從場景到生態：服務型制造的企業運營管理變革

陳旭 焦楷 王鵬飛

摘 要：服務型制造是先進制造業與現代服務業融合發展的新型模式。本文主要聚焦制造業轉型發展，從經營理念、價值主張、制造邏輯和運營目標四個方面探討了服務型制造為企業管理運營帶來的變化，總結歸納服務型制造的典型發展模式。再從用戶和企業的視角分析服務型制造對企業管理的影響，形成顧客價值與企業價值雙贏格局。最后，給出企業轉型發展的建議。

關鍵詞：服務型制造;運營管理;先進制造業;現代服務業

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：2097-0145（2022）01-0082-08 doi：10.11847/fj.41.1.82

Abstract：Service-oriented manufacturing is a new development model that integrates advanced manufacturing and modern service industries. This paper mainly focuses on the transformation and development of manufacturing industry， discusses and analyzes the changes that service-oriented manufacturing brings to enterprise management and operation from the four aspects of business philosophy， value proposition， manufacturing logic and operation objectives， and summarizes the typical development mode of service-oriented manufacturing. Then we analyze the impacts of service-oriented manufacturing on enterprise management from the perspective of users and enterprises. Finally， we give some suggestions on enterprise transformation and development.

Key words：service-oriented manufacturing; operation management; advanced manufacturing; modern service industry

1 引言

服務型制造是制造與服務融合發展的新型業態，為我國制造業和服務業蓬勃發展提供動力支持，引領中國制造邁向世界制造。

服務型制造為制造業高質量發展提供動力。在我國的國民經濟中，制造業是較快進入蓬勃發展的主要產業，并帶動其他產業進入快速發展階段。制造業取得的技術創新與進步支持著國民經濟技術改造，并加快對農業、服務業和基礎產業的技術改造過程，為經濟高質量發展提供技術保障。同時，制造環節在全球價值鏈中的相對地位正在提升，信息技術與制造業結合誕生的以智能制造為代表的新型制造模式重塑了全球價值鏈中制造環節的作用，增值能力顯著增強[1]。目前我國的現代工業體系配套完整、種類齊全，制造業體系龐大，但是仍處于全球價值鏈分工的中低端，制造業占國內生產總值比重連續下跌，從2010年的32.06%跌至2020年的26.18%。這都迫使我們需要找到新的思路和方法加強制造業的引領地位，基于制造，服務制造的角度強化中國制造，防止制造業發生區域轉移[2]。

服務型制造為服務業高質量發展提供動力。我國的服務業正處于快速發展期，與制造業相比仍有較快增長的條件。在產業結構調整升級的過程中，對生產性服務業的需求快速增加，各類生產性服務業既能獲得新的發展機會，提供更多的就業崗位，也能為產業結構升級等提供市場服務，進而確保經濟市場的穩定運行。先進制造業與現代服務業深度融合，強化了中國制造在全球制造中的地位，促進制造業向微笑曲線兩端延伸。我國目前生產性服務業內部產業結構失衡，高端生產性服務業占服務業比重遠低于其他發達國家水平，且自主創新能力偏低，無法有效匹配制造業需求結構，迫切需要提高我國生產性服務業能力[3]。

用戶個性化需求的增加拉動服務型制造的發展[4]。在居民消費水平較低的情況下，追求高性價比、物美價廉的產品是社會消費主流，大規模生產成為主要的生產方式，制造企業大規模的生產標準化、統一化的產品滿足用戶的需求，進而降低制造企業的制造成本，提高企業的盈利空間[5]。隨著經濟水平的不斷提高，用戶所追求的不再是標準的產品而是具有差異化的產品，細小的消費市場成為企業競爭的主要戰場，企業的生產方式也轉變為大規模定制[6]。用戶購買的產品更加關注的是產品所包含的附加值，并對產品的服務屬性需求愈發強烈。制造企業在這樣的環境下不再單單提供產品，轉而提供產品+服務的組合[7]。

