中航聯(lián)創(chuàng)混改激發(fā)新活力助推創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)能力提升

王瑞

中航聯(lián)創(chuàng)通過員工持股和外部增資雙輪驅(qū)動(dòng)股權(quán)多元化改革，并積極調(diào)整優(yōu)化自身管控機(jī)制，不斷適應(yīng)混改后的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)需求。

中航聯(lián)創(chuàng)由航空工業(yè)機(jī)載、中航電子、中航產(chǎn)投于2014年9月發(fā)起設(shè)立，是航空工業(yè)為響應(yīng)和落實(shí)國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃等一系列頂層戰(zhàn)略部署、面向全社會(huì)打造的科技創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)，是航空工業(yè)國(guó)家雙創(chuàng)示范基地的主要建設(shè)載體。該公司依托航空工業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，面向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，為科技型企業(yè)提供技術(shù)、市場(chǎng)、資金、供應(yīng)鏈、合作伙伴、政府政策等全產(chǎn)業(yè)鏈資源及全方位賦能服務(wù)，加速創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目/中小型企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展;致力于打造工業(yè)科技創(chuàng)新生態(tài)，培育落地一批戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)央企資源與地方政府及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、中小企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)新、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、聯(lián)合創(chuàng)造。

在航空工業(yè)及各股東的大力支持下，中航聯(lián)創(chuàng)成立后孵化服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，工作取得了良好的社會(huì)效果，受到中央到地方各級(jí)政府、客戶、合作方的肯定。在積極踐行央企社會(huì)責(zé)任、服務(wù)社會(huì)、服務(wù)中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，中航聯(lián)創(chuàng)作為一家國(guó)有法人企業(yè)，自身發(fā)展的困難和瓶頸開始顯現(xiàn)：自主造血的商業(yè)模式尚未打通，孵化類項(xiàng)目決策及實(shí)施機(jī)制復(fù)雜、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，發(fā)展資金面臨一定缺口，骨干人才不斷流失……在深入分析研判形勢(shì)后，公司決定通過股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化方式增資擴(kuò)股、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作，推動(dòng)問題解決。

2017年，中航聯(lián)創(chuàng)這家成立不足3年的創(chuàng)業(yè)公司開啟了先行先試的股權(quán)多元化改革，并逐步走上了一條可持續(xù)發(fā)展之路。

中航聯(lián)創(chuàng)堅(jiān)持以問題為導(dǎo)向，在客觀全面分析國(guó)家及上級(jí)政策、行業(yè)形勢(shì)和自身現(xiàn)狀后，堅(jiān)決篤定了深化企業(yè)改革、先行先試混改的決心。通過黨組織、職工大會(huì)、座談交流、問卷調(diào)查、逐一訪談等多種形式宣講、動(dòng)員，迅速在員工中達(dá)成思想共識(shí)，為順利推進(jìn)混改各項(xiàng)工作奠定了思想基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)。

在國(guó)資委、航空工業(yè)的指導(dǎo)下，中航聯(lián)創(chuàng)結(jié)合自身實(shí)際，深入貫徹落實(shí)國(guó)家關(guān)于國(guó)企改革的一系列政策文件，逐步形成了統(tǒng)籌國(guó)家任務(wù)與集團(tuán)要求、兼顧短期生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展與人才成長(zhǎng)、關(guān)注資金投入與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的總體改革思路和目標(biāo)。提出了“員工股權(quán)激勵(lì)增資+引入外部投資者增資”兩步走策略，明確了公司由國(guó)有資本控股公司變?yōu)榉菄?guó)有資本控股公司后按照市場(chǎng)化方式運(yùn)作的總體原則，確定了通過企業(yè)章程安排等措施保持國(guó)有資本的一定控制且公司定位、使命不變的價(jià)值導(dǎo)向。

引入資本內(nèi)外雙管齊下，在公司商業(yè)模式尚未打通的情況下推動(dòng)企業(yè)混改，如何按照既定路徑實(shí)現(xiàn)員工持股及外部投資的平穩(wěn)有序引入成為關(guān)鍵點(diǎn)，也是難點(diǎn)。

在員工股權(quán)激勵(lì)增資方面，中航聯(lián)創(chuàng)立足于激發(fā)核心關(guān)鍵人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，在核心團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成高度共識(shí)的情況下，選擇了激勵(lì)與約束效果更強(qiáng)的股權(quán)出售方式，并明確“股隨崗設(shè)”三條原則：向科技創(chuàng)新服務(wù)類崗位傾斜;對(duì)中層經(jīng)營(yíng)管理等管理類崗位從嚴(yán)控制;崗位變動(dòng)股權(quán)根據(jù)規(guī)則隨之調(diào)整。實(shí)際推行后，激勵(lì)對(duì)象共計(jì)17人，顯著高于企業(yè)評(píng)估值的價(jià)格，共計(jì)現(xiàn)金出資1600余萬(wàn)元，有效強(qiáng)化公司與個(gè)人共同持續(xù)發(fā)展的理念和企業(yè)文化。

