基于ERP升級改造的運營管理水平提升探索

任曉紅，鄭 凱

（1.陜西重型汽車有限公司 信息技術部，陜西 西安 710200；2.陜西重型汽車有限公司 運營管理部，陜西 西安 710200）

隨著企業競爭不斷升級，企業內部運營模式也發生了非常大的變化，業務信息透明化、流程信息化趨勢不斷加強。且數據應用的價值被不斷挖掘，對組織信息系統的集成優化、流程貫通、數據貫通等，提出了越來越高的要求。近幾年，隨著商業智能（Business Intelligence, BI）數字化運營決策管理平臺的出現，對信息化助力運營水平提升、業務轉型等提出了更高的挑戰。企業資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）作為企業的核心資源管理系統，在這種情況下，很多組織加快了建設實施或者升級改造ERP系統的進度，以進一步推動系統集成的優化、企業運營效率的提升。

系統上線后存在以下問題：一是方案的優化點不能順利預期落地：物料的流轉信息未及時采集，導致實物已入庫或已上線，但信息流還未簽收入庫的情況，造成財務月結和賬實盤點差異的異常擴增；線上變更的流程能否100%得到執行？二是方案的變革點不能順利預期落地：預計交貨期的系統自動計算結果能否應用于對客戶的合同交付承諾？產供銷計劃協同的各環節能否實現無縫銜接？三是系統測試環節即使再充分與實際運行的業務量級和使用人數肯定存在較大差異，如何保障多業務系統聯動的業務平穩運行及問題的快速定位和解決？

會不會順利邁入預先設定的方案的正軌，實現項目設定的預期目標呢？可以肯定的說，如果不設計實施一套推進方案落地、改善提升的措施、方法，情況可能不會那么樂觀。所以組建一支上線后運行支持的團隊，確定目標職責，做好配合協同，非常有必要。

1 背景

陜西重型汽車有限公司（以下簡稱“陜重汽”）成立于2002年，是商用車領域全球知名企業、我國西北地區最大的重卡制造商，總部位于陜西省西安市，產品覆蓋重型軍用越野車、重型卡車、重型車橋及汽車后市場等領域。

隨著公司業務的迅速增長，對整體資源管控的精細化要求越來越高，2004年上線至今的ERP系統，作為公司的核心信息系統之一已不能適應公司發展的需要。急需借助ERP重新實施為契機，優化業務流程，落地財務管理要求。

以ERP系統為核心，多系統協同，落地流程再造，支持“3+2”的業務運營模式，即在數據標準化和流程規范化基礎上，實現產供銷業務一體化、供應鏈業務一體化及財務業務一體化的目標。

系統上線，面臨多方挑戰：統一數據標準方面，如果對數據標準規范建設流程的漏洞不能及時發現，勢必會造成隨著數據的積累，一些不規范甚至畸形的數據會繼續產生；流程規范方面，如果各職能不能突破壁壘落實規范流程，會造成很多問題層出不窮，改善后的流程難以落地等；業務按照方案規劃的數據規則和流程規范等執行，是企業上線ERP系統首先要攻克的難題。

2 管理機制

2.1 制定項目上線后運行推進策略

項目上線后各類問題千頭萬緒。需要制定并定義一套能夠統計和評價核心和重要性方案的績效指標；上線后的人員支持和機制支持辦法也需要快速出臺；ERP系統及周邊系統的運維交接和內部運維能力建設，等各類問題擺在眼前。

為此，項目領導團隊組織討論并統一思路，策劃成立運行支持團隊，制定流程管理的虛擬架構、團隊成員的職責、團隊激勵辦法等；策劃成立現場提升團隊，明確現場問題的反饋處理機制辦法。據此梳理出四條主線，來保障項目上線后的平穩運行：（1）以總部上線項目經驗，策劃建設子公司ERP項目；（2）融入非財務指標的33項績效指標體系，以月度為單位，進行統計分析反饋和改善；（3）策劃建立ERP及周邊系統的日常運維團隊和項目運維支持團隊，以保障系統上線后的平穩運行；（4）識別新建立的關聯系統及與ERP的集成關系，進行建設過程的跟蹤糾偏。具體推進策略如圖1所示。

圖1 項目上線后運行推進策略

2.2 架構和職責清晰助力運行保障平穩開展

2.2.1 策劃運行支持保障架構

項目上線后，如何從大項目制以項目核心成員保障運行，快速切換到以各專業團隊成員保障運行的模式。為此，項目組進行了充分多輪研討，制定了以運行支持組（主要負責管理推進）、運維保障組、應用建設組、現場提升組各司其職的專業化團隊。各組之間大概經歷了一個多月的磨合，基本走上正軌。組織架構具體如圖2所示。

圖2 項目上線運行后的組織架構

2.2.2 運維保障機制的建立

隨著新的虛擬組織的建立，項目運行支持組及時策劃與之相適應的運維保障機制，將各個虛擬組織的運行職責與后方合作顧問的支持做了詳細的梳理，如圖3所示。

圖3 運維保障組織架構圖

2.2.3 運維保障能力建設和轉移

具備項目建設經驗的人都知道，項目上線后向運維的交接難度比較大，項目成員從項目預研到上線全程參與，對項目非常熟悉，運維人員只是在項目后期階段才進入，對方案的熟知和掌握有很大的挑戰。所以，項目組梳理出了運維轉移和能力建設的策劃方案，以指導后期運維保障，如圖4所示。

