下企業為了生產應急物資，從原有行業轉到應急物資生產行業的過程中，是哪些能力要素促進了企業成功轉產。本研究的目的是要找出企業成功轉產的決定因素，這對于應急背景下企業成功轉產具有重要的指導意義。

2 相關理論基礎

2.1 價值鏈理論與企業轉產

“企業價值鏈”一詞最早由戰略管理學者邁克爾·波特提出，是指企業為顧客創造價值過程中所從事的一系列基本活動和輔助活動的集合。企業可通過對組織內部價值鏈中一系列活動的管理，來獲取競爭優勢并為顧客及企業創造超額價值。后來一些學者又把企業價值鏈擴展到產業價值鏈，后者是以某個產業核心技術為基礎，把上下游企業的生產經營活動連接起來，協同滿足產業最終用戶需求的一系列相互連接的企業集合。

當外界環境發生急變時，企業往往需要從一個產業轉到另一個產業從事生產活動。一個具有強大基礎活動能力的企業，能夠依靠自身完善的基礎設施、先進的技術或強大的研發能力，轉變企業的生產活動，從而進入新的生產領域。根據價值鏈理論，企業任何一項產品的生產過程都應由基本活動和輔助活動兩部分組成。企業若想實現轉產就要對原有的價值鏈進行調整、擴展甚至重構，最終建立新的產品價值鏈，從而進入新的生產領域。

2.1.1 跨界轉產中企業價值鏈重構。在跨界轉產中，企業在保留原產業價值鏈的基礎上，運用已有的基礎設施、資源與能力去整合外部其他資源與能力，構建新產品生產運營的基本價值活動和輔助價值活動，形成新產品的價值鏈。從企業新原材料的采購、運輸、儲存，到新產品的生產加工，再到新產品的銷售及售后服務，這一系列的價值活動都與原產業完全不同；除此之外，由于跨界轉產的產業與原產業跨度太大，企業原有的基礎設施、人力資源和技術開發能力等都不能適應新產品的各個生產環節，企業需要建設新的基礎設施、培養新的人才隊伍以及進行新的技術開發等，這使得企業的輔助活動環節也發生了極大的變化。

2.1.2 相關轉產中企業價值鏈擴展。在相關轉產中，對于原產業價值鏈的基本活動和輔助活動，企業只是進行微小的調整，保留核心活動環節，從原產業價值鏈延伸出相似的價值鏈。這條新的價值鏈與原產業價值鏈相關性很高，雙方共用從原料采購到生產以及銷售等的各個活動環節。其中，在基本活動環節，包括內部后勤、外部后勤、生產經營、市場營銷等都可以繼續使用原產業的資源，幾乎不需要大的調整和改變；在輔助活動環節，由于新產品與原產業產品相似度很高，原有的基礎設施依然可以發揮作用，原產業的知識只需要進行小幅度的更新即可，也不需要改變企業的人才隊伍等。

2.2 動態能力理論與企業轉產

Teece和 Pisano（1994）首創了動態能力概念，并對動態能力的核心內容進行了解釋，即吸收、整合和配置內外部資源以適應動態變化的外部環境的能力。Eisenhardt和Martin（2000）認為，動態能力的作用在于優化企業的各種資源，從而拓展了動態能力的應用范圍。Zahra等（2006）認為，企業不能簡單地通過動態能力直接獲得競爭優勢，而必須利用動態能力調整企業的資源或提高企業的運營能力來間接地形成競爭優勢。Hock等（2016）將動態能力劃分為新興技術機會能力和商業模式創新能力。武夢超和李隨成（2019）指出，動態能力是知識的獲取和整合，并將其應用于新產品的開發。周文輝和孫杰（2020）結合數字化對動態能力進行研究，認為動態能力應包括對市場需求的快速響應。

