數字化轉型與“心智雙三角”模型

文/吳越舟 方 揚

近年來，筆者在助力眾多企業成長的過程中，發現數字化轉型已成為企業生存與發展的核心主題。企業家迫切地想知道：數字化轉型的本質是什么？不同行業、不同規模的企業如何實現數字化轉型？處于不同成長期的企業如何實現數字化轉型？

基于近20年的企業操盤經驗與10多年的管理咨詢經驗，筆者將以最生動形象的比喻、最簡潔明了的模型，幫助讀者看清企業數字化轉型的關鍵邏輯、關鍵結構與生動場景。

數字化轉型的定義

數字化應該包含數字化本質和數字化技術兩層意思。

數字化本質是數字化的核心與內涵，是基于現實商業背景的商業成功原則，企業通過創造客戶價值來實現業績增長與組織成長；數字化技術是實現這一目標可能采取的各種實現方式、手段與體系。

我們更偏向于用本質特征去定義數字化，而不是單純的技術，所以我們給出的數字化轉型定義是：運用數字化本質內涵構建新的商業模式，實施組織變革，進而整體提高組織績效，最終實現企業的持續生存與發展。數字化的本質特征是：在線、共享、智能。實施數字化轉型就是有一項或多項數字化本質特征在企業中得到應用并發揮重要作用。

從這層意義上來看，數字化轉型的出發點是為了客戶的商業成功，只有客戶實現贏利了、增長了、持續贏利性增長了，數字化轉型才能進入良性循環。而數字化轉型的目的仍是行業戰略性與價值性客戶的持續商業成功，只有這樣，數字化轉型的企業才有可能持續活下去、活得好、活得久，數字化技術體系的構建與升級才會成為有源之水、有根之木。

所以，數字化轉型首先是企業的戰略性變革，其次才是數字技術在企業中的整體運營與實現，兩者相輔相成，不可偏廢。

“心智雙三角”模型

根據我們多年來幫助中國企業戰略升級與數字化轉型的咨詢經驗，加之對中外眾多數字化轉型成功與失敗案例的研究，我們提出了數字化轉型的“心智雙三角”模型（見圖1）。

圖1 “心智雙三角”模型

“心三角”體現了企業持續變革管理的戰略升級路徑，“智三角”體現了企業持續數字化升級的構建路徑，兩個三角體現了外部商業感性與內部技術理性的兩個世界。如同地球的南北兩極，兩者相輔相成，相互引導、驅動、支撐。動態與多維度相互作用，反映出企業數字化轉型的復雜性、多變性與綜合性。

所以，數字化轉型是企業戰略、營銷、運管、組織、數字技術與體系構建的綜合性戰略升級，出發點源于市場營銷與客戶價值，目的還在于企業業績的有效增長（打糧食）與市場位勢（土地肥力）。通過“心智雙三角”模型對數字化的解讀，我們期望能幫助數字原生態與非數字原生態企業，共同實現自身的數字化戰略演進與升級。

雙三角的基本結構是由變革管理的大三角和數字化本質的小三角組成。

變革管理的大三角由三大變革力組成：業務變革力、領導變革力與組織變革力。這三大方面基本涵蓋了企業管理從頂層設計到底層支撐，從產研銷到人財物等多個板塊。我們稱作“心三角”。

數字化本質的小三角也是由三部分組成：在線驅動力、共享驅動力與智能驅動力。這三種動力既體現了數字化轉型的不同階段特征，也互為關聯、相輔相成。在線驅動力體現與傳統線下的區別，在線不僅僅是業務在線，還包括流程在線、員工在線；共享驅動力體現的是跨專業、跨職能與跨組織之間的共享；智能驅動力是基于場景的流程智能與決策智能，也包含人與智能的協作融合。這三大驅動力構成了“智三角”。

變革管理的“心三角”

我們將從變革管理的“心三角”展開，圍繞業務變革力、領導變革力、組織變革力三個大方面深入研究多個與轉型相關的主題，以及面向企業的數字化轉型路線圖。

“心三角”第一力：業務變革力

10余年來，筆者走進了幾百家企業，深刻認識到企業的命門在于業務的增長。近兩三年業務無增長的企業，其市場競爭力一定在不斷下降中，這類企業必須重新洞察市場，透視行業，再次走近客戶，發現需求，聚焦客戶痛點，重新規劃業務結構與突破節奏。要有預謀、有組織、有計劃地促使業務再次增長，數字化轉型才有方向與基礎。

