四大名著里的管理精髓：企業(yè)要“西醫(yī)診斷 中醫(yī)治療”

文/衛(wèi)哲 嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)

《西游記》：領(lǐng)導(dǎo)力VS領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

唐僧：從“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”到“領(lǐng)導(dǎo)力”的轉(zhuǎn)變

中國(guó)的文字特別有意思，很多聽上去是一個(gè)字，本質(zhì)上是兩個(gè)字。好比領(lǐng)導(dǎo)手上的“權(quán)力”，核心在后面的力，不在前面的權(quán)。

《西游記》中，西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是唐僧，但唐僧這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)挺可憐，西天取經(jīng)這么難的任務(wù)，他居然沒有自己的組閣權(quán)：從孫悟空到沙和尚，乃至他的白龍馬，都不是他自己物色的，而是天庭的領(lǐng)導(dǎo)們身邊犯了錯(cuò)誤的人被安排甚至安插到他身邊。

領(lǐng)導(dǎo)也很體諒唐僧，知道這樣的團(tuán)隊(duì)很難管。最難管的是能力最強(qiáng)的孫悟空，所以觀音菩薩給了唐僧一個(gè)緊箍咒。當(dāng)唐僧對(duì)孫悟空的管理要靠緊箍咒管理時(shí)，唐僧對(duì)孫悟空就只有“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”，沒有“領(lǐng)導(dǎo)力”。

公司也經(jīng)常靠念緊箍咒來管理。各個(gè)公司都會(huì)有一套考核，但凡考核就會(huì)涉及到加薪、晉級(jí)，一些公司還涉及股權(quán)、降級(jí)，甚至開除、淘汰、回收股權(quán)等，這些重要的公司獎(jiǎng)懲就是緊箍咒。

如果一個(gè)公司只是靠這些管理，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就跟唐僧早年對(duì)孫悟空的管理一樣，除了會(huì)念緊箍咒，沒有形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)唐僧對(duì)孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)，不再靠緊箍咒的時(shí)候，唐僧對(duì)孫悟空就轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)。

從唐僧最后一次念緊箍咒那一刻起，唐僧對(duì)孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)力就建立起來了。最后一次念緊箍咒是真假美猴王，但那次不是出于管理角度，而是為了識(shí)別真假孫悟空。

領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志：堅(jiān)持使命

我認(rèn)為三打白骨精是改變孫悟空對(duì)唐僧認(rèn)識(shí)的重要事件，而女兒國(guó)事件的發(fā)生是唐僧領(lǐng)導(dǎo)力改變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

女兒國(guó)國(guó)王希望唐僧留下，放棄他的使命。唐僧的使命四個(gè)字：西天取經(jīng)。女兒國(guó)能給唐僧帶來的，是一個(gè)幾乎所有男生的夢(mèng)想。但唐僧說：我不留下，我堅(jiān)定不移地要堅(jiān)持自己的使命，我要繼續(xù)西天取經(jīng)。

西天取經(jīng)中的九九八十一難很多都是威脅，唐僧面臨生命危險(xiǎn)，最后孫悟空都把他救了出來。女兒國(guó)不一樣，女兒國(guó)不是威脅，是誘惑，九九八十一難中誘惑也是一難。孫悟空發(fā)現(xiàn)師父能經(jīng)得起誘惑，堅(jiān)持西天取經(jīng)，看來師父是靠譜的。

領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)很重要的臨界點(diǎn)是，創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)能否在誘惑和威脅下堅(jiān)持自己的使命。

團(tuán)隊(duì)都看著領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)面上說得很好，“堅(jiān)持使命，不忘初心”，卻經(jīng)不起考驗(yàn)、經(jīng)不起誘惑，團(tuán)隊(duì)一定不會(huì)認(rèn)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力也一定建立不起來。

行業(yè)的很多變動(dòng)可能是威脅，也可能是誘惑。所以大家要記住，能不能堅(jiān)持使命，是團(tuán)隊(duì)看領(lǐng)導(dǎo)人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵性標(biāo)志。

《水滸傳》：價(jià)值觀VS賺錢

晁蓋的梁山

梁山的商業(yè)模式是搶錢，宋江上梁山，也沒能改變梁山的商業(yè)模式。

無論在阿里還是在其他的公司，遇到講價(jià)值觀的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)都會(huì)說：使命、愿景、價(jià)值觀不能當(dāng)飯吃，講完不是還得讓大家做業(yè)績(jī)，去賺錢嗎？