基于對動態能力內涵的不同理解，現有研究對動態能力的維度也有不同的劃分。Teece等（1997）認為，資源重構是動態能力的本質和目的，而要實現資源重構必須經歷學習與整合的過程。蔡樹堂（2012）基于動態能力對企業可持續成長作用機理的實證研究，將該能力劃分為環境識別能力、學習能力、資源整合能力、重構能力等4個維度。羅仲偉等（2014）在分析技術范式轉變時期，企業動態能力對其創新戰略行為的作用機理時，將動態能力劃分為知識吸收能力、組織學習能力和整合重構能力等3個維度。杜俊義和崔海龍（2019）基于資源基礎觀的理論分析框架，分析了技術創新動態能力，將其劃分為學習吸收能力、知識開發能力、資源重組能力等3個維度。周文輝（2020）從機會—資源—團隊適配的視角，剖析了創業孵化平臺數字化動態能力的培養路徑，從感知機會、創新學習、資源組合等3個維度對動態能力進行了劃分。

企業轉產是一個非線性、動態的過程，涉及對組織內外部環境變化的感知、學習新知識、整合新資源、重構新的產業價值鏈等一系列活動。特別是應急背景下的轉產，企業在感知應急事件發生及由此產生的社會產品需求之后，還要根據現有業務所具備的資源條件和能力狀況，確定轉產的方向，是跨界轉產還是相關轉產？如果是跨界轉產，企業在知識上、資源上、能力上存在什么缺口？這些缺口如何解決？如果是相關轉產，企業哪些原有的知識、資源、能力可以應用或轉移到轉產產業中去？除此之外，為了實現相關轉產，還有哪些新知識需要學習？哪些新資源需要獲??？哪些新能力需要培養？總之，在應急背景下，企業為了實現成功轉產，需要快速感知外部事件變化和社會應急需求，學習應急轉產行業或業務的知識，整合應急轉產行業所需的資源，構建或重組應急轉產行業所需的生產能力等?；谏鲜龇治?，并借鑒以往學者對動態能力維度的劃分，本文將應急背景下企業轉產所需的動態能力界定為3個維度，即應急環境變化的感知或洞察能力、應急轉產行業所需新知識的學習能力以及應急轉產行業所需的資源整合及重構能力，具體見表2。

表2 應急背景下企業轉產所需動態能力的維度

3 理論分析與命題提出

3.1 企業跨界轉產

3.1.1 洞察能力與企業跨界轉產。企業的洞察能力和機會識別密切相關，洞察能力是機會識別的前提，機會識別是洞察能力的目的。只有識別到轉產機會后，企業才能將資源進行整合以滿足市場需求，從而創造價值。在動態變化的外界環境背景下，企業進行跨界轉產時，不僅需要從海量信息中洞察出轉產機會，還要根據轉產行業的特點，重新學習新的知識和經驗。如果沒有識別出轉產的機會，那么企業的轉產活動也就無法開展。綜上，借助洞察能力，企業能夠及時感知環境的變化，并識別出蘊藏的轉產機會，從而為企業的跨界轉產奠定基礎?；诖?，提出研究命題1。

H：企業跨界轉產需要有很強的洞察能力。

3.1.2 學習能力與企業跨界轉產。學習吸收能力是企業創新的基礎和來源。企業意識到環境變化并經歷必要的學習過程后，能夠有效地整合已有資源?？缃鐚W習能力與一般的學習吸收能力并不完全一樣。這是因為跨界轉產是完全進入一個新的產業，企業原有的知識和經驗不能發揮作用，需要從零開始學習新產業的知識。

從組織層面來看，企業在跨界轉產過程中會形成新的組織管理慣例，利用新的技術、業務、流程，引進新的設備和新的生產線。從個人層面來看，從企業做出跨界轉產的決策開始，管理者要主動學習新行業的知識和經驗；技術員工則需要學習掌握新的生產技能，以便快速進入新的生產線，保證生產順利進行。此外，企業利用最新的技術，并持續研發前沿技術，積極參與新的產業競爭，不斷提高自身的管理能力，以順利跨界轉產進入新的產業。基于此，提出研究命題2。

H：企業跨界轉產需要有很強的學習能力。

3.1.3 資源組合能力與企業跨界轉產。資源是社會經濟發展的重要基礎，企業必須注重對資源的有效獲取和合理利用。與相關轉產不同的是，跨界轉產整合的資源更多是重新獲得的外部資源，包括技術設備、生產原材料以及新產業的生產經驗和知識等。在此過程中，企業需要時刻掌握外部資源的情況，同時結合預測的市場發展趨勢，采取適配的資源識別和資源配用戰略舉措，以有效貼合企業轉產速度并匹配進入新產業的發展潛力。基于此，提出研究命題3。

