人力資源績效管理體系構建：勝任力模型視角

李琦 廊坊市市政設施管理中心

在市場競爭力不斷提高的背景下，人力資源績效管理體系逐漸受到社會的關注。但目前各行業對該體系進行構建時，采用的方法缺乏科學性，難以對人力資源績效管理能力產生積極影響。因此為解決該問題，必須對勝任力模型的可靠性形成正確認知，充分掌握其核心內容，并在該模型的基礎上，對人力資源績效管理體系進行分析與構建，進而提升自身管理能力，該點對提高事業單位綜合實力具有重要意義。

一、勝任力及其與人力資源績效管理的關系

（一）勝任力

自勝任力進入公眾視野，國內外學者即相繼對其進行深入研究。針對研究內容而言，多是集中在勝任力模型、種類以及界定。雖然目前國內外與個體勝任力相關的內涵論述數量相對較多，但仍有多數學者一致認為：勝任力能夠對工作業績的行為特點以及個人條件等多方面產生直接影響，主要指對普通人員與具有成就的人員進行區分。從現實角度出發，發現其可以是多種能夠對優秀與普通進行有效區分的個體特征，例如社會角色、動機、自我形象以及行為技能等。通過對現代學術環境下中國企業人力資源績效管理的不斷深入研究，以及對勝任力模型研究的日益重視，當前的企業人力資源管理勝任力模型已經演化為企業、勝利和內部控制。運用這種方法，不僅可以進一步提升企業的競爭力，還可以說明競爭的方向和企業發展的本質，突出企業的優勢和特色。從勝任力的內涵分析，從勝任力模型的角度來看，通過人力資源效率管理在企業中的應用和推廣，可以對公司的活動和有效的人力資源進行快速轉型，有效提升人力資源績效管理的推動作用。因此，該方法是幫助企業建設、完善企業整體人力資源績效管理體系的有效途徑。勝任力通過評估和分析當前市場環境的發展情況，然后結合內外市場環境的發展變化，獲取最新信息進行進一步管理。提高人力資源在企業、運營和系統開發中的效率，并加強領導，以提供有效地幫助和建議。使用這種方法可以進一步構建企業人力資源效率管理系統的特點，同時反映企業發展在社會背景下的作用和效率。

（二）與績效管理的關系

針對勝任力與人力資源績效管理之間的關系而言，其主要包括以下幾個方面：①績效特征。國內外有許多學者對勝任力與組織及個人績效之間的關系進行研究，并成功取得良好的研究成果[1]。有學者指出，對個人勝任力進行評估的第一個目標是改善組織績效，其主要因素是個人勝任力評估結果能否對組織業績形成直接影響。從績效的角度來看，可以看出勝任力在一般情形下多指能在某個職位上工作的業績型卓越人才，是指個人對工作業績產生了重要貢獻的個人特征。針對具有客觀評價性質的個人特征來說，它主要指能按照績效目標進行具體工作，且獲得的在專業知識、能力和技術等方面都可以達到的就業工作具體需求，并且符合可預測性的行為特點。由此可見，其所具有的個人特征結構可以大致分為以下四大方面，即工作情境要求、個人行為特點、工作業績關聯與程序導向。②勝任力與工作績效。通過分析文獻資料可以發現，勝任力與工作績效具有直接關系。以人力資源管理為基礎進行研究的勝任力主要具有以下幾項特征：首先，由于勝任力與工作績效具有密切聯系，故而其能夠對工作人員個體工作績效進行預測。其次，具備良好的動態性，能夠與任務情景進行連接。最后，具備良好的區分性，能夠對績效普通人員及績效優異人員進行合理區分。若不具備上述三項特征，勝任力即不存在實質性作用。在未來工作中，企業不僅可以利用勝任力對人員工作績效進行預測，而且還可以對勝任力指標進行參考，以此達到科學測評工作人員業績的目的。③績效關系。通過對個體人員具備的各項資料進行整合，使其轉變為單位勝任力，單位將實現對組織核心勝任力進行構建，進而提高績效。為實現該目標，必須對單位關鍵成功因素進行結合，并以工作人員為基礎，對人力資源管理工作著眼點進行轉移，將員工能力與崗位要求相匹配轉移到發揮員工本身具有的潛力。此外，在員工勝任力特質表現上對人力資源績效管理進行建立，全面提高單位勝任力，促使工作業績提升，進而實現高績效人力資源管理，該點對提高單位綜合實力具有重要意義。由此可見，勝任力與人力資源內在特征具有良好的績效關系。

