海外水電投資項目業主選擇EPC模式利弊分析及管理建議

張軍 ZHANG Jun；王敏生 WANG Min-sheng；雷振 LEI Zhen

（①上海勘測設計研究院有限公司，上海 200438；②三峽國際能源投資集團有限公司，北京 101100）

0 引言

隨著中國“一帶一路”倡議的實施以及國內可開發利用水電資源的逐漸減少，越來越多的中國能源企業走出國門，參與海外水電站項目投資開發和建設。水電站建設投資金額大、周期長、技術復雜，海外建設不可控因素多，研究發現選擇“設計、采購、施工一體化”總承包（EPC）模式已成為我國海外投資企業控制項目建設期整體風險的常見方案。

我國海外投資企業多是由國內業主單位、施工承包企業或設計單位轉型而來，習慣傳統的“設計-招標-建設”（DBB）模式下的管理思路，對EPC模式的應用及管理缺乏經驗，在海外EPC項目管理過程中部分管理措施無法適應EPC模式特點，容易導致項目管理難以取得預期效果。已有研究多從承包商的視角分析EPC合同履約過程中存在的風險及應對措施，而較少基于業主視角研究EPC模式下如何優化項目管理方法及風險管控措施。本文從業主視角出發研究分析EPC模式的優缺點，提出EPC模式下業主管理措施兼容性分析和改進思路，通過巴基斯坦某水電項目的案例分析，為我國海外投資企業提高EPC項目建設管理水平提供參考。

1 EPC模式應用的優缺點

EPC建設模式下，承包商對工程設計、采購、施工等實行總承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責，項目施工管理的中心由DBB模式中的業主轉變為EPC總承包商。設計、施工、原材料采購和設備供應等招標工作均由EPC總承包商完成，以上單位與EPC總承包商簽訂甲乙方合同，接受總承包商的直接管理和統一協調，而業主只負責業主工程師和EPC總承包商的招標和監督管理，管理的直接對象和工作量均大幅減少。

1.1 優點分析

基于業主視角來看，EPC模式具備以下優點：

①業主項目管理參與程度降低。大量施工管理和協調工作由EPC總承包商承擔，業主可以減少管理人員投入，降低業主招投標階段交易費用和建設期項目管理費用。

②業主投資預算超支風險降低。EPC合同一般為總價合同，除合同中明確規定可以調價的項目外，發生變更索賠的風險大大降低。

③項目工期延誤風險降低。EPC模式有利于發揮設計在工程建設中的主導作用，也有利于發揮總承包企業一體化管理優勢。設計、施工和采購之間可以交叉開展和實施，各環節之間的矛盾減少，有利于項目進度控制。

④業主質量安全責任降低。EPC模式下，業主與EPC總承包商之間的質量安全責任和邊界清晰，發生質量安全事故，事故責任單位明確，EPC總承包商承擔主體責任。

以巴基斯坦市場為例，由巴基斯坦政府主導投資建設的大中型水電站項目以傳統的DBB模式為主，而由海外企業投資的水電項目普遍選擇了EPC模式。部分項目工期和投資控制情況見表1。

表1 巴基斯坦水電項目DBB和EPC模式下的工期與投資情況對比

表1顯示，巴基斯坦市場下采用EPC模式的私人投資水電站項目在工期控制和投資控制方面要優于采用DBB模式的投資項目，體現了EPC模式在工期和成本控制上的優勢。

1.2 缺點分析

基于業主視角來看，相比DBB模式，EPC模式主要存在以下缺點：

①業主對設計控制程度降低。設計單位成為了EPC總承包商的一部分，在滿足EPC合同要求前提下，承包商擁有更多的設計自主權，業主設計主導權降低。

②業主施工質量監管難度增大。EPC總承包商在設計方案、施工工藝、原材料、設備選型以及檢查驗收標準選擇方面擁有了更多的自主權，設計單位與施工、材料設備供應商為一家，設計獨立性降低，業主質量管理難度增大。

③業主項目建設合同總價提高。業主將更多的責任和風險轉移給EPC總承包商，承包商項目管理和風險控制成本增加，EPC投標報價比DBB模式下按工程量清單報價增加。

④項目建設總體違約風險增大。業主將所有項目發包給一家單位實施，如果選定的EPC總承包商項目管理能力和財務狀況出現問題，將給工程建設造成重大損失。EPC模式對總承包企業及其項目管理團隊的綜合管理能力提出了更高的要求。

