淺談發電企業財務共享服務

楊 瑛

（國家電投集團江西電力有限公司新昌發電分公司，江西 南昌 330099）

0 引言

面對海量的信息和復雜多變的市場環境，企業需要掌握科學的財務管理把握機會提升競爭力。財務共享模式借助了科技進步的力量，將財務核算按照業務模塊分工，流水線操作，集中批量處理，自動生成憑證，解放財務人員，集中精力用于財務管理，提升企業管理水平。

1 財務共享服務興起及特點

經濟全球化帶來了跨國企業迅速發展，同時給跨國集團財務管理帶來了挑戰，一方面由于跨國集團分子公司分散，導致對財務人員需求量大，提高了人工成本，另一方面由于管理層級的增加，導致難以協調，集團管控力度降低，同時由于下面各分子公司財務人員財務水平參差不齊，導致會計信息的正確性不斷衰減，使得傳統財務管理模式下會計處理流程冗長、效率低下。隨著科技的進步和數字信息化的不斷發展，為跨國企業財務管理提供了全新的解決方案，上世紀80年代美國福特公司在底特律創建了第一家財務共享服務中心，21世紀初中國企業開始學習嘗試使用財務共享服務模式，2005年中興通訊成立了我國第一家財務共享服務中心。2013年12月6日，財政部印發《企業會計信息化工作規范》第三十四條規定：“分公司子公司數量多。分布廣的大型企業，企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！睘榇笮推髽I集團建立和實施財務共享服務提供重要政策依據。財政部在2014年頒布的《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，要求企業推進面向管理會計的信息系統建設方面，提出“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業劃分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”。

財務共享服務模式是一項財務管理變革，科技的進步和數字信息化的不斷發展也為企業財務共享服務提供技術條件，在國家政策的影響下，我國大型集團企業建立財務共享服務中心已經成為趨勢，作為新型財務管理模式具備以下特點：

1）財務共享服務中心不是簡單的財務集中，它在滿足集團公司對下屬單位實行集中管控，整合集團內部財務資源，提高資源使用效率，防范風險的需求的前提下，并不是簡單的將財務人員物理的集中在一起，取消企業集團分子公司財務核算職能和人員，而是通過建立財務共享中心，完成企業集團的會計核算工作，同時組織機構、人員配置、處理流程、信息系統都發生變化，采用統一的會計制度和財務管理制度，統一的處理標準，同時實現財務信息的集中分析和分發，達到加強企業財務管控的目標[1]。

2）財務共享服務也區別于財務外包，財務共享服務中心通過在企業內部組織財務人員建立，企業內部人員了解企業業務，不存在企業信息不準確的情況。不同于財務外包，財務共享服務中心是企業內部部門之間的關系即共享服務中心與企業其他部門之間的服務關系，所以存在企業組織機構調整和業務流程再造情況。同時財務共享服務中心也可發展成為企業的一個提供財務服務的利潤中心，為企業分子公司提供優質財務服務來收取費用，形成企業內部的財務“外包”。

3）財務共享服務需要先進的管理信息系統，大部分企業的財務共享服務系統是在ERP（企業資源管理信息系統）[2]基礎上改進而來，它屬于企業財務管理變革，財務共享服務模式的運用打通了企業不同分支機構地域之間紙質信息傳遞障礙，實現財務相關業務統一在財務共享服務中心集中處理，達到提高財務工作效率的目的。

2 財務共享服務中心對發電企業財務管理的作用

1）建立標準化業務流程，規范財務行為，強化資金管理

財務共享服務中心的建立前提是有一整套的先進信息系統進行支撐，所有分子公司的財務核算職能歸集到財務共享服務中心，共享中心管理團隊根據電力企業的特點，制定統一報銷流程，標準化管理，并由風控部門實時監控。在這種財務共享服務中心的模式下，司庫系統銀企直聯系統的運用，實施共享賬戶信息，財務審核人員審查系統中單據信息與前端業務人員提供的單據電子影像是否一致后，系統自動發送資金結算信息到資金管理系統，進行資金結算，同時會計核算系統自動生成會計，有效的避免了人為徇私舞弊的行為，同時也減少由于財務人員個人主觀因素導致的會計處理的影響，降低企業風險。

2）健全了發電企業大數據管理，利于管理層決策

目前電力企業都是大型集團化管理，分、子公司分布在不同城市和地區，通過財務共享服務中心的建立，各分子公司財務流程最終進入財務共享服務中心，財務共享服務中心平臺的財務及相關電力生產經營指標數據實時更新，電子影像系統的運用保障了數據的真實可信性，可以實時查看和留存備查，使得企業信息質量和及時性得到提升，使得各項數據在集團內跨業務單元、跨行業對比分析更加科學可靠，滿足了不同管理者的需求，方便了企業財務人員或決策層查閱，財務人員可以更好的將財務數據用于支持戰略決策的分析中去，決策層可以及時掌握最新數據，增強了企業監管力度，大幅度提升了企業科學管理水平[3]。