有價(jià)值觀的搶錢和沒價(jià)值觀的搶錢區(qū)別在哪里？核心是：什么錢可以“搶”，什么錢不該“搶”，即什么錢能掙，什么錢不掙。

晁蓋時(shí)代的梁山1.0版本，每個(gè)上梁山的人必須交投名狀。投名狀是跑到山下見到第一個(gè)人，無論是男女老少、貧賤富貴，一刀拿下，也就是無差別地賺所有能賺的錢。那時(shí)候的梁山根本談不上是團(tuán)隊(duì)，最多是個(gè)流氓犯罪團(tuán)伙。

宋江的梁山

宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”。既然使命是替天行道，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀就得服務(wù)于自己的使命。價(jià)值觀并不是標(biāo)準(zhǔn)，恰恰是底線，對(duì)外做事的底線和對(duì)內(nèi)團(tuán)隊(duì)合作的底線。

對(duì)外很重要的價(jià)值觀是什么錢掙，什么錢不掙。宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名狀。《水滸傳》明確寫到，宋江上梁山后規(guī)定哪些人的錢不能搶。既然是替天行道，貪官和惡霸的錢可以搶。

價(jià)值觀不僅決定什么錢能掙，還有對(duì)內(nèi)的原則。宋江明確了搶來的錢怎么分，書中寫到：第一，搶來的錢三分之一要開倉(cāng)放糧，接濟(jì)當(dāng)?shù)刎毭瘛０凑战裉斓恼f法就是共同富裕、消滅貧困、回饋社會(huì)。第二，一部分要作為山寨的儲(chǔ)備，以備不時(shí)之需。第三，剩下的才是各位兄弟按照功勞大小和座次來分配。宋江第一次把功勞大小放在座次之前，不是完全按照級(jí)別分配。

宋江的梁山得到發(fā)展，梁山迎來了2.0時(shí)代，宋江圍繞替天行道的使命列出了自己的價(jià)值觀。

公司：價(jià)值觀vs賺錢

阿里的“六大價(jià)值觀”和我在世界500強(qiáng)的“五大價(jià)值觀”，第一條都是客戶第一。很多公司都會(huì)把“客戶第一”納為價(jià)值觀中的重要表現(xiàn)形式，也很少看到公司價(jià)值觀里不提團(tuán)隊(duì)合作和誠(chéng)信的。

①客戶第一。

一個(gè)來自山東大區(qū)的優(yōu)秀銷售，因?yàn)閷?duì)客戶做了過度承諾，賺了不該賺的錢，被開除了。阿里巴巴“客戶第一”的價(jià)值觀中有一條：永遠(yuǎn)不對(duì)客戶做虛假承諾或者過度承諾。雖然這個(gè)客戶并沒有投訴，但山東大區(qū)總經(jīng)理還是拿著錢給客戶退了回去，并賠禮道歉。

這件事對(duì)我沖擊很大，我捫心自問：同樣以客戶第一作為價(jià)值觀，世界500強(qiáng)企業(yè)百安居若發(fā)生類似的事情會(huì)開除員工嗎？好像不會(huì)，因?yàn)榭蛻魶]有投訴，沒有給公司帶來財(cái)務(wù)或者聲譽(yù)上的損失，甚至沒有給客戶帶來損失。

同樣一件事，在阿里巴巴價(jià)值觀的指導(dǎo)下，處理的結(jié)果遠(yuǎn)比一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)嚴(yán)重和嚴(yán)肅得多。

②誠(chéng)信是高壓線。

另一個(gè)被開除的員工是廣東的銷售。他的銷售業(yè)績(jī)很優(yōu)秀，在填寫客戶拜訪記錄時(shí)編了一段，某某客戶幾月幾號(hào)見面，幫他解決了什么問題。

阿里對(duì)團(tuán)隊(duì)高度信任，對(duì)這樣的拜訪只做萬分之一的抽查，恰恰抽到了這條，經(jīng)核實(shí)后，了解到這位銷售并沒有去客戶那里拜訪，馬上上報(bào)人力資源和總裁，最后執(zhí)行開除決策。這個(gè)員工沒有違反客戶第一，卻違反了誠(chéng)信。

誠(chéng)信這樣的價(jià)值觀要求，很多公司都會(huì)有，但這么嚴(yán)肅、如此嚴(yán)重的處理好像也不多。很多企業(yè)的價(jià)值觀只是寫在了墻上，并沒有付諸行動(dòng)。

價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)的做事共識(shí)

價(jià)值觀不是創(chuàng)始人一個(gè)人定的，需要團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、共同遵守。

價(jià)值觀平時(shí)看不到，但因?yàn)橐恍┬∈逻`反了價(jià)值觀，比如前文的兩個(gè)例子就違反了“客戶第一”和誠(chéng)信原則，任其發(fā)展會(huì)慢慢影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)理想。