圖4 運維保障能力轉移策劃

2.3 建立績效評價指標體系

運行支持組和現場提升組每個月對指標進行統計分析，確定重點監控指標，通過問題溯源，制定跨部門解決方案，并專項反饋和激勵。經過5個多月的運行，改善效果明顯，具體見表1。

表1 推動方案落地的績效評價指標體系

2.4 建立車間日清日結的管控體系

根據方案內容和要求，制定車間的日清日結清單事項和日清日結要求標準，進行宣貫培訓，車間結合其實際情況，據此制定相應的車間日清日結事項流程和要求，以保障月結的效率和效果。

ERP升級上線后，生產計劃前移到計劃管理平臺APS系統，整體業務流程發生改變，業務人員對業務處理流程不熟悉、操作不熟練，導致物料的信息流與實物流不一致，月結數據出現較大差異。針對這一問題，生產單位組織相關業務人員進行討論，從計劃、生產、財務結算 3個方面對分廠業務流程進行梳理，記錄整理各業務的重點難點及異常問題的解決辦法，最終確定設計標準化作業流程卡，具體執行過程分三個步驟：

（1）模板建立：經過一周左右的討論和研究，以某一工序需求計劃的編制流程為例，制作標準化作業流程卡模板，模板包括業務名稱、操作人員、上下級計劃、業務流程及重要操作事項等信息，即統一了流程卡的格式，又便于其他科室和車間填寫相關內容。

（2）信息收集：組織相關科室和車間等8個部門相關人員根據模板制作各自的業務流程卡，共收集58張標準化作業流程卡，生產管理科室對流程卡內容進行整理，最終形成信息系統流程卡文件。

（3）會議評審：生產管理科室組織信息系統流程卡評審會，對標準化作業流程卡進行業務流程介紹和講解，并展開討論。通過討論，對部分流程卡進行修改，并根據業務場景的改變，動態增加或調整新的標準化作業流程卡。

3 管理機制運行的效果

3.1 業務監控指標管控提升——日清日結

（1）績效指標體系經過運行支持組前后多輪討論修訂，對比前后間隔7個月的運行結果情況，改善效果顯著，如圖5所示。

圖5 業務處理日清日結效果對比圖

（2）線下線上結合的涉密軍車物料及時錄入，未及時錄入數從336條/月降低至0條；工單關閉率從1月的87%，提升至99%以上；成立專題工作，由生產和財務組織，推動電子簽收物料的及時入庫、退庫和結算。

3.2 業務監控指標管控提升——成本差異

線邊負庫存從2021年初的－5 871萬元，降低至7月份的－1 800萬元，降低69%；零成本事務由3月的5 000條降低至7月的1 111條，降低78%；整車成本差異分解為工單關閉差異和IPV/PPV差異進行控制，差異率自年初6.67%，降低至2.56%，如圖6所示。

圖6 成本差異管控提升效果圖

3.3 業務監控指標管控提升——產供銷協同

交貨期計算的準確性大幅提升，對銷售和生產的指導作用逐步顯現；緊急訂單從甄別-生產入庫-及時發運，建立全過程管控，識別從緊急訂單識別的瓶頸環節；通過交貨期計算模型，探索長周期件精細化動態管理，如圖7所示。

圖7 產供銷協同能力提升效果圖

4 標準和方法論的固化

4.1 建立虛擬團隊相配合的支持組織架構

指導委員會作為最高行政長官，負責提出運行保障目標要求，決策升級事項、整體資源的調動協調等；運行支持組作為職能和調動機構，對上線后運行保障整體目標負責，并牽動其他各虛擬組織—現場提升組、運維保障組、建設支持組等開展工作，通過項目流程變革點清單化、任務化，細化變化的制度，固化至各部門員工崗位工作標準。

4.2 建立運行高效的績效指標體系[4]

通過運行支持組和現場提升組的配合工作，每個月財務業務月結后，即開展對這些指標的統計分析，期間對存在問題的指標進行業務財務偏差的分析和處理。經過每個月的堅持，呈現出來的指標改善效果顯著，實質上帶動了方案要求標準的真正落地。

4.3 建立起了一套車間日清日結的管控體系

整理出了日清日結的事項清單和具體要求，對車間業務財務人員進行了全覆蓋培訓，車間據此制定并實施了一套日清日結的操作流程。這些機制保障了業務和財務一體的基本要求。

5 結束語

本文通過項目背景和上線后問題的提出，突出了項目上線后，亟需建立一套組織架構和管理機制的緊迫性和必要性。據此開展相應策劃，將亟待解決的問題聚焦在四個方面：（1）建立項目上線后的多虛擬團隊相配合的支持組織架構和目標主線任務。（2）策劃運維保障能力建設和轉移。（3）策劃建立一套檢測項目上線后運行效果的績效指標體系。（4）建立一套車間運行的日清日結管控機制。隨后文章從這 4個方面提出具體的管理機制和解決辦法，并對探索實踐的效果進行了總結分析，據此總結出了一套標準和方法論。