H：資源組合能力有助于企業的跨界轉產。

基于以上命題，本研究給出了應急背景下促使企業成功跨界轉產的動態能力作用路徑，如圖1所示。

圖1 企業跨界轉產動態能力作用路徑

3.2 企業相關轉產

3.2.1 洞察能力與企業相關轉產。在突變的外界環境中，企業盡管具有相關性優勢，但是依然需要具有敏銳的洞察能力，識別和分析環境變化中蘊藏的風險和機遇。與跨界轉產所需具備的洞察能力不同，相關轉產具備的洞察能力是從組織原產業與轉產產業的相似點出發，主要從資源和知識兩方面來發掘轉產機會。從資源方面來看，相似度高的資源基礎為相關轉產提供了機會。資源觀理論認為，企業是資源的集合，通過資源流動創造產品或服務價值。企業若具有較高柔性的資源，可以較為方便地進行其他產品的生產；當資源可廣泛地應用于各部門或各生產環節時，其較容易在不同用途間進行轉換。從知識方面來看，因為相關轉產企業所具備的知識與經驗與轉產產業需要的知識和經驗通用度高，所以企業進入新產業的壁壘和難度就比較低，這也是相關轉產相比跨界轉產所具有的機會優勢。綜上所述，洞察能力主要是在企業相關轉產所具有之前的決策環節發揮正向促進作用，企業通過識別和分析原產業的資源柔性和知識優勢，判斷轉產機遇，從而做出相關轉產的決策?；诖?，提出研究命題4。

H：企業相關轉產需要有很強的洞察能力。

3.2.2 學習能力與企業相關轉產。學習能力是指企業能夠對外部信息進行評估和消化吸收，從而提高企業的發展能力。在進入新的產業之后，企業需要學習新的知識和經驗。企業相關轉產所需要的學習能力與跨界轉產不同：后者學習的知識和經驗是全新的，企業在原產業中儲備的知識和經驗無法發揮作用；而相關轉產的情況下，由于轉產產業與原產業關聯度高，企業原有的知識和經驗依舊可以發揮作用。企業通過對知識和經驗的獲取、消化吸收，整合、開發新產業的組織慣例和流程，從而提升企業的研發及生產能力。基于此，提出研究命題5。

H：企業相關轉產需要有很強的學習能力。

3.2.3 資源重構能力與企業相關轉產。跨界轉產中的資源組合是將從新產業中獲取的資源進行配置組合的過程，而相關轉產的資源重構是將企業原有資源重新整合構建的過程，二者對象不一樣，對資源的整合利用過程也不一樣。相關轉產企業的管理層具有很強的預見性和主動性，能夠及時發現外界環境的變化，對企業內部的資源進行重構，抓住機會及時進行轉產。資源重構能夠優化企業的資源配置，從而降低企業轉產成本。而對人力資源的重構可以在相關轉產企業的內部形成一種高效的工作環境，提高企業的內部活力，從而提升員工的工作效率，促進企業相關轉產順利進行。基于此，提出研究命題6。

H：資源重構能力有助于企業的相關轉產。

基于以上命題，本研究給出了應急背景下促使企業成功相關轉產的動態能力作用路徑，如圖2所示。

圖2 企業相關轉產動態能力作用路徑

4 研究設計

4.1 案例選擇

羅伯特·K·殷（2004）認為，研究“如何”（how）“為什么”（why）之類的問題時，適合運用案例研究方法。Eisenhardt（1989）在《案例研究方法：理論與范例》一書中指出，在案例研究中，研究樣本的選擇不需要遵循抽樣法則，案例樣本只要具有典型性和代表性即可；并進一步指出，在條件允許的情況下，采用多案例分析可以更好地建構理論，其比單案例研究有更好的效度。Sanders（1982）認為，進行多案例研究時，最佳案例數量為3～6個。基于上述學者的觀點與建議，本研究選擇6個具有代表性的典型案例。其中，進行跨界轉產的企業有3個，分別為格力、比亞迪和中石化，樣本企業跨界轉產具體描述如表3所示；進行相關轉產的企業有3個，分別為爹地寶貝、三槍集團和宇通集團，樣本企業相關轉產具體描述如表4所示。