通過《水滸傳》讓我們知道，價(jià)值觀不是高線，反而是底線，是由團(tuán)隊(duì)形成對(duì)內(nèi)對(duì)外做事的共識(shí)，幫助每個(gè)個(gè)體實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的時(shí)候，不和團(tuán)隊(duì)的理想相沖突。

為什么有共同的價(jià)值觀？因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單；因?yàn)楹?jiǎn)單，所以高效。只有三觀一致的人比較容易獲得信任，如果團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀非常一致，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的效率上，也體現(xiàn)在公司的氛圍上。

《三國(guó)演義》：諸葛亮為什么不是好領(lǐng)導(dǎo)

諸葛亮VS劉備

小時(shí)候看《三國(guó)演義》，特別崇拜諸葛亮，年紀(jì)大以后再讀《三國(guó)演義》，覺得諸葛亮不是好領(lǐng)導(dǎo)。

為什么諸葛亮有問題？好的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該在創(chuàng)始人最為難的時(shí)候不離不棄。從三件事看出來諸葛亮加入劉備團(tuán)隊(duì)以后，劉備生命受到巨大威脅。

第一次長(zhǎng)坂坡。曹操50萬大軍追殺劉備不到一萬的人馬，劉備不拋棄老百姓，想帶著幾十萬難民一起走。諸葛亮給劉備出了一道小學(xué)生的算術(shù)題：您先走三天，您帶著幾十萬老百姓，每天只能走幾十里地，曹操雖然后面來，但是他輕裝，騎兵每天可以跑上百里地，幾天能追上你？答案很簡(jiǎn)單，可能5天左右。

劉備也不傻，但諸葛亮說，我到江下接應(yīng)你。當(dāng)時(shí)覺得挺對(duì)，但仔細(xì)想想，劉備一定能活著到江邊嗎？如果到不了呢，接應(yīng)誰？

過去一年，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨困難，CFO說：CEO您繼續(xù)守著，我出去融資。這相當(dāng)于諸葛亮去借兵，如果融資不成功呢？

很多企業(yè)第一個(gè)跑的就是CFO，因?yàn)樗貏e了解公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，一看不好趕快走，說是去找別的路徑，實(shí)際上是拋棄了創(chuàng)始人。

第二次是諸葛亮反對(duì)劉備進(jìn)攻四川，后來諸葛亮又說我不去了。

第三次是諸葛亮勸劉備不要討伐東吳，他說幫劉備看家，留守后方。

無論職業(yè)經(jīng)理人還是事業(yè)合伙人，創(chuàng)始人有不同意見很正常，如果多次反對(duì)無效，還是應(yīng)該盡可能和創(chuàng)始人站在一起，哪怕僅通過你的執(zhí)行力和智慧減少這件事情對(duì)企業(yè)的傷害。

諸葛亮為什么不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)

從其他的三國(guó)故事中越看越覺得諸葛亮能力有缺陷，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

①缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)。

有句流傳下來的成語叫“蜀中無大將，廖化作先鋒”。諸葛亮之前的時(shí)代，劉備身邊可謂人才濟(jì)濟(jì)，有自己培養(yǎng)的，也有空降的。怎么突然變成蜀中無大將，廖化作先鋒？因?yàn)橹T葛亮不重視人才梯隊(duì)建設(shè)。

這個(gè)問題是他自己造成的。他很早就定了所謂的接班人姜維，完全不看姜維到底立過多少功勞，很大程度上扼殺了別人的成長(zhǎng)空間。

②不冒可控的風(fēng)險(xiǎn)。

諸葛亮一生多次北伐。北伐時(shí)他手下有一員大將叫魏延，他多次和諸葛亮說：“給我3000精兵，出奇兵就能直取長(zhǎng)安”。諸葛亮認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，寧可帶著30萬大軍步步為營(yíng)，用所謂穩(wěn)健的戰(zhàn)略來實(shí)施公司的擴(kuò)張。諸葛亮留下一句名言：“諸葛一生唯謹(jǐn)慎”。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也一樣，既有激進(jìn)的，也有特別謹(jǐn)慎的。我的建議是，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于冒可衡量、可控的風(fēng)險(xiǎn)。不敢冒可控風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。

③不懂得充分授權(quán)。

諸葛亮最后累倒在工作崗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的對(duì)手司馬懿指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰20軍棍以上的決定都要親自批準(zhǔn)，這反映了諸葛亮沒有很好的授權(quán)機(jī)制。

一個(gè)好的CEO，必須制定很好的授權(quán)機(jī)制，才能夠讓自己聚焦做大事。不懂得充分授權(quán)也會(huì)間接影響人才梯隊(duì)建設(shè)。

領(lǐng)導(dǎo)要重視第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)干部培養(yǎng)。你手上有沒有一張名單，是公司潛在的干部，甚至是能夠超越你的人？要彎道超車一定會(huì)冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。所以無論是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)還是把公司做大，都要信任團(tuán)隊(duì)，給予充分授權(quán)。

