基于提升戰略準備度的人力資本開發

張曉東

一、構建人力資本準備度模型

根據階段發展戰略，結合價值鏈衡量方法，梳理戰略性業務的支撐關系，構建適合企業自身發展的人力資本戰略準備度模型（見圖1）。分析對企業戰略起重要作用的關鍵流程，主要包括經營與管理流程、技術創新與開發流程、關鍵工程實現流程、產品開發管控流程，基于關鍵流程來確定戰略工作族所涵蓋的核心崗位。通過對專業（業務）高績效員工（標桿）的研究，從他們的視角分三個維度定義勝任力特征，三個方面包括：知識、技能、價值觀。評價分析人力資本戰略準備度結合戰略目標和業務需求計劃，來評估與戰略目標協調一致的人力資本戰略準備度，強調的是人力資本需求與組織戰略一致，在每一種人力資本需求上考慮最適合的而非最優的人力資源能力，以追求各種人力資源能力的最佳組合。

評估人力資本準備度第一步就是確定戰略性崗位，在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能增強組織的關鍵內部流程產生最大影響。這一步是將人力資本與戰略結合的關鍵步驟。受到內、外部環境的影響在不同發展階段可能具有不同的戰略，因此前瞻性的眼光和機會的識別等都要比較清晰才能有助于企業更好地識別出其發展戰略。根據階段發展戰略，結合價值鏈衡量方法，梳理戰略性業務的支撐關系，分析對企業戰略起重要作用的關鍵流程，梳理關鍵崗位活動，確定企業戰略工作族群所涵蓋戰略核心崗位。

參照國際通用的職級劃分方法，結合考慮員工的職業生涯成長周期，從職位的價值構成要素和分層的區分度出發，基于：應負責任、解決問題的難度和領域范圍、本專業領域內的影響力、對流程優化和體系變革所起的作用等要素將任職資格劃分為5級：資深專家（Breakthrough）、專家（Create）、骨干（Improve）、有經驗者（Modify）、初做者（Check），每級根據經驗和能力的積累程度劃分3等，總共形成橫向17個專業縱向5級15等的成長通道矩陣。根據角色的定義從基本經歷、關鍵活動、技能、知識、價值觀等維度建立相應的勝任力標準。同時定義了崗位任職行為準則和素質紅線，使得全員找準了工作的定位、認識到能力的差距、明晰了職業生涯成長的方向。

四、評估戰略性準備度

按照企業發展戰略和BSC戰略地圖，評估與戰略目標協調一致的人力資本戰略準備度，制定針對性的改善計劃，作為年度人力資源工作計劃的重要組成部分。一是根據當前的企業發展規劃，識別核心業務及未來發展增量，制定出五年內關鍵崗位人員需求數量。二是開展戰略性崗位人才盤點工作，梳理現有崗位人員數量，以及任職資格等級情況。三是開展相關考核與能力評估，考核評估的過程由員工、部門領導、考核委員會、人力資源部共同完成，識別出當前勝任崗位人員和需要能力提升的人員。通過人力資本戰略準備度的分析，識別出來的人力資源能力差距，制定年度人力資源開發計劃，提升人力資本準備度。

人力資本戰略準備度=完全勝任關鍵崗位能力要求的人員數/關鍵崗位需求總數五、開發人力資本準備度

1.人才引進

通過細分學科專業，加強與重點高校重點學科聯系合作，加大高校高素質人才引進工作，改善人才結構。按照核心崗位人才準備度提出的成熟人才需求，針對性開展社會招聘，及時進行人才補差，提升專業學科水平。根據核心業務需求，通過項目合作、特聘專家、共建聯合創新中心（UTC）等形式，加大與相關機構或高校合作，搭建聯合團隊。專業化提升滿足運行需要，提升企業人才戰略準備度。

2.定制培養

依據年度人力資源開發計劃，確定內部培養目標——戰略性崗位繼任計劃。確定戰略性崗位及其繼任的員工，給出其詳細評價以及擬定培養措施，通過“專項培養計劃”（涵蓋培訓、導師制、崗位歷練、情境模擬、測評等方式），針對性的對企業的關鍵崗位族人員等繼任人才進行聚焦的培養，以專項的人力資本投入推動組織能力的持續提升。

3.任職培訓

根據勝任力特征提煉出分層分級的知識和能力要求要點，并結合企業的發展戰略、項目與業務的實際需要，制訂出任職課程體系，以達到符合崗位要求、提升能力的目的。不同戰略工作族的不同層級崗位所需求的任職資格標準不同，因此根據勝任力特征和任職資格體系，制定與崗位層級要求相符的培訓課程體系，具體各崗位的培訓課程應當結合組織戰略、業務特性、流程等方面進行課程設置。通過持續開展任職培訓，提升崗位勝任能力，以達到提升崗位戰略準備度的目的。

4.輪崗轉崗

通過人力資本戰略準備度評估分析，對戰略崗位進行人員配置調整，開展輪崗、轉崗、退出等工作，一方面是給表現優秀的員工一個提高自身能力的機會，可以晉級到核心的崗位;一方面是對考核評價不合格的人員進行崗位調整，形成人員“能上能下，能進能出”的流動機制，優化人才結構，提升人力資源準備度。

將戰略準備度相關管理理念和工具方法運用到實際工作上，取得了較好的效果。人力資本準備度逐年改善，為企業快速發展儲備了一批核心關鍵人才隊伍;明確目標導向，讓員工切實感受到能力成長的同時激發大家工作熱情;管理效能提升，產品交付能力不斷增長，各項經濟指標持續增長。

參考文獻：

1. 羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓：《評估無性資產的戰略準備度》，載《哈佛商業評論》，2004年第3期。

2. 劉俊勇：《人力資本準備度的衡量與提升》，載《首席財務官》，2007年第3期。

3.韓文銘、鄭滄濱、黃世禎：《人力資源管理能力成熟度模糊評估模式》，2003中國決策科學學會年會暨論文研討會（http：//edoc.ypu.edu.tw：8080/），2003年6月28日。

4. James Root， Bruno Lannes，Mike Booker， HR Readiness： A Growing Pain for Consumer Products Multinationals in Emerging Markets， http：//www.bain.com/，2011年6月1日。