3）提升發電企業財務管理效率

發電企業財務工作具有業務量大，分散化、重復性高的特點，特別是傳統財務工作模式下，整理單據、錄入分錄及核對金額等基礎會計工作相當繁雜，需花費會計人員大量精力，又存在人工操作容易出錯的因素，在財務共享服務中心的建立后，根據業務性質的區別分別建立應收、應付、總賬、費用報銷、資產管理、資金管理等模塊，細化每個財務工作崗位流水線操作，實現機器人審核單據，機器人生成會計憑證，節省大量人力和時間，財務人員有更多精力參與企業風險防控和業務管理工作中，為管理會計在企業發展運用提供基礎，將財務職能與業務融合，實現財務引導業務，提升財務管理效率。

4）集中化流水線操作降低財務管理成本

財務共享服務中心模式下，財務基礎會計核算工作集中到共享服務中心處理，員工不受地域限制的同時，也減少了財務人員數量的需求；財務共享中心可以選擇建立在人工成本較低的地區，大幅降低人工成本；管理團隊制定統一規范的流程，流程標準化甚至簡化，同時財務共享服務中心單據審核流水線操作，降低了部分業務崗位要求，都會導致相應節約人工成本。

5）利于集團企業的發展壯大

我國經濟發展需求，發電企業建設增多，業務范圍建立財擴大，建立財務務共享服務中心后，企業建立新的業務時不必考慮為新業務設立專門的財務部門以及制定財務規則，相關財務核算事項直接由集團財務共享服務中心統一管理，企業只要將工作重心聚焦在核心業務上，將時間和精力全部投入高增值業務活動中去，使企業的擴張變得更加容易，促進企業提升核心競爭力。

3 發電企業建立財務共享服務中心現狀

隨著清潔能源的興起，發電企業建立越來越多的清潔能源發電廠，比如風力發電、太陽能發電，電廠的設立選址都地處邊遠地區，基于發電企業數量多，業務模式趨同，選址邊遠的特點，同時發電企業集團化管理對財務核算標準化越來越高的一系列原因，建立財務共享服務中心正好符合電力集團企業財務管理要求，成為加強發電企業財務管理的較優方案[4]。目前財務共享服務中心的建立處于剛起步的階段，主要是設置財務共享服務中實體的傳統的財務共享服務模式.在這種傳統模式下企業財務共享服務中心的現狀：

1）組織架構方面

傳統財務共享服務中心模式下，財務共享中心往往設置在集團或二級單位所在地，工資水平相對較高人工成本不降反升，大量財務人員被集中在機關，造成服務意識淡薄，機關作風嚴重。財務共享服務中心財務人員不了解發電企業生產流程，只能常規的流水線“作業”，面對的只是一些財務數字，無法將財務數據與生產數據聯系到一起，不利于財務人員的職業發展。同時各分子公司財務人員面臨財務職能的轉型或轉崗，但由于財務共享服務流程的設置，留下的財務人員仍需承擔紙質單據與上傳影像的審核工作，同時還要承擔管理會計職責，完成部分財務分析工作，工作量沒有得到實質的減少。

2）業務流程責權分工

財務共享服務模式下，財務人員分模塊流水線操作，將相同財務性質的業務工作進行整合，團隊能夠分工協作，業務處理效率得到提升。由于業務分離，財務信息傳遞不及時，這導致財務共享服務中心財務人員的責權分配不清晰。面對發電企業特色業務，財務共享服務中心財務人員不了解、不理解，部分會計核算仍需分子公司財務人員通過編制單據的方式完成，財務共享服務中心財務人員僅僅核查數據的功能。

隨著財務共享服務中心的建立，分子公司出納權限上收財務共享服務中心，財務共享中心資金組財務人員對分子公司資金業務不熟悉，財務人員不能直接與前端單據發起人面對面溝通，如果前端業務人員銀行自動扣款業務與銀行流水出現不一致的情況，資金組財務人員就很難順利開展查賬對賬工作，出現問題也不能清晰分辨責任和權限，同時容易形成財務風險。