產品復雜程度的增加推動服務型制造的發展[8]。經濟水平的發展導致生產過程的復雜性不斷提高，產品零部件的精密度不斷提高[9]。隨著產品復雜程度的增加，工業產品的專業化、集成化的程度越來越高，用戶難以了解產品的內部結構，甚至是產品的操作都難以掌握，從而無法完成產品的運行維護、安裝調試等工作。在制造企業中，一些制造產品的用量較少，擁有完整的產品售后團隊人員具有較高的成本，不具備規模效應。所以，產品的用戶越來越需要售后能夠提供專業化的服務，需要制造企業提供專業的產品+服務的組合，服務型制造成為制造企業提供專業化服務的一個重要轉型方向[10]。

新興技術的發展為服務型制造提供了技術支撐[11]。云計算、5G等新一代信息技術的加速創新，拓展了服務型制造的發展空間[12]。一方面，信息技術硬件的成本大幅度降低，另一方面信息技術硬件的性能大幅度增強，促使工業辦公軟件等一系列功能的工業應用場景愈加豐富，比如云制造等新模式[13]。制造企業能夠通過這些條件整合自身、合作伙伴和客戶的信息、數據等進行服務模式的創新。比如對產品進行全生命周期管理，為遠程監控和預警產品提供技術支持;對供應鏈成員提供有償金融服務，解決供應鏈伙伴資金短缺的問題;根據大數據分析修改高度柔性的生產線，以更低的成本為用戶提供定制化服務[14]。

2 服務型制造給企業管理帶來的變化

隨著服務型制造的展開和發展，企業在管理上有著和以往不同的觀念和思路。企業的經營理念、價值主張、制造邏輯和運營目標等都有著較大的改變，如圖1所示，通過服務型制造為用戶帶來價值增值和為企業帶來價值創造是目前企業運營管理的目標[7]。

2.1 經營理念的變化——由“以企業為中心”向“以用戶體驗為中心”轉變

在傳統的企業中，典型的經營理念就是以企業為中心。傳統產品市場供需不匹配，產品供不應求，產品的交易主要由賣方市場決定[10]。由于制造企業生產的產品在市場上存在大量需求，用戶爭先恐后地搶購產品，降低購買產品的條件，賣方處于市場的主導地位，即便是提高價格，仍然有大量的市場需求，也能將產品賣出去，所以市場的價格由賣方所決定。在這樣的市場關系下，制造企業主要是大規模生產的生產方式，通過規模效應進一步降低成本，提高利潤空間。但由于產品的稀缺性，市場關系也處于供需不平衡的狀態，企業賣出產品并不是靠的產品的品質，僅僅是不匹配的供需關系。在這樣的市場環境下經營企業均是以企業為中心。此時用戶與企業僅是一次性的交易，并沒有產生黏性，沒有形成穩定的消費關系。隨著市場經濟以及社會的發展，需求升級下進一步拉動供給質量提升，供需關系發生改變，產品供給主體越來越多，供小于求的狀態轉變為供大于求，買賣雙方的地位發生轉變，市場也由賣方市場向買方市場轉變[15]。

在企業服務型制造轉型的過程中，經營理念也在向著以用戶體驗為中心進行轉變。認為客戶的需求是促進企業發展的重要原因，在市場需求的刺激下，供給量呈爆發式增長，用戶在交易市場中占據了主導地位，有著選擇產品的主動權。這導致企業之間的競爭加劇，在產品同質化嚴重的今天，企業紛紛向獲取更多盈利空間的服務環節延伸，形成以用戶為中心的經營理念，用戶在體驗過程中的信息數據為企業后續盈利提供支持[16]。將以往賣出產品才與用戶發生關系提前至用戶體驗階段，延長了與用戶的交互周期，無形之中增加了與顧客的黏性。同時，大規模定制也成為了主要的生產方式，根據用戶的需求定制相似或者相同的產品才能進一步提高客戶的滿意度，在當下的市場競爭中脫穎而出。因此，制造企業進行服務型制造轉型中定制化服務成為典型的發展模式之一[17]。