二、搭建人力資源績效管理勝任力框架

（一）突出勝任力模型

在企業發展與建設的過程中，勝任力模型的建立對引導和支撐人力資源績效管理系統的發展以及整個系統的建立有著關鍵意義。在這個背景下，運用企業人事管理工具能夠對公司內部管理和企業治理工作的進展產生決定性的影響。同時，在實際環境中，借助對勝任力模型的運用，能夠從這個視角對公司員工的業績管理工作實施動態的管控與操作，從而達到公司內部各種業務往來和各種經營內容與工作方式的高效銜接。通過此參考效應，公司能夠合理地使用勝任力模型，并以各種方法描述和分析公司人力資源績效管理體系的進展狀況，從而有效幫助公司未來發展的策劃與制定。

（二）完善勝任力規范

在完善勝任力規范的過程中，首先必須完成的工作是事件訪談，這也是在對勝任力模型進行建立過程中的一個關鍵工作。通過結合EIB的核心定義，事件訪談將在管理層會議期間進行相應的反饋，而事件演示則將包含三個以上例子，以便于各管理層之間可以更高效地管理和構建勝任力模型。在建立勝任力模型的流程中，需要不斷創新思考方式，完善和優化人才考評體制和績效標準，重新劃分層次和考評系統，以建立應用模型的準則。其次才是對人力資源績效管理體系的大數據分析。在公司人力資源管理領域的大數據分析流程中，必須先針對公司人員研究的有關結果展開探索與研究，進而再對公司員工指數展開相應的研究，從而結合公司人力資源績效指數指標進行研究。通過這些方式，政府能夠對不同類別的公司以及各個職業的雇員實施合理的指標分類，從而細化和調整了指標的規范性和標準化。

三、人力資源績效管理體系的構建方法

（一）設定管理目標

為進一步明確企業人力資源績效管理體系的結構和總體規劃目的，應結合能夠有效確定員工績效并支持企業發展的勝任力模型。在這種情況下，需要明確管理層對公司人力資源有效性的期望，將管理目標與勝任力模型相結合，實現管理的進一步發展和提升。通過對員工在不同崗位、不同行為形式下的能力，可以有效地轉化為衡量員工專業能力的指標。

1.目標的承諾及期望

針對績效管理目標而言，單位不僅應對不同勝任力進行明確，而且還要對個體工作人員為勝任某崗位或實現某項目標而必須付出的努力或作出的行為進行詳細描述。單位應對不同勝任力的描述進行深入分析，并將其轉變為能夠進行測量的績效目標。開展績效目標設定工作的過程中，應將組織最高層作為切入點，提出相應的使命及戰略目標，并對組織績效計劃進行科學制定。在完成上述工作后，應嚴格依照組織整體績效目標，要求管理人員與下屬對不同層級必須完成的目標進行協商與制定。此后，應對不同崗位任職人員的績效目標進行確定，并對其重要性進行明確。在管理人員與下屬共同協商且達成共識的情況下，應立即對員工個人績效目標以及量化指標進行確認。在通常情況下，個人績效目標的數量多處于2～5個的范圍內。在工作過程中，應要求必須提供相應的書面材料，并由工作人員及上級領導進行簽字確認，以此實現對目標的承諾及期望[2]。上述措施具有較強的重要性，不僅能夠提高工作人員自我監控的便捷性，而且能夠為后續績效面議及書面總結工作奠定基礎。此外，上述方法能夠在一定程度上降低組織目標無法實現的可能性。

2.設定勝任力工作及發展目標

考慮到績效可根據不同性質劃分為行為績效與結果績效，故而以勝任力為基礎對人力資源績效管理體系進行構建時，必須同時對個體勝任力發展及工作目標進行設定。在設定工作目標的過程中，可適當參考以下內容：針對工作目標設定而言，其設定過程是自上而下，在科學設定后，個體工作人員目標將與單位目標進行結合。正式進行設定時，首先，應對個體工作人員目標進行分析，確保其與單位組織目標具備良好的一致性，確保個人目標能夠順利實現，以此為單位組織目標的完成奠定基礎。其次，應將認同與信任作為重要基礎，進而開展對工作目標的設定工作，并促使個體工作人員能夠參與到工作目標制定過程中。再次，與工作目標相關的表述必須具備簡潔性，且與“SMART”目標相匹配。最后，應對主要目標進行明確。在通常情況下，主要目標的數量多是處于5～7個范圍內，且不同目標均具有相應的權重。在設立主要目標后，應根據不同目標設置相應的標準，并促使其量化。此后，應結合可量化程度對衡量內容進行科學選擇。在設立發展目標的過程中，可參考以下內容：在對工作目標進行設定的同時，必須對相應的工作行為要求進行認可與確定，即明確勝任力特征。為此，應對相應崗位要求的勝任力特征模型進行建立[3]。針對勝任力模型而言，其主要指工作人員順利完成某項崗位職責而必須具備的勝任力要素總和，其包括的要素主要有勝任力定義以及名稱等。