表3 樣本企業跨界轉產描述

表4 樣本企業相關轉產描述

4.2 研究的信度與效度

遵循羅伯特·K·殷（2004）有關案例研究的做法，同時為了保證本研究的信度與效度，首先成立3人案例研究小組，統一學習案例研究方法的常規流程，根據研究需要，設計訪談提綱和調查問卷，并在資料收集和整理中做到以下兩個方面。

4.2.1 資料來源多樣性與證據三角鏈。案例研究中常見的證據來源有文獻、檔案記錄、實物證據、直接觀察、訪談、問卷調查等。為了保證研究的效度，鑒于樣本企業的情況及資料獲取的可能性，本研究選擇的資料獲取方式主要為：與企業相關人員進行訪談、查看文獻檔案、開展問卷調查等，從而確保研究中的證據三角鏈。

4.2.2 資料收集與整理中的研究人員三角形。由3人組成小組進行資料收集，為了保證過程可復制、可追溯，在征得被訪談人員的同意后使用了錄音設備。訪談結束后立即安排人員整理，整理結果必須由3人小組討論達成共識，形成一致意見，以確保研究的信度與效度。

5 跨案例分析

5.1 企業跨界轉產的跨案例分析

一般來說，企業轉產是由轉產動因推動的，并根據轉產時內外環境條件確定轉產的方向，接著確定轉產的路徑、方法等。在應急環境下，企業進行跨界轉產時，首先要洞察到外部急劇變化的環境，識別出企業跨界轉產的外部機遇與挑戰；然后結合目前市場狀況和企業自身資源條件，明確企業跨界轉產的方向，學習和吸收轉產到新產業所需的知識和技能，整合所需資源，從而成功實現跨界轉產。

5.1.1 跨界轉產中企業洞察能力的作用分析。近年來，國民健康意識的提高、醫療健康消費的升級以及老齡化趨勢，都給醫療健康領域帶來了更多機會。尤其是新冠疫情的突然爆發使醫療衛生相關行業措手不及，這給其他企業轉產醫療衛生產品提供了契機。而國家也鼓勵各行各業轉產急需的醫療防護用品。格力、比亞迪和中石化等企業抓住了這個契機，進行跨界轉產。其中，格力于2020年2月18日注資2 000萬元成立珠海格健醫療科技有限公司（簡稱“格健醫療”），并計劃投入10億元布局醫療設備領域；比亞迪第九事業部本身就具備生產醫療防護用品的資質；對中石化公司來說，疫情期間暴漲的口罩需求導致用來生產口罩的聚丙烯原料緊缺，而中石化是國內最大的醫衛原料供應商，是口罩產業鏈上游原料的生產者，這一市場變化為中石化跨界轉產口罩提供了契機。

綜上，進行跨界轉產的3個企業均是先洞察到外界環境的變化以及這些變化對自身的影響，識別出轉產的機會，再分析自身資源與機會的匹配程度，從而做出了跨界轉產的決策。所以，企業進行跨界轉產要有較強的洞察能力，具體資料見表5。

表5 跨界轉產洞察能力資料舉例及編碼

5.1.2 跨界轉產中企業學習能力的作用分析。在吸收利用能力方面，格力具有豐富的自動化生產經驗，多元化的產業布局也為其學習新知識提供了基礎。比亞迪生產汽車隔音棉的原料和技術與生產口罩的有許多相同之處。汽車隔音棉的原料由聚丙烯等材料構成，依靠噴熔絲技術把聚丙烯纖維纏繞在聚酯纖維上，這與口罩的生產工藝類似。比亞迪在借鑒隔音棉的生產經驗之后，能夠很快掌握口罩生產的知識和技術。中石化通過與其他企業協作生產口罩，在學習掌握口罩的生產和加工技術之后，組織子企業進行口罩生產。

綜上，進行跨界轉產的3個企業通過不同途徑獲取了新產業的知識和技術，盡管與原產業知識跨度較大，仍舊依靠強大的吸收利用能力將新獲取的知識應用于新產業，促進企業順利跨界進入新的產業。因此，企業進行跨界轉產要有較強的學習能力，具體資料見表6。