2.2 價值主張的變化——由“制造價值鏈”向“制造+服務融合價值鏈”轉變

傳統的制造企業的價值鏈可以分解成為品牌、銷售、物流、制造、供應、研發、技術等一系列不同卻又互相聯系的環節，這些不同環節之間又相互作用，彼此關聯[18]。Frank等[8]認為工業4.0和制造服務化是目前制造企業轉型的趨勢，不同的是工業4.0更聚焦制造增加值相關，而制造服務化更注重客戶增加值。在進行服務型制造轉型前，制造企業的價值鏈主要聚焦于制造環節本身，通過對機械原件的加工、組裝等方式提升產品本身的附加值，達到制造企業盈利的目的。這樣的制造價值鏈利潤主要集中于制造環節上，成為傳統制造企業創造利潤的來源。制造環節的價值鏈的定位決定著其他價值鏈環節，進而決定整個企業的運營與發展。隨著經濟競爭全球化日益激烈，我國產業結構不斷優化升級，生產性服務業已經成為制造企業中不可或缺的一部分。

隨著市場需求從產品的功能的享用轉變為用戶問題的解決，價值鏈中附加值更高的環節也從制造環節為主向制造+服務的方向轉變，形成了新的價值增值環節。過去由單個制造企業進行產品制造和銷售的模式，逐漸向下游的價值鏈延伸，形成銷售產品+服務的模式。原本由單個的產品售賣轉變為提供內涵豐富的產品和服務，甚至也可以為顧客提供專業性強、系統集成化程度高的整體解決方案，滿足顧客不同場景的產品需求。比如，美國IBM公司借助在硬件制造上取得的優勢，向規劃咨詢、運營維護等服務產品鏈條轉型，由原本的設備制造商轉型為IT服務商，使其一直保持在IT領域全球領先的地位。制造企業價值鏈向服務延伸也產生了定制化服務、供應鏈管理、系統解決方案、產品研發設計等一系列服務，通過價值鏈向服務延伸，從而增強制造企業在市場的核心競爭力和盈利能力。

2.3 制造邏輯的變化——由“單一產品、服務”向“服務平臺生態”轉變

傳統的制造企業主要聚焦于產品或服務本身，通過單一產品或服務的口碑和效用獲得消費者的青睞，提高企業在市場中的地位。但隨著用戶需求多樣化、競爭邊界模糊化、產品迭代日常化等一系列變化，單一企業很難滿足用戶的所有需求，同時單一產品的模式也不再滿足當今快速發展的市場需求，迫使制造企業去發掘新的制造邏輯。制造企業通過將產品與服務整合，以平臺生態的方式運營比單一的產品、服務更具有說服力，可以有效地幫助企業塑造差異化，提高利潤率。

傳統的制造企業伴隨云計算、互聯網+、信息技術和大數據等在內繁榮發展的新興技術，已經紛紛向著服務平臺生態轉變，讓制造企業的服務化轉型成為可能[19]。比如蘋果公司（Apple）通過構建iCloud生態系統，創新性地將手機、電腦、平板等多個平臺連接使用，更好地服務于產品用戶，取代了先前以諾基亞（Nokia）為代表的只重視傳統手機功能的行業競爭模式。同時，華為、小米等一系列制造企業都向平臺生態轉型發展。通過企業內部多元生態、企業之間合作生態，實現資源的共享與協同，形成優勢互補、資源共用的生態網絡，共同滿足消費者多元化的需求。平臺生態的發展能幫助企業開拓藍海市場，為企業創造新的發展機遇，幫助企業能夠更加契合客戶的多樣需求，從而增強企業的市場競爭力[20]。同時，相較于傳統的單一產品、服務的模式，平臺生態具有較高的進入門檻，同行業的企業很難模仿并進入市場，用戶也能保持對企業較高的依賴程度。

2.4 運營目標的變化——由“效率提升”向“價值創造”轉變

在傳統的制造企業中，運營的首要目標就是提升企業的制造效率，生產更多的產品來獲取市場。制造企業通過了解客戶的需求，進行相應的產品研發設計，再通過向客戶出售產品獲取利潤收入。通常制造企業在將效率提升作為運營目標時，更多地聚焦在制造環節本身，通過增加設備投入、人工投入等措施提高制造環節的生產效率，滿足顧客日益增長的產品需求[21]。但目前傳統制造業的規?；a使得產品的同質化問題非常嚴重，產能嚴重過剩，千篇一律的產品只會促使惡性價格戰的產生。同時中國的人口紅利正逐漸消失，人工等一系列要素成本的上漲進一步導致制造企業的利潤下降。所以制造企業需要在產品上尋求異質性，提升產品的技術難度和增加產品的外延屬性，以滿足顧客的個性化需求為主要目的，通過提供差異化產品來維持企業的可持續發展。所以為顧客創造價值成為制造企業服務型制造轉型后的首要運營目標。