在引入外部投資者增資方面，中航聯(lián)創(chuàng)按照進(jìn)場(chǎng)交易形成的高于評(píng)估值的價(jià)格選擇了三家與公司戰(zhàn)略發(fā)展和價(jià)值觀高度契合的投資者。三家戰(zhàn)略投資者能夠充分尊重、支持原股東對(duì)中航聯(lián)創(chuàng)經(jīng)營(yíng)管理理念，與中航聯(lián)創(chuàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)及協(xié)同效應(yīng)，共實(shí)現(xiàn)增資7300余萬(wàn)元。同時(shí)，為保證集團(tuán)的單一大股東及對(duì)公司的相對(duì)控制地位，各新進(jìn)單一股東股權(quán)比例均不超過15%。外部投資的引入，推動(dòng)中航聯(lián)創(chuàng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)邁上了新臺(tái)階。

中航聯(lián)創(chuàng)通過員工持股和外部增資雙輪驅(qū)動(dòng)股權(quán)多元化改革，并積極調(diào)整優(yōu)化自身管控機(jī)制，不斷適應(yīng)混改后的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)需求。中航聯(lián)創(chuàng)的改革過程充分體現(xiàn)了市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向和國(guó)資價(jià)值導(dǎo)向。

市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向，即堅(jiān)持市場(chǎng)化原則，全面優(yōu)化公司治理機(jī)制。重新組建相互制衡、外部董事占絕大多數(shù)的結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責(zé)清晰的董事會(huì);參照上市公司治理授權(quán)，在章程中明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理之間的授權(quán)規(guī)則與具體職責(zé)權(quán)限;將過去治理和管理兩條線并行運(yùn)行機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_清晰的治理機(jī)制。

國(guó)資價(jià)值導(dǎo)向，即在章程中明確，在堅(jiān)持市場(chǎng)化改革的基礎(chǔ)上，初心不改。始終堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，在公司內(nèi)建立健全黨的組織，積極規(guī)范開展黨的工作，確保混改后企業(yè)發(fā)展的正確政治方向;始終自覺接受國(guó)有股東對(duì)公司國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)督和管理;始終堅(jiān)守公司戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)+軍民融合”為切入點(diǎn)，圍繞“打造聯(lián)合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)、完善線上線下協(xié)同體系、構(gòu)筑創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)范式、推動(dòng)軍民融合產(chǎn)業(yè)發(fā)展”四項(xiàng)功能定位，發(fā)揮平臺(tái)作用，推動(dòng)“航空技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、軍工技術(shù)民用化”，帶動(dòng)發(fā)展一批新興產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)航空產(chǎn)業(yè)資源開放共享，促進(jìn)雙向轉(zhuǎn)化、雙向融合。

中航聯(lián)創(chuàng)的股權(quán)多元化改革是“摸著石頭過河”，沒有成熟經(jīng)驗(yàn)可借鑒，但得益于上級(jí)單位的大力支持、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)強(qiáng)意志決心以及外部投資人的理念契合，讓聯(lián)創(chuàng)股權(quán)多元化之路歷經(jīng)曲折后，終獲光明。

一是集團(tuán)和機(jī)載支持推動(dòng)。航空工業(yè)根據(jù)國(guó)資委的有關(guān)規(guī)定出臺(tái)了一系列政策文件，從頂層設(shè)計(jì)明確支持中航聯(lián)創(chuàng)試點(diǎn)實(shí)施股權(quán)多元化和市場(chǎng)化改革，這成為中航聯(lián)創(chuàng)將改革進(jìn)行下去的堅(jiān)強(qiáng)保障。二是核心團(tuán)隊(duì)凝心聚力。中航聯(lián)創(chuàng)的核心團(tuán)隊(duì)對(duì)公司事業(yè)和理念強(qiáng)烈認(rèn)同，在公司還未形成穩(wěn)定主營(yíng)業(yè)務(wù)的情況下，愿意放棄原有的國(guó)有/事業(yè)身份，接受高于公司評(píng)估值的價(jià)格，以現(xiàn)金出資入股。同時(shí)，核心骨干團(tuán)隊(duì)首先現(xiàn)金實(shí)繳出資，為引入外部投資者增資、增強(qiáng)外部投資者信心創(chuàng)造了條件。三是引入高度契合的投資人。三家外部投資人高度認(rèn)同中航聯(lián)創(chuàng)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位，不單純追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，與公司業(yè)務(wù)協(xié)同性強(qiáng)，追求長(zhǎng)期回報(bào)，這讓中航聯(lián)創(chuàng)能夠在堅(jiān)守初心謀發(fā)展上更加心無旁騖。

2017年，中航聯(lián)創(chuàng)正式啟動(dòng)股權(quán)多元化改革。改革完成后，中航聯(lián)創(chuàng)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量明顯改善，資產(chǎn)由2017年的7064萬(wàn)元增至16678萬(wàn)元，凈資產(chǎn)由4930萬(wàn)元增至13021萬(wàn)元，營(yíng)業(yè)收入由639萬(wàn)元增至3940萬(wàn)元。在良性的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)背后，更是企業(yè)整體面貌的可喜變化，改革后的中航聯(lián)創(chuàng)，公司治理更加科學(xué)高效，市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)水平穩(wěn)步提高，雙創(chuàng)的品牌和影響力持續(xù)攀升。更難能可貴的是，這個(gè)過程積累形成了一支強(qiáng)烈認(rèn)同公司事業(yè)、激情奮斗的雙創(chuàng)人才隊(duì)伍，員工精神風(fēng)貌昂揚(yáng)向上，充滿了戰(zhàn)斗力和凝聚力。

（作者單位：中航聯(lián)創(chuàng)）