表6 跨界轉產學習能力資料舉例及編碼

5.1.3 跨界轉產中企業資源組合能力的作用分析。資源的重新組合可以優化企業的資源配置，使得企業資源得到更高效的利用。尤其是在跨界轉產中，企業既有原產業的資源，又有從外界獲取的新產業資源，如何將新舊資源重新組合，是企業成功跨界轉產的關鍵。在資源獲取以及轉換利用兩個方面，新冠疫情期間的格力、比亞迪和中石化均取得了不錯的成果，推動了自身跨界轉產的順利進行。格力具有大批量生產管理的能力，可借助在技術輸出和市場管理等方面的優勢，打通設備制造和產品生產等全產業鏈。比亞迪具有超強的代工能力，可以從全球范圍內采購上游的口罩生產設備、原材料等；在內部資源方面，比亞迪擁有現成的高級無菌車間。中石化本身就是生產口罩原材料的企業，在原材料方面可以滿足自身生產需求；同時和國機集團協作，16天即完成了燕山石化熔噴布建設項目；除此之外，還與合作伙伴對接建成了11條口罩生產線。在新冠疫情緊急的情況下，格力、比亞迪和中石化利用大批量生產管理能力和代工能力，從世界各地調配生產醫療防護用品所需的各種物資資源，實現了轉產產品的正常生產和加工。

綜上，資源優化組合涉及跨界轉產的各個方面。在跨界轉產中，企業從原材料的采購、運輸、儲存，到產品的生產加工，再到成品的銷售以及售后服務，這一系列基本活動均涉及資源的重新組合，具體資料見表7。

表7 跨界轉產資源組合能力資料舉例及編碼

5.2 企業相關轉產的跨案例分析

爹地寶貝、三槍集團、宇通集團3家企業現有的業務或產品與醫療衛生行業相關性很強。爹地寶貝主要生產紙尿褲，其所需的原材料、生產線與口罩生產所需的原材料、生產線基本相同；三槍集團主要生產服裝，與生產防護服所需的原材料和生產線類似；宇通集團的客車生產線與負壓救護車的生產線極為相似。這3家企業的轉產屬于相關轉產。

5.2.1 相關轉產中企業洞察能力的作用分析。爹地寶貝和三槍集團轉產口罩，宇通集團轉產負壓救護車，其與原產業鏈的關聯度均很高，原產業鏈所積累的生產、研發經驗等可以繼續發揮作用。企業在洞察到這些產業相關性后，做出了相關轉產的決策。

爹地寶貝經過調研發現，兒童口罩也有很大的市場需求。市場上的口罩大都是依據成年人的臉型特點進行設計的，僅有幾家小廠商生產兒童口罩，且質量及工藝很差。這些口罩不能有效過濾細菌、粉塵等有害物質，不符合國家規定的過濾標準，達不到保護兒童的效果。于是，爹地寶貝在建設4條普通口罩生產線的同時，又專門建設了2條兒童口罩生產線。此外，與其他跨界轉產口罩或防護服的企業相比，爹地寶貝在原材料的采購、產品的生產技術以及生產規模上都具有優勢。三槍集團本身就是一個極具社會責任的企業，且在此次新冠疫情中，口罩成了市民生活的必需品，市場需求量較大。三槍集團的主產業是生產內衣等服裝，而口罩與內衣部分原料相同，所以三槍集團很快洞察到這個市場機會，成功轉產口罩。負壓救護車是醫療部門的特供車輛，市場上生產負壓救護車的廠商本來就很少，新冠疫情的來襲讓各個企業猝不及防，具有緊急轉產負壓救護車能力的企業更是寥寥無幾，而宇通集團在轉產負壓救護車方面有著突出的優勢。因此，宇通集團利用技術和研發優勢，進入負壓救護車生產領域。

綜上，在突發疫情的應急背景下，3家進行相關轉產的企業均依靠洞察能力感知到環境的變化，識別出轉產的機會，從而做了轉產的決策。因此，企業進行相關轉產要有很強的洞察能力，具體資料見表8。