制造企業在轉型過程中，價值增值主要依托于服務型制造中具備與整個產品生命周期同步和異質性較強等特征的服務要素，將產品的需求者引入制造系統，客戶在產品制作的整個流程中均可參與，其消費方式也由“被動接受者”變為了“主動參與者”，客戶的效用滿足水平也因為企業所提供的全方位服務而得以增強，企業得以進一步引導需求者為其愿意享受的高水平服務提供更高的價格，達到價值創造的目的[22]。這樣做也是通過借助產品和需求者的體驗式消費為需求者提供更具有個性化的復合產品，提高了產品的增加值，使得依附于產品上的各類服務在內的整體產品的價值大大增加，讓企業不再僅僅通過生產產品獲利，而是通過提供產品+服務的方式創造價值。比如成立于瑞典的宜家集團（IKEA），非常注重客戶的體驗過程，在客戶選購的過程中，只為其提供必要的定制化方案指導服務，其他主要以客戶自助服務為主，完成產品的定制化。在整個購物的過程中顧客全程參與，自行到倉庫取貨并完成安裝，為宜家節省組裝、運輸等成本，實現了企業與顧客的“雙贏”。

3 場景替代產品：服務型制造為用戶帶來價值增值與體驗

在制造企業進行服務型制造轉型之后，由以往的提供產品變為提供產品+服務，更好地為用戶帶來價值增值，而為了帶給用戶更加優質的服務與體驗，真實的需求成為了企業研究的核心目標[23]。如圖2所示，首先企業從用戶需求出發，通過主動或者被動的方式獲取到用戶的需求，讓顧客全程參與到產品的制作中，增加顧客的參與度，滿足顧客個性化的產品需求，再通過不斷的迭代優化，更新顧客滿意的產品，從而滿足新的消費需求，形成閉環。過去企業與客戶大多為一次性交易，如今企業越發重視終身客戶的培養[24]。本節后續主要從用戶的需求、需求的滿足、產品的迭代以及用戶的關系等關鍵環節，深入地探討服務型制造如何為用戶帶來價值增值與體驗。

3.1 用戶的需求：個性化體驗

個性化體驗能夠實現制造企業和用戶價值的共同創造。用戶主動地參與到產品的制作階段，這種有針對性的制作過程防范了生產過剩的風險，企業通過主動引導用戶，讓客戶學習和了解生產過程，降低了客戶感知錯誤的風險，提高了生產過程中的平衡性和穩定性。同時，個性化體驗所產生的體驗效應帶給用戶的是不同于傳統購物的體驗，會帶給用戶難以忘懷的經歷與感知。用戶也會將這段經歷與其他用戶分享，產生了口碑效應。

獲取需求是企業明確的首要任務。企業在過去是以“企業自身為中心”，在服務型制造的轉型過程中，企業已經向“以客戶的體驗為中心”轉變，用戶的需求便成為企業發展的關鍵因素。用戶會在產品的設計階段，主動分享自己的需求信息，告訴制造企業自己需要的產品屬性是什么，比如購買汽車需要選擇配置，用戶在各種復雜項目中選擇所喜愛的配置，主動告訴了制造企業明確的需求;或用戶在消費互聯網當中產生了產品用戶數據，被動地把需求信息分享給制造企業，企業通過大數據實現精準營銷，比如淘寶網上不僅記錄了交易數據，還有搜索的關鍵詞、瀏覽時間等個人信息也都被記錄下來，再根據不同的用戶推薦不同的產品。不論是哪一種方式，企業都能獲取到用戶的需求，再根據需求進行個性化體驗的設計。

