找到適合自己的創新模式

燕海

提到美國硅谷，人們就會想到創新這個詞。硅谷某種程度上就是創新的代名詞，谷歌、臉書、蘋果、惠普等眾多創新公司在這里聚集。不過，大多數人關注的更側重于創新技術、產品創新、商業模式創新等，對于企業管理方面的創新關注相對較少。然而，管理創新，對于一個企業來說，與技術創新同等重要，并且會為技術創新提供必要的動力和保障。本書獨辟蹊徑，專門分析硅谷企業和中國一些知名企業之間管理模式的對比，找到兩者之間的不同特征，為企業管理創新探尋新方向。

作者安妮卡·施泰伯是世界知名管理學家，她的團隊利用一年的時間走訪了海爾、小米、騰訊、百度、阿里巴巴這五家中國高科技企業，橫向與硅谷頂尖企業進行了學術性對比。通過對比，安妮卡·施泰伯認為，面對易變的、不確定的、復雜性和模糊性貫穿企業經營活動的全球營商環境，中國高科技企業和硅谷企業管理模式的競爭力，要遠遠強于傳統企業。

傳統企業通常有以下特征：1.確定標準化的崗位描述和工作流程;2.實行階層化的組織結構;3.管理層很少能制定企業戰略;4.以控制和效率為標準來評價績效和制定獎懲制度。這種管理模式有利于組織管理大量員工，完成好各種任務目標，但缺少創新能力，不利于在變化的世界中，開辟新的市場、實現業務快速轉換、開發新產品、獲得商業新靈感。

而硅谷企業和中國的案例企業，卻憑借著創新式的管理模式，有效解決了這些制約創新的弊端。因此，在創新能力上，硅谷企業和中國的案例企業完勝傳統企業。至于硅谷企業和中國案例企業之間的對比，安妮卡·施泰伯通過深入研究，發現兩者具有很多共同特征。雖然，也存在一些差異，但她認為這些差異可能只是暫時的。

例如，在領導力方面，作者講述了海爾創始人張瑞敏與下屬經理的一次對話。經理問張瑞敏：“您要如何領導我們？”張瑞敏說：“我不是你們的領導，你們的領導只有一個，那就是用戶。”從這番對話可以清晰地看出，中國優秀的企業領導者對于領導這個詞語的重新詮釋和定義。在企業文化方面，作者發現，中國的五家案例企業所建立的企業文化，已不同于以往所強調的穩定和控制，而是強調創新與適應，形成了一種高度非正式和非階層的企業文化，并因此為企業創新提供源源不斷的動力支持。

值得一提的是中國企業的組織建設，作者發現這五家案例企業都屬于一種開放的、靈活的二元結構。這些企業都采取了開放式創新，希望能夠培育出企業的“生態系統”。海爾建立有“海爾開放合作生態系統”，海爾員工和外部各方可以通過平臺互動;騰訊則建立有騰訊開放平臺，為廣大開發者提供了創作舞臺。這些企業的內部擁有高度的橫向靈活性，能夠跨部門、跨職能協作。針對某個創新問題，不同部門的員工可以聯合組成團隊，共同解決。另外，這些企業也會把具體的創新任務委托給內部團隊、網絡伙伴或附屬的創業企業。至于二元性，是指既做好當前的業務，也探索新的機遇。有美國的研究人員注意到，中國已經出現了一種新穎的柔性管理形式：企業在兩條時間線上運作，即一邊執行好今天的任務，一邊著眼于未來3～5年的發展。

作者認為這些中國案例企業的管理現象，其實也是硅谷模式的靈魂所在，目的就是為了保持企業創新的活力，進而擁有把握機遇、應對挑戰的動態管理能力。

讀完此書，對于“中國能超越硅谷嗎”這個問題，答案其實已經不重要了。中國企業所要做的就是腳踏實地，尋找解決不同問題的方法，克服困難，超越自己，迎接更美好的未來。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）

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