表8 相關轉產洞察能力資料舉例及編碼

5.2.2 相關轉產中企業學習能力的作用分析。爹地寶貝、三槍集團轉產口罩或防護服，宇通集團轉產負壓救護車，其與轉產行業相關性高，具體包括原材料、生產技術和組織結構等方面，均與轉產行業有很強的關聯性、交叉性、滲透性。這對發揮企業的吸收利用能力有很大的幫助，對企業進行相關轉產具有積極的推動作用。爹地寶貝、三槍集團二者原有的生產線與口罩或防護服的生產線相似，廠里工人根據已有的知識與技術經驗，經過簡單培訓后就能很快進入口罩或防護服的生產線。宇通集團在轉產負壓救護車方面的優勢更為明顯。宇通集團的研發人員具有豐富的客車研發經驗以及很強的學習能力，將研發技術應用于負壓救護車的生產上是相對容易的事情。

綜上，無論是爹地寶貝和三槍集團轉產口罩、防護服，還是宇通集團轉產負壓救護車，學習能力在相關轉產過程中都發揮了極大的作用。在知識獲取方面，3家企業均可以從上下游供應鏈獲取轉產行業的知識和經驗；在吸收利用能力方面，由于產業關聯度高，許多生產知識和技術是通用的，這些促使了企業相關轉產能夠順利進行，具體資料見表9。

表9 相關轉產學習能力資料舉例及編碼

5.2.3 相關轉產中企業資源重構能力的作用分析。在爹地寶貝、三槍集團和宇通集團的相關轉產中，資源重構能力發揮了巨大的作用。這3家企業與轉產行業聯系密切，外部原材料供應商穩定，內部資源經過轉換就可以成為轉產行業可利用的資源。例如，宇通集團的主業為客車生產，廠房、設備等基礎設施完善，具備生產負壓救護車的硬性條件，這些資源設施能夠用來生產裝配負壓救護車；同時，生產負壓救護車的關鍵在于將負壓倉安裝于車內，而宇通集團有生產房車的經驗，房車生產原理與負壓救護車生產原理類似。宇通集團重新調整房車生產鏈，在原有生產車間配置負壓倉連接裝置，順利完成負壓救護車的生產線更新，成功實現了相關轉產，具體資料見表10。

表10 相關轉產資源重構能力資料舉例及編碼

6 結論與展望

6.1 研究結論

經過上述理論與案例分析，可以得出結論：在應急背景下，動態能力在企業的跨界或相關轉產過程中起著決定性作用。

在企業跨界轉產中起決定性作用的首先是洞察能力?？缃甾D產時，企業先要感知、洞察應急事件發生對人們生產和生活的影響，進而確定跨界轉產的方向及要求。其次是學習能力。企業跨界轉產時面對的是新產業，且缺乏新產業的技術、經驗等，因而較強的學習能力對于企業成功轉產具有重要作用。最后是資源組合能力。根據跨界轉產的要求，企業需要整合內外部各方面的資源，以具備新產品的生產運營能力。在獲取資源時，企業要根據新進入產業的要求與企業資源的匹配程度，對企業已有資源進行評估，從而確定資源的獲取方式。獲取到跨界轉產所需的資源后，企業還須根據跨界轉產的生產技術要求組合資源，從而確保能夠進行跨界生產。因此，資源組合能力是企業成功跨界轉產的重要動態能力之一。

在相關轉產中，與跨界轉產一樣，企業首先需要洞察應急事件的發生及其對社會生產生活的影響，并據此確定相關轉產的方向。因此，洞察能力是非常重要的。其次，企業在相關轉產中所要進入的新產業與現有產業具有關聯性，可以利用原本主營業務所積累的知識和技術。所以，相關轉產時需要學習的知識和技術，其難度和任務量相比跨界轉產要小得多。最后，在企業相關轉產過程中，資源的協調、利用和重構是成功轉產的關鍵。由于所轉產業與原產業所需的技術、設備等資源有一定的相似之處，企業可以將原有的生產技術和經驗應用于新產業，從而形成新產業的生產經營能力。由此可見，相關轉產中新舊資源和知識的重構能力是非常重要的，這也是企業完成相關轉產的重要動態能力之一。

6.2 研究局限性及未來展望

本文雖然針對多個不同案例進行了跨案例分析，試圖從中找出應急背景下企業轉產的決定因素以及它們的共同點，以期給更多在應急背景下進行轉產的企業以理論指導，但是6個案例所覆蓋的行業遠遠不夠，存在一定的局限性。未來研究可以進一步擴大案例數量及覆蓋范圍，也可以進行大樣本調查及統計分析，以得出更有價值的結論。