3.2 需求的滿足：全流程參與

全流程參與能提高用戶的滿意度與參與感。全流程參與是指圍繞用戶為中心，將各個流程以并列的關系進行連接，從而替代傳統的效率十分低下的串聯形式，通過用戶數據主導產品的設計、制造、組裝、交付等過程，完成整個產品的全部流程。用戶參與到整個產品的制作過程，在保證獲得與自己需求匹配的產品同時，更有參與感。比如海爾冰箱互聯網工廠能夠實現全流程可視化，用戶可以通過可視化的生產方式，了解產品的實際生產過程，在制作過程中提出自己的修改意見。制造企業建立的生態服務能讓用戶知道自己購買的產品的原材料是否合格，產品組裝過程是否有瑕疵等一系列用戶過往不能了解到的信息。新的制造參與模式將用戶服務與制造過程緊密地結合，通過開放制作產品的流程、精細制作產品的內容，提高產品制作的附加值，讓用戶愿意為增加的服務買單。用戶在參與的過程中也有著不同以往的購物體驗，增強了與企業的交互關系。

全流程參與能更好地捕捉用戶的個性化需求。產品全流程的制作過程中，用戶能更好地發現自身新的需求和創意，并將多樣化的需求反饋到平臺端，通過平臺整合的一流優質資源讓新的創意成為產品。與用戶的交互與交談過程中，均是對產品有全面了解的研發人員，才能更好地為用戶提供服務與支持。讓用戶參與到產品的全流程中，對用戶也是一種不同于尋常消費的體驗，首先能更好地了解產品的制作屬性，精確到每一塊部件，每一道工序，都能夠了解掌控，然后在參與的過程中對新的消費需求有了更好的挖掘，每一道制作工序中產生的變化是什么能更好地反應到用戶的體驗中，無形之中增加了用戶體驗的價值，最后用戶的參與也讓企業了解到個性化需求的變化趨勢，能更好地為后續的產品生產提供數據支持，提供有用的情報數據。所以，服務型制造過程中用戶全流程參與可以更好地為用戶滿足需求。

3.3 產品的迭代：全生命周期管理

產品的全生命周期管理是指產品從設計到使用、從生產到維護等全程信息管理的過程。當用戶成為產品的使用者時，便參與到產品的全生命周期管理當中。企業原本的一次性買賣變為周期產生產品的服務費用，無形之中延長了用戶關系，提高了用戶使用價值。用戶的全生命周期管理在技術上有一定的門檻，是保證生產運用的前提條件。周期中的數據產生于多個部門，并被多個部門所使用，需要制造企業打通業務流程，為用戶提供有價值的服務。

全生命周期管理有助于提高用戶黏性。在用戶的全生命周期管理中，企業能通過數據分析、實時監管，了解用戶產品的運行狀態，在一些存在風險的產品中能從事后維護變為事前預警。比如在電梯行業，通過對電梯設備開展全生命周期管理，便能實時監測電梯的各個零部件運行情況，當有異常發生和報警時，能夠提前解決發生的問題，將風險降到最低。在整個過程中制造企業也從出售產品轉變為出售產品和服務，從以往的一次性買賣轉變為多次服務交易，增加了企業的收益來源，延長了企業的價值鏈。

互聯網的產品中，對需求的滿足是產品競爭力體驗的一個主要因素，對需求的管理是產品進步的主要動力。在互聯網快速發展的時代，用戶的需求呈多樣化發展，如何隨著需求的變化捕捉到用戶最真實的需求是企業的關鍵任務。正是在全生命周期的監管中，企業能更好地了解到用戶的需求變化，企業在服務的過程中完成了對產品的迭代和升級，根據新的用戶需求提供新的高品質產品，對客戶來說能夠使用更新型的產品，對企業來說能夠完成產品迭代，是雙贏的局面。