（二）組織核心勝任力

在明確與成功績效具有密切聯系的個體勝任力模型后，必須將個體工作人員勝任力與單位業務及人力資源管理體系進行結合，使其具有直接關系，確保組織人力資源管理體系能夠集中在激勵及獲取上述核心崗位的勝任力。此外，可選擇對個體工作人員具備各項資源進行提煉，使其轉變為單位勝任力，并通過對個體勝任力進行整合，以此達到構建組織核心勝任力的目的。為實現該目標，應對以下幾點給予重視：

1.提煉單位勝任力

針對提煉單位勝任力而言，其主要指對個體勝任力進行使用、獲取以及開發等。從整體的角度出發，可發現單位必須對能夠開發個體工作人員勝任力的培訓體系進行制定與實施，并促使其實現個體化。該培訓體系的主要目的是促使個體工作人員具備高績效勝任力，并提高其適應未來環境的能力。針對培訓內容而言，其應同時包括工作的基本需求、個體員工知識技能以及績效行為等多個方面。在培訓過程中，應將促使個體工作人員具備相應崗位需要的核心勝任力作為培訓重點。正式進行工作時，必須對勝任力結構層次進行深入分析，并以此對培訓方案進行制定與實施[4]。若發現個體工作人員外顯性勝任力欠佳，可選擇對傳統培訓方式進行利用；若發現必須對工作人員內隱性勝任力進行培訓，可選擇采用相應的組織發展方式，例如對仿真程度相對較高的方法進行利用，以此制定能夠對工作人員內隱性勝任力產生積極影響的培訓計劃。

2.構建組織核心勝任力

通過分析相關文獻資料可以發現，組織勝任力的技術、動機以及努力等多項因素均與工作人員個體勝任力具有密切聯系。針對組織核心勝任力而言，其形成的重要基礎是與組織目的及文化之間的實踐過程。組織勝任力的管理理念能夠對工作人員的專長以及知識等方面進行詮釋。工作人員具備的個體勝任力能夠對組織勝任力發展產生直接影響。在充分結合工作人員具備的各項資源，并將其提煉為單位勝任力的情況下，將實現對組織核心勝任力的構建。此外，通過對單位具備的關鍵成功因素進行結合，單位將形成相應的競爭優勢。在此基礎上，單位勝任力將轉變為高績效組織核心勝任力。

（三）管理體系評估

績效評估工作是單位在勝任力的基礎上實施人力資源績效管理體系的重要前提，其包括的內容主要有監控形式以及反饋結果等。其中，監控形式可根據不同性質劃分為四項內容，即績效咨詢、績效自我監控、績效輔導以及績效進展回顧等，其均具有不同作用[5]。針對評估量化而言，工作人員能夠對勝任力模型提供的行為列表進行使用，并在開展評估工作的過程中，對相應行為進行觀察與監控。反饋結果即對相應信息進行反饋，以供其開展相應工作。在實施崗位考核的過程中，要加強企業人力資源績效管理的結構完整性，尤其要注意兩個方面：

首先，績效監測的主要表現形式。績效監測分為績效培訓、咨詢、進度回歸和自我監測等。當記錄員工的工作業績時，績效監測表能夠給員工提供工作目標數據和員工績效等信息。通過這些方式，它能夠更有效地幫助企業在人員業績管理方面的管理工作，并且根據勝任力模型對人員實施額外訓練，從而確定業績指標。其次，業績評估的定量比例。量化是將勝任力模型運用于企業員工業績管理中的主要方式，同時也是企業內部對人員進行評估的另一種方式。通過獲取大量數據并平衡容量與性能之間的關聯，以便于公司管理層能夠對業績特性做出研究與推測，并進一步衡量具體行動的有效性。在長期評估過程中，使用勝任力模型的準確率達到了95%以上，表明該方法對加強企業管理體系的影響。

四、結語

綜上所述，人力資源績效管理體系在單位管理中具有重要地位，因此為提高其科學性，必須正確認識到勝任力模型的重要性，并在該模型的基礎上，對人力資源績效管理體系進行構建與實施，進而為單位綜合實力提供保障。