業務變革可以包括多個方面，如價值主張、行業線、客戶線、區域線與產品線等，下面我們就以產品線變革來看數字化下的業務變革力。

當企業的產品形態從物理形式擴展到數字化產品，客戶關系從購買關系擴展到服務伙伴關系，當不同行業的數字化產品都能滿足用戶需求本質時，跨界競爭就出現了。

著名的丹麥玩具制造商樂高公司在虛擬社區(讓客戶參加公司設計大賽)的幫助下研制了新型機器人產品。

美國梅西百貨公司最近展示了一個裝有鏡子的虛擬試衣間，它能夠以數字化方式捕獲顧客試穿新衣服或其他服裝時的形象。然后，只需按下按鈕，顧客就可以在形象上增加一雙鞋或者一條圍巾，“看到”裝飾后的形象，并將數字圖像發給好友，實時征求他們的意見。

驗證數字化是否取得成果的關鍵就是業務的高增長與高流量。

“心三角”第二力：領導變革力

這里的領導力首先指向的是具有企業家精神的創業者與企業核心高管。

數字化轉型是一場馬拉松式的長期戰略，具有企業家精神的領導人會從組織的使命、愿景、價值觀出發，圍繞行業需求與客戶需求，持續創造價值。他們往往具備超越時空的前瞻性，能夠看清行業未來的大方向，并執著而堅定地為數字化轉型進行戰略布局。華為的任正非、中糧的寧高寧、三一重工的梁穩根、美的的何享健與方洪波、小米的雷軍、匯川技術的朱興明等都是這樣的企業家。

從筆者正在服務的多家數字化轉型企業來看，領導變革力必須由企業第一領導者親自引領和推動，自上而下地擴大至資深管理層，單憑外部專家與內部一般的管理者往往無法完成這個任務。

因為，數字化轉型的本質在于企業的整體變革，這種變革必然會觸動高層管理者的權力與責任，陣痛一定源于高層。所以，第一領導者不僅是數字化轉型的動力源與催化劑，更是轉型中不斷凝聚組織的黏合劑，第一領導者必須執掌業務增長的大方向，持續激勵干部為變革而奮斗。

“心三角”第三力：組織變革力

數字化時代，考量企業的唯一標準就是效率，包括企業的綜合效率、基于行業平均水平的運營效率等，任何企業都要經得起人均產值、人均利潤、資本投資效率的綜合考量。華為之所以有連續30多年的持續增長，靠的就是人均效率，它向業內世界最高標準看齊，追趕思科等世界級的優秀企業。

變革管理的最終落腳點還是企業組織效率與運營效率的提升。數字化技術提供了客觀條件，但主觀條件還需要組織的覺醒與變革，在運營上持續提升，交期持續縮短，設計日趨多樣，客戶需求隨時而變。市場對于運營的壓力在不斷增大，企業應對此變化的唯一辦法就是打造一條端到端的數字化運營鏈，涵蓋設計、計劃、制造、物流和運維等所有環節。

博柏利使用其標志性的格子雨衣設計使其成為高端時尚品牌，該公司建立了一個專為年輕客戶設計的創新在線渠道，在臉書上擁有超過100萬追隨者。客戶可隨時進入網站，輕松在線訂購，還可以通過電話或文本聊天形式與業務代表交流。從業務運作方面來講，供應鏈數字化使訂單履行時間縮短到幾星期，而其他高端時尚品牌一般需要幾個月。在組織結構與職能變革方面，大量的自動化及機器替代，使員工得以從日常工作中解放出來，在數字化支持下進行如數據分析等的業務驅動類型工作。該公司組織內員工的職能將從流程執行轉化為業務驅動，最終的結果是業務呈現爆炸式增長。

數字化的“智三角”

數字化的“智三角”就是由數字化的三個本質特征構成，這是企業利用數字化開拓新的價值形式所必須具備的能力。

“智三角”第一力：在線驅動力

在過去的信息化階段，我們談論的在線和流程驅動，是指流程再造，即通過企業戰略、增值運營流程以及支撐系統、組織和結構的重組優化，達到工作流程和生產力最優化的目的。當時的“在線”通常是指業務發展到一定規模后，產生了流程的信息化需求，當信息化需求積累到一定量級后，IT部門開始實施大型項目來滿足業務需求，通常這樣的信息化項目周期是一年甚至更長時間。

隨著數字化進程的加速，數字化部門已具有企業整體戰略的職能，企業需從戰略高度規劃整體業務與運管的在線能力，基于數字化的高效流程能力，持續加深業務與數字化之間的密切關系，通過數字化流程能力的主動迭代，對流程在線能力的提前布局，形成對業務驅動的勢能。這個勢能可以幫助業務實現快速突破，形成爆炸式的增長。流程的在線化，也使流程的各環節持續生成數字資產，通過對這些數字資產的利用，可以創造出更創新的數字化業務，為企業帶來全新的業務增長點。

“智三角”第二力：共享驅動力

數字化轉型中的共享，將在企業內部形成網絡效應，內部連接員工的網絡是一種新型的內部協作機制，給多專業、多部門與多職能員工創造合作機會，使員工可以持續創新與改進工作方法等，實現梅特卡夫效應（網絡價值與用戶數的平方成正比。網絡使用者越多，價值就越大）。連接的員工越多，企業的內部協作價值就越大，華為“心聲社區”的成功建立與運營充分說明了這種共享的力量。