3.4 用戶的關系：普通用戶到終身用戶

服務型制造將用戶關系由普通用戶向終身用戶轉化。用戶與企業僅有兩個途徑存在聯系：購買產品發生聯系和產品售后發生聯系。關系網絡相對較弱，僅僅是將顧客變為用戶，無法長期維持關系，但在服務型制造轉型后的企業所建立的平臺生態有讓普通用戶轉化為終身用戶的可能。企業通過引導客戶完成信息注冊，與顧客建立更多的連接，通過產品的使用反饋、評價建議、多樣化需求形成新的個性化信息，將一次性交易的普通用戶向終身用戶轉變。終身用戶讓企業獲取更多的客戶信息，企業能更好地為用戶提供售后服務、個性化定制等延伸服務，創造更多的迭代體驗，拓展了企業的價值鏈，將原本的一次性交易轉變為重復性交易。比如海爾公司的用戶管理體系，不僅能做到基礎的用戶信息與評價管理，還能為用戶提供從購前設計到售后維護的全流程服務，甚至能基于用戶畫像來反向制造，顛覆了傳統的用戶服務模式。當用戶成為某一企業的終身用戶時，再想轉變為另一同行企業的用戶就有著較大的成本，無形之中加深了企業與用戶的聯系，讓后續更多的交易成為可能。

4 生態覆蓋企業：服務型制造為企業帶來價值創造與分享

服務型制造是制造企業轉型的重要方向，是企業發展升級的重要力量。服務型制造不僅能帶給用戶更好的價值增值與體驗，同時也為制造企業帶來價值創造與分享[3]。制造企業通過服務型制造轉型升級，將目光聚焦在提供系統的解決方案上，不僅提高了企業的利潤空間，同時也創造出新的商業模式，顛覆了現有的企業運營管理思維，為企業的運營管理帶來新的視角[25]。如圖3所示，本節主要從企業的制造模式、制造與服務的融合模式、生態的運營模式和企業的關系，深入探討服務型制造如何為企業帶來價值創造與分享。

4.1 企業制造模式：大規模定制

在20世紀，經濟市場主要的生產方式為大規模生產。企業將泰勒的科學管理方法運用于實踐，通過分解生產過程、標準化零部件、大批量機械重復式生產來生產產品。這種生產方式過度追求生產效率，降低企業成本，卻忽略了用戶的真實需求，普遍出現產品堆積和產能過剩等問題[26]。在互聯網時代，用戶的需求特征也發生轉變，主要呈零散化、個性化和多樣化，大規模定制讓滿足消費者的需求成為可能。大規模定制主要是將大規模生產和定制化服務結合，以大規模生產的成本優勢解決用戶任意數量產品的需求問題。

服務型制造企業的典型制造模式為大規模定制。大規模定制主要包括按訂單裝配（Assemble-to-Order）、按訂單制造（Make-to-Order）和按訂單設計（Design-to-Order）三種方式。由于供需關系的變化，三種方式中客戶參與程度各不相同，大規模生產與定制生產的比例也不同。不同的用戶群體根據各自不同的定制需求，選擇三種大規模定制中的不同模式。供需關系對不同的定制模式也有著影響，當在買方市場中供給略微大于需求時，企業為了提高顧客粘性，采用按訂單裝配的方式，用戶僅參與到個性化產品裝配的環節;當在買方市場中供給遠大于需求時，企業需要提供更多的服務才能留住用戶，采用按訂單設計的方式，用戶參與到設計、加工以及裝配的全部生產流程。在大規模定制中制造企業借鑒延遲策略的思想，將產品的生產階段劃分為兩個階段：通用生產和定制化服務，分別由上游服務性生產和下游定制化服務進行工作。上游企業主要生產標準化、模塊化的原始部件，其目的是壓縮響應時間，追求規模經濟;下游企業首先明確客戶的需求，同客戶共同完成產品的個性化定制，再對標準件進行進一步加工，完成產品的定制，其目的是滿足客戶的個性化、多樣化的需求，提高客戶滿意度，實現客戶價值增值。

4.2 制造與服務融合模式：制造向服務延伸，服務向制造滲透

服務型制造的本質仍然是制造，是源于制造，服務制造。服務型制造具體表現為制造與服務的跨界融合，隨著制造與服務的深度融合，制造業和服務業企業的界限日益趨于模糊，難以分割。從制造與服務融合的字面來看，在表現形式上服務型制造是將制造工業流程劃分為若干環節，再由制造企業直接分工合作，完成整個產品制造過程，并且制造企業之間相互提供服務，促使制造與服務相互融合。服務型制造也是制造企業將制造環節中的生產性服務業獨立出來，成為以生產性服務業為經營核心的第三方企業，再由這些企業服務于原企業本身和另有需求的其他企業。企業的運營模式表現為制造企業和服務企業的跨界融合，既有制造企業提升服務環節品質向服務領域延伸，也有服務企業提供生產性服務向制造領域滲透。