我也是CFO出身，也很重視風(fēng)控。風(fēng)控分事前、事中、事后。不一定所有風(fēng)險(xiǎn)都需要在事前防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本質(zhì)上先要對(duì)團(tuán)隊(duì)有充分的授權(quán)。

《紅樓夢(mèng)》：精細(xì)化管理VS反內(nèi)卷

我對(duì)《紅樓夢(mèng)》里的王熙鳳特別佩服。《紅樓夢(mèng)》這么大的家族，王熙鳳在精細(xì)化管理方面真的是面面俱到、調(diào)配自如。每次《紅樓夢(mèng)》中描繪到的大場(chǎng)面，王熙鳳都管理得井井有條。

為什么紅樓一夢(mèng)，最后什么都沒留下？我開玩笑說用今天流行的話叫“內(nèi)卷”。《紅樓夢(mèng)》里的大家族為什么會(huì)內(nèi)卷？因?yàn)闆]有任何發(fā)展空間，只能表面上很精細(xì)化。

反內(nèi)卷最重要的一句話是“發(fā)展是硬道理”。當(dāng)公司不成長(zhǎng)，你很難不內(nèi)卷。一個(gè)企業(yè)沒有增長(zhǎng)就會(huì)內(nèi)卷，一個(gè)有增長(zhǎng)的企業(yè)沒有好的價(jià)值觀，也會(huì)內(nèi)卷。

通過四大名著看組織力打造

好的領(lǐng)導(dǎo)力有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

好的領(lǐng)導(dǎo)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即四項(xiàng)基本原則：第一，承擔(dān)下級(jí)無法承擔(dān)的責(zé)任；第二，解決下級(jí)無法解決的問題；第三，想到下級(jí)無法想到的激勵(lì)；第四，教授下級(jí)無法掌握的能力。

四個(gè)都做到當(dāng)然非常了不起，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，起碼要做好一兩條。

我遇到過很多領(lǐng)導(dǎo)，有的領(lǐng)導(dǎo)不承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，還甩鍋（作為員工，最無法接受的不是平級(jí)部門的甩鍋，而是領(lǐng)導(dǎo)甩鍋）；有的領(lǐng)導(dǎo)解決不了下屬?zèng)]法解決的問題，但他會(huì)主動(dòng)背下屬犯的錯(cuò)誤，最后還給下屬遠(yuǎn)超期望的激勵(lì)，他做好了一和三，下屬也會(huì)死心塌地跟他走；也有領(lǐng)導(dǎo)能解決下屬解決不了的問題。

做好任意兩條都能夠贏得團(tuán)隊(duì)的尊重和喜歡，但如果要形成好的領(lǐng)導(dǎo)力，是不是一定要把這四條都做好了才行？我們來看看“四大名著”中的例子。

孫悟空犯了錯(cuò)，菩薩派人找他算賬，唐僧永遠(yuǎn)站出來說不要怪我的徒兒，肯定是為師的責(zé)任，他承擔(dān)下級(jí)無法承擔(dān)的責(zé)任，是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。

宋江也好，劉備也罷，為什么那么多空降兵愿意跟著他們干，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)想到下級(jí)想不到的激勵(lì)。盡管宋江和劉備基本都無法解決下級(jí)解決不了的問題，但他們都能做到下級(jí)無法想到的激勵(lì)。

企業(yè)要“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”

東方式管理和西方式管理與中西醫(yī)治療有很多相似之處。

我曾在倫敦商學(xué)院讀書，老師第一堂課就講了三句話：第一，你們不是來學(xué)管理的。第二，你們是來學(xué)如何衡量一個(gè)企業(yè)，衡量一個(gè)人的。第三，如果你不能很好地衡量一個(gè)事物和組織，你將無法實(shí)施管理。

從這句話我理解了西方商學(xué)院體系更重要的是如何建立一套衡量體系，比如KPI、OKR等。而對(duì)比西醫(yī)中的診斷體系，中醫(yī)的診斷遵循四個(gè)字：望聞問切。

中醫(yī)又比西醫(yī)強(qiáng)于治療。中醫(yī)的概念里沒有一種病叫高血壓，很多原因可以引發(fā)高血壓，比如頸椎、心臟、高血脂等，高血壓只是一個(gè)表現(xiàn)癥狀。這就是所謂的“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”。

因此，治療要向中醫(yī)學(xué)習(xí)，不要簡(jiǎn)單地服降壓藥，應(yīng)該分析出病灶的問題。企業(yè)也一樣，要建立起評(píng)估體系，治療的時(shí)候不要簡(jiǎn)單地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。商