外部共享是企業生態戰略的必然需求，隨著數字化技術的演進，各行業產業鏈中參與者之間的協作在加強，這就涉及行業內上下游的協調與共享，而采用數字孿生技術可以使行業數據信息更加透明化，強化了產業鏈內相關企業的協同性。以數據為紐帶的數字化共享將制造產業的設備、數據、技術、管理、市場等多要素全面互聯，在經營管理、產業設計、生產制造、過程控制、產品等關鍵環節形成閉環和資源優化，達成供應鏈、管理鏈、服務鏈、產業鏈的高效協同。

“智三角”第三力：智能驅動力

人工智能（業務場景智能）技術給數字化轉型帶來了全新的成果與更大的商業價值，通過業務場景中的數據獲取，業務智能化分析，并實時提供服務，將智能轉換為商業行動，實現與用戶的交互，實現端到端的業務閉環。

比如，對于傳統的客戶忠誠度計劃，智能可根據現場的人群特征進行自動分類、實時畫像、業務決策，并在與用戶交互的接觸面實現個性化服務。業務場景智能化的場景舉例：個性化定制、智能客服、顧客識別、銷售預測、質量監測等。據初步了解，國內的哥弟服裝企業通過大數據，可以快速地對客戶進行畫像分析，并提供有針對性的服裝推薦方案。

“心智雙三角”的動態格局

“心三角”和“智三角”之間的動態互動，就形成了數字化轉型的整體格局，下面的兩個案例代表企業數字化轉型實踐中雙三角之間的互動與關聯。

案例1：組織變革力+在線驅動力（見圖2）

圖2 動態雙三角方式一

數字化轉型與推動組織扁平化，降低溝通成本，提高決策效率，不斷深化的組織變革密不可分。在服裝行業，數字化已經催生了高度敏捷的企業模式，新型服裝企業的產品款式迭代速度大幅領先國外同行。

作為新一代的線上服裝企業，以多款式、小訂單為特點，韓都衣舍迅速吸引了消費者的眼球。這都得益于韓都衣舍基于數字化大平臺的商業模式和以小組制為核心的組織模式。韓都衣舍建立了涵蓋產品管理、供應鏈、物流、客服等職能的數字化運營平臺，該平臺對設計、生產、銷售、庫存等環節進行全程數據化跟蹤，實現針對每一款商品的精細化運營。同時在組織上，韓都衣舍成立超過300個獨立運營產品小組，針對細分用戶提供更多產品款式，并不斷通過市場優勝劣汰。這些產品小組在數字化平臺全方位的支持下，成為真正的自主經營體。在韓都衣舍的高效運營下，產品款式迭代速度達到ZARA的1.5倍。

案例2：領導變革力+共享驅動力（見圖3）

圖3 動態雙三角方式二

數字經濟時代，在平臺上共享是最大的共識。各行各業的互聯網平臺紛紛涌現，充當產業鏈中資源配置、管理的樞紐，以資源價值最大化為核心職能。平臺戰略已成為傳統行業利用豐富的用戶資源不斷延伸服務范圍，向綜合平臺型企業構建生態圈的重要戰略。

永輝超市成立于2001年，是中國企業500強之一，也是國家級流通及農業產業化雙龍頭企業。永輝超市構建了“大平臺+小前端+富生態+共治理”的轉型戰略。2014年永輝推出O2O電商平臺“永輝微店APP”；2017年，永輝超市構建財務數字化服務平臺“輝騰行動2.0之財務”和人力資源數字化平臺“輝騰行動2.0之IHR人力資源信息化”；2019年，自營APP“永輝買菜”上線測試。永輝超市對內管理和對外經營雙管齊下，進行平臺化升級，體現出平臺模式在企業數字化轉型道路上的重要作用。

結語

綜上所述，數字化轉型是時代的要求，是產業發展的要求，也是規模化企業生存與發展的前提。

“心三角”維度反映了外部世界的力量，包括行業需求、業務需求、客戶需求，這些需求持續變化，這是一個VUCA（不穩定性、不確定性、復雜性、模糊性）的世界，商業模式的持續演進壓力可見一斑。企業必須在業務變革力、領導變革力與組織變革力三個方面處理好方向感、平衡感與整體感。

“智三角”維度反映了企業內部數字體系構建的力量，包括硬件技術、軟件技術、應用性數字化整體架構，這些也都在隨時演進。企業必須在在線驅動力、共享驅動力與智能驅動力三個方面處理好排序感、比例感與匹配感。

“心智雙三角”模型體現了數字化轉型的感性世界與理性世界的融合、交織與切換，雙三角的動態互動，又需要企業領會華為式經營哲學的精粹—開放、妥協與灰度，不辜負我們正在共同面對的這一偉大數字化時代。