制造企業的服務環節正逐漸向制造滲透。服務環節向制造企業滲透延伸是制造產業專業分工后形成的生產性服務，基于制造產業鏈，以價值增值、產業升級為目的進行的反向滲透延伸融合。服務業向制造業滲透延伸的類型可能是對制造業進行服務投入來賦能，也可能是面向服務的反向制造，通過專業化的能力來為制造企業提供所需要的生產性服務。不同于其他的服務業，生產性服務業主要服務于自身或多個有服務需求的制造企業，滿足制造環節中的服務需求，當制造環節或制造企業沒有這樣的需求時，生產性服務業便無法單獨生存。服務環節在向制造滲透的過程中，具有一定的依靠性和托付性，依賴于所滲透的制造環節而生存。

4.3 生態運營模式：鏈群合約

鏈群是滿足用戶需求和體驗迭代的基本單元，也是適應新經濟時代下新型發展的組織結構。傳統的制造企業中，產品從生產轉移到經銷商，就已經完成了產品的整個周期;而在新的鏈群下，賣出產品才是企業與用戶發生關系的第一步。在鏈群模式下，企業打通一切中間流程，每一個節點都相互聯通，共同為用戶提供優質體驗，實現用戶的體驗升級。企業打通內部的關系，形成彼此獨立、又相互凝聚的組織體系，具有高協作能力，高動態能力等特征，能更好地應對用戶個性化、碎片化和多樣化的需求。在鏈群合約的最高流程之下，企業目標有了一致的預案、預算和預籌，所有的流程均以用戶體驗為核心，以滿足用戶需求為目標，實現組織與個人發展目標的高度統一。鏈群合約中以用戶創造價值為導向，組織中所有的利潤分享都來自于用戶的價值增值。比如海爾墨盒洗衣機的研發，海爾通過內部鏈群合約發現洗衣存在諸多痛點，并在鏈群內部相互并聯，合作研發，在生產過程中不斷地根據用戶的需求進行自優化，再由鏈群中外形設計進行款式改裝，最終得到的是用戶喜愛、解決痛點的產品。

鏈群合約的主要目的是打破企業內部的組織關系，形成以用戶為中心的新型組織架構。鏈群下的企業能夠快速感知市場的變化，發現和創造用戶的需求，解決傳統組織流程串聯，各自分散的問題。通過打破傳統的科層級組織框架，將最小的組織單元通過鏈條相連，在鏈群合約下形成新的鏈群結構。企業內部并不是一個個單獨的部門，而是一個有著統一目標的整體，部門與部門之間也并不是毫無關聯，而是能相互合作共同創造價值的整體。鏈群下組織之間的關系在目標效益的驅使下更加融洽，以統一的目標驅使企業更好地為用戶帶來價值。在互聯網時代，產品不是孤立的存在，而是蘊含制造與服務、滿足用戶需求場景的載體。

4.4 企業的關系：無界生態

企業的生態系統指的是一個包含了產品、服務以及產品與服務的組合，能夠長期滿足用戶動態變化的需求，系統內相關利益方互利共生，并能夠為用戶提供服務與制造組合下更高價值的解決方案的系統。在生態的競爭環境下，企業能更好整合有用資源，強化自身優勢，更好地滿足消費者的個性化需求，企業也能通過差異化競爭提高自身的盈利空間。在生態的環境下，企業能更好地向價值鏈高端延伸，也能提高行業門檻，增強用戶的忠誠度。

在服務型制造發展的過程中，企業不單單是生產產品，同時在為客戶提供多樣化、優質化的服務。單一的制造企業很難在資金和時間有限的情況下研發出能滿足大量個性化需求的產品，用戶的場景體驗中也不再是需要某種單一的產品，所以需要通過企業上下游形成新的生態，通過生態賦能解決產品品類單一、研發投入缺少的問題，通過企業與企業之間的合作，共同滿足用戶的需求，創造更多的價值。無界生態也為現有的生態系統提出更高的要求，無界生態更強調無界化，打通企業與企業之間的信息和關系壁壘，從用戶的角度共同提供高質量的服務。比如小米的米家品牌，依托于小米的生態體系，將所有與小米有關聯的智能產品互聯互通，并且第三方品牌的產品在符合小米的檢測后均能進入小米的生態系統。通過品牌高度集成化形成生態環境，再以此賦能產品的開發與使用，更好地為用戶提供有價值的服務。所以，合作的企業之間形成更為有機的整體，將跨行業、跨領域、跨品類的合作企業均引入到同一生態中，整合優勢資源共同服務用戶，共同為用戶創造高價值的場景體驗，實現共創共贏。

