找到適合自己的創(chuàng)新模式

燕海

提到美國硅谷，人們就會想到創(chuàng)新這個詞。硅谷某種程度上就是創(chuàng)新的代名詞，谷歌、臉書、蘋果、惠普等眾多創(chuàng)新公司在這里聚集。不過，大多數人關注的更側重于創(chuàng)新技術、產品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等，對于企業(yè)管理方面的創(chuàng)新關注相對較少。然而，管理創(chuàng)新，對于一個企業(yè)來說，與技術創(chuàng)新同等重要，并且會為技術創(chuàng)新提供必要的動力和保障。本書獨辟蹊徑，專門分析硅谷企業(yè)和中國一些知名企業(yè)之間管理模式的對比，找到兩者之間的不同特征，為企業(yè)管理創(chuàng)新探尋新方向。

作者安妮卡·施泰伯是世界知名管理學家，她的團隊利用一年的時間走訪了海爾、小米、騰訊、百度、阿里巴巴這五家中國高科技企業(yè)，橫向與硅谷頂尖企業(yè)進行了學術性對比。通過對比，安妮卡·施泰伯認為，面對易變的、不確定的、復雜性和模糊性貫穿企業(yè)經營活動的全球營商環(huán)境，中國高科技企業(yè)和硅谷企業(yè)管理模式的競爭力，要遠遠強于傳統企業(yè)。

傳統企業(yè)通常有以下特征：1.確定標準化的崗位描述和工作流程;2.實行階層化的組織結構;3.管理層很少能制定企業(yè)戰(zhàn)略;4.以控制和效率為標準來評價績效和制定獎懲制度。這種管理模式有利于組織管理大量員工，完成好各種任務目標，但缺少創(chuàng)新能力，不利于在變化的世界中，開辟新的市場、實現業(yè)務快速轉換、開發(fā)新產品、獲得商業(yè)新靈感。

而硅谷企業(yè)和中國的案例企業(yè)，卻憑借著創(chuàng)新式的管理模式，有效解決了這些制約創(chuàng)新的弊端。因此，在創(chuàng)新能力上，硅谷企業(yè)和中國的案例企業(yè)完勝傳統企業(yè)。至于硅谷企業(yè)和中國案例企業(yè)之間的對比，安妮卡·施泰伯通過深入研究，發(fā)現兩者具有很多共同特征。雖然，也存在一些差異，但她認為這些差異可能只是暫時的。

例如，在領導力方面，作者講述了海爾創(chuàng)始人張瑞敏與下屬經理的一次對話。經理問張瑞敏：“您要如何領導我們？”張瑞敏說：“我不是你們的領導，你們的領導只有一個，那就是用戶。”從這番對話可以清晰地看出，中國優(yōu)秀的企業(yè)領導者對于領導這個詞語的重新詮釋和定義。在企業(yè)文化方面，作者發(fā)現，中國的五家案例企業(yè)所建立的企業(yè)文化，已不同于以往所強調的穩(wěn)定和控制，而是強調創(chuàng)新與適應，形成了一種高度非正式和非階層的企業(yè)文化，并因此為企業(yè)創(chuàng)新提供源源不斷的動力支持。

值得一提的是中國企業(yè)的組織建設，作者發(fā)現這五家案例企業(yè)都屬于一種開放的、靈活的二元結構。這些企業(yè)都采取了開放式創(chuàng)新，希望能夠培育出企業(yè)的“生態(tài)系統”。海爾建立有“海爾開放合作生態(tài)系統”，海爾員工和外部各方可以通過平臺互動;騰訊則建立有騰訊開放平臺，為廣大開發(fā)者提供了創(chuàng)作舞臺。這些企業(yè)的內部擁有高度的橫向靈活性，能夠跨部門、跨職能協作。針對某個創(chuàng)新問題，不同部門的員工可以聯合組成團隊，共同解決。另外，這些企業(yè)也會把具體的創(chuàng)新任務委托給內部團隊、網絡伙伴或附屬的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。至于二元性，是指既做好當前的業(yè)務，也探索新的機遇。有美國的研究人員注意到，中國已經出現了一種新穎的柔性管理形式：企業(yè)在兩條時間線上運作，即一邊執(zhí)行好今天的任務，一邊著眼于未來3～5年的發(fā)展。

作者認為這些中國案例企業(yè)的管理現象，其實也是硅谷模式的靈魂所在，目的就是為了保持企業(yè)創(chuàng)新的活力，進而擁有把握機遇、應對挑戰(zhàn)的動態(tài)管理能力。

讀完此書，對于“中國能超越硅谷嗎”這個問題，答案其實已經不重要了。中國企業(yè)所要做的就是腳踏實地，尋找解決不同問題的方法，克服困難，超越自己，迎接更美好的未來。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）

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