3）信息系統方面

企業財務共享服務中心模式需要高水平的計算機技術支撐，由于技術原因財務共享服務中心功能不齊全或平臺卡頓情況嚴重，直接會影響財務人員以及業務人員的抵制情緒。同時由于企業集團的業務種類，業務量大，收付款流程上收共享中心，通過財務共享財務平臺分子公司財務人員不能直觀查詢收付款情況，導致往來單位不間斷的向共享中心查詢付款進程、這無疑會影響財務共享中心的運行效率，增加共享中心財務人員工作量。

4）風險管控方面

風險管控是開展財務管理工作的基礎，主要是通過規范業務流程實現。財務共享服務中心后，財務人員集中在共享服務中心，財務人員與業務人員不能面對面傳遞信息，財務人員對前端業務不熟悉，做出不準確的財務判斷，同時單一的工作內容，財務人員無法對可能存在的風險進行把控。由于財務共享服務中心的建立處于剛起步階段，一些財務控制沒有及時跟進融入財務共享服務流程，也會增加風險管理難度。

5）人力資源方面

財務共享服務中心成立后，財務共享模式前提是對財務流程進行整合，業務模塊化，機器人自動完成財務核算，財務人員工作變得簡單化，重復性高，容易使財務人員陷入大量繁雜的操作流程中，產生厭煩情緒，認為財務共享中心沒有工作發展前景，不利于財務團隊的穩定。

4 財務共享模式下，發電企業的財務人員工作的幾點思考

1）打造優秀的財務人員隊伍

首先，站在發電企業財務共享服務中心的角度，財務共享服務中心的構建需要高素質人才支撐，他們需要具備財務知識的同時，還需要了解發電企業基本生產流程，了解電力企業生產經營指標與財務數據的關系，才能準確規范發電企業會計核算流程，所以在建設財務共享服務中心的過程中，一方面，企業要多提供各種培訓，讓財務人員加深對業務運營平臺的了解及操作掌握的同時，加強財務人員對自己所做業務相關的企業生產知識的培訓，達到更好的理解各項生產經營指標與財務數據的關聯，增加職業敏感性。另一方面，財務共享服務中心在招聘較高素質人才進入的同時，還需通過各種途徑來進入熟悉該企業特色生產知識的專業財務人員才能滿足各種分析與處理的需求。此外財務人員還需要對自己的管理理念不斷更新，形成良好的主觀能動性，加強自主學習能力，從而更好的為企業提供更好的服務。

其次，對于分子公司財務人員來說，隨著財務共享中心的成立，分子公司財務人員分流的同時，財務崗位的職能就需要轉型財務管理，重點工作從繁雜的會計核算中解脫出來，轉向財務分析與財務控制并落實到位。就拿火力發電企業舉例，火力發電企業的燃料成本占了企業主營業務成本的70~80%，對火力發電企業的利潤影響巨大，目前，隨著國際燃料資源的緊張，燃料成本迅速上漲，采用何種成本戰略，就成為財務人員重點關注思考的事項。

2）將規范化和標準化的流程構建起來

財務共享服務不是簡單的集中，是一種財務管理的變革，他擁有先進的數字平臺，結合發電集團企業的的特點，例如，在資產管理方面，主要是規范折舊計提，資產下賬，技改工程轉固等流程，在資金管理方面，主要是規范所有費用管理流程，在采購管理方面，主要是對采購流程的管控，這都需要建立完整的業務流程，編制詳細的操作指南，達到規范操作提高工作效率。財務共享服務中心需要建立業務能力較強的技術團隊，在熟悉財務共享系統的前提的同時也熟悉電力企業特色業務，建立合法、合規以及高效的業務流程，確保相關業務流程與企業的發展戰略相吻合[5]。

3）同時建立長效機制，完善人力資源管理工作

在財務共享模式應用過程中，可以通過優化財務人員的任用以及選拔機制，結合財務人員職業發展需求，多崗位培訓，打通財務人員職業上升渠道。同時依據財務共享模式下崗位設置的特點完善崗位職責，規范財務工作人員行為，制定績效考核制度，編制績效考核指標，直觀反映員工工作情況。將定量指標與定性指標結合確定考核標準，在規范財務人員的行為的同時，激勵財務人員的工作積極性。

5 結語

專業細化分工對提高工作效率的作用是有目共睹的，財務共享服務就是專業細化在財務管理領域運用的一種模式。科學地建立財務共享服務中心是企業運營的基礎，所以我們需要積極分析財務共享服務模式的建立對企業財務管理的現狀，總結存在的問題，采取合理的措施加以解決，發揮財務共享服務中心的優勢，理清財務共享服務中心、戰略財務、管理財務、業務財務之間的職責，整合財務資源，發揮優勢，整體提高財務信息化的程度，讓企業的能健康發展。