5 結論與管理啟示

服務型制造是先進制造業與現代服務業融合發展的新業態，是推動制造業快速發展的新增力量。本文主要通過企業調研案例分析，并結合運營管理理論，探討了服務型制造對企業的運營管理帶來的影響與變化。同時，創新性地將服務型制造這一制造業轉型升級的新方向對企業管理的影響納入討論，為企業的實際管理提供了新的思路和見解。但由于本文主要討論對企業運營管理的影響，并沒有從定量模型的角度分析相關企業的影響，后續可從實證或模型的角度進一步分析服務型制造企業的發展和變化，為該領域的轉型發展提供更有力的理論支撐。

服務型制造對企業的運營管理與變革具有重要的意義，隨著經濟發展和制造體系的升級，制造企業必將面臨新的機遇與挑戰。對于中國制造企業而言，應當重點從以下五個方面進行思考和探索。

第一，因地制宜聚焦支柱產業，制定轉型升級路線。鼓勵地方政府強化制造業高質量發展的頂層設計，圍繞當地的支柱產業進行統籌規劃，將發展服務型制造同優勢產業的發展緊密結合，探索在服務型制造下支柱產業的發展模式與路徑。同時依托新興技術加快服務型制造企業的數字化轉型，促進支柱企業的智能化、信息化發展，并鼓勵龍頭企業率先將數字化過程融入生產，帶動全產業鏈數字化改造。

第二，實施延鏈補鏈強鏈工程，提升中國制造競爭力。支持本地的龍頭企業，進一步強化本地支柱產業上下游配套協作，打造具有地方特色的世界級產業集群。圍繞支柱產業進行全產業鏈招商，構建區域聯動招商機制，打通產業鏈的斷點與堵點，強化地區產業鏈完備性。完善推廣“鏈長制”，由地方領導帶頭擔任產業鏈鏈長，負責產業鏈統籌工作，幫助產業鏈企業解決遇到的問題，提升產業鏈的核心競爭能力。

第三，完善要素保障，營造良好政策環境。強化復合型、應用型人才培養，對服務型制造企業的人才機構引進進行補貼，并降低行業高端人才的個人所得稅。鼓勵金融機構創新支持服務型制造發展的金融產品與服務，支持知識產權等無形資產抵押貸款業務發展。設立省級服務型制造發展專項資金，并對評選為示范的企業給予獎勵，給予符合條件的企業一定比例的稅收返還支持創新研發。減少服務型制造在用能、優惠政策等方面的區別待遇。

第四，加強示范推廣，提高企業轉型能力與意識。開展服務型制造示范遴選活動，培育一批具有代表性的示范企業，形成可復制可推廣的典型發展模式與經驗。通過現場推介會、編寫典型案例等方式，提升企業對服務型制造的認識。鼓勵大型制造業企業充分發揮工業互聯網的數字化優勢，率先進行服務化轉型，將成熟經驗模式向同類企業復制推廣。鼓勵產業聯盟、行業協會等，共同搭建服務型制造咨詢服務平臺和共性技術平臺，解決服務型制造中企業發展所遇到的共同問題。

第五，提高自主創新能力，打造高端化制造業。制造業企業從根本上重視研發，在保證企業正常發展的情況下適度強化研發投入，提升企業的技術能力和創新能力，解決高端裝備技術基礎薄弱、核心裝備集成度低等問題。促進兩業融合，提升制造環節質量，加快培育高技術復雜度中間品制造業生產企業，引導生產性服務業向制造業高技術復雜度中間品生產環節嵌入，使制造業價值鏈實現從“微笑曲線”向“武藏曲線”的反轉。

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