⑤EPC模式對業主管理人員素質提出更高要求。業主中方管理及決策人員可能缺少對EPC模式的充分了解，習慣采用DBB模式下的管理方法和思路去管理EPC承包商，制定的監管措施可能會制約EPC模式優勢的發揮。

2 業主EPC管理措施兼容性分析和改進

結合上述優缺點分析來看，業主在應用EPC模式開展項目建設時，在發揚EPC模式優勢的同時也可能遇到自身管理局限、承包商能力不足、相關方利益沖突等障礙。業主EPC管理思路和措施是否匹配項目特點和實際需求是否與EPC模式特點兼容或契合，會給項目整體建設能否順利推進帶來較大影響。因此業主在海外EPC項目管理過程中，需要對自身管理思路和措施不斷審視，通過持續性的兼容性評估及執行偏差分析優化自身管理決策。業主EPC管理措施兼容性分析和改進流程見圖1。

圖1 業主EPC管理措施兼容性分析和改進流程

圖1顯示，業主在確定擬采取的EPC管理措施后，有必要進一步分析相關措施與EPC模式的兼容性，并結合措施執行過程中的結果進行動態分析，發現問題及時分析原因并提出改進措施建議，然后應用改進后的管理措施不斷優化項目EPC管理的兼容性，從而提高業主項目管理水平。

3 巴基斯坦某水電項目中EPC模式應用及管理案例分析

3.1 項目概況

巴基斯坦某水電項目位于巴基斯坦北部地區，該項目投資開發方式為“建設-擁有-運營-移交”（BOOT）模式，建設期60個月，采用EPC總承包建設模式，運營期30年。該項目投資業主、EPC承包商、設計單位均為中資企業。

3.2 業主采取管理措施及兼容性分析

該項目EPC模式下，業主同時采取了11項管理措施，具體措施與EPC模式特點的兼容性評估見表2。

表2 業主EPC管理措施兼容性評估

表2顯示，管理措施3-“選擇西方咨詢牽頭聯營體作業主工程師”-的兼容性最差，未能很好匹配EPC模式特點及管理需求。聘請西方咨詢工程師，對中國承包商的能力提出更高要求，雙方在語言文化、思維習慣、技術標準應用等方面的差異容易導致管理分歧，使得業主介入項目管理和協調的程度增加，管理投入增大。另一方面，中方投資者及業主現場代表與西方咨詢工程師在語言文化和思維習慣上也存在差異，對業主工程師的部分管理思路和方法不認可，對業主工程師支持力度降低容易導致三方關系交叉，履約與管理界面不清晰。此外，西方咨詢工程師側重質量、環境安全監管，而對工期監管與協調兼顧不夠，不利于業主對項目工期延誤風險的整體把控。業主管理措施5“簡化業主工程師監管機構和檢查驗收的參與程度”并未很好契合該項目EPC模式特點及需求，業主工程師參與程度降低后，使得承包商建設活動缺乏系統全面的監督與管理，在承包商履約意識和能力不到位的情況下會使得業主面臨較大的質量安全隱患。即使在聘用關聯承包商的情況下，業主作為項目投資責任單位，也無法免除質量安全責任。

3.3 管理措施執行效果及偏差分析

上述管理措施執行后，項目建設存在如下問題：

①設計圖紙和施工技術方案審批時間較長，影響工程施工進度；②EPC承包商與業主工程師溝通不暢，業主協調工作量增大；③施工過程中環境和職業健康管理存在缺陷，業主項目監管工作增加；④工程早期施工進度滯后，工程后期進度控制壓力較大，工期延誤風險增大。

問題①、②與業主選擇西方咨詢牽頭的業主工程師開展設計審查和現場監理工作有直接關系，也受到承包商對外溝通能力的影響，使得EPC模式下設計單位的主導性和總承包商自主決策權的優勢發揮不出來。西方咨詢工程師對中國標準、中國設計師的設計習慣、計算方法，施工工藝等不熟悉，方案審核過程中需要進行大量的溝通解釋，導致圖紙和技術方案審批耗費時間較長。同時由于中西方工程師思維方式和語言差距較大，承包商與業主工程師之間矛盾較多，影響到現場施工進度，業主不得不介入協調。以上兩個問題的存在也與表2中管理措施3兼容性差的分析結果一致。

問題③、④體現了EPC模式對總承包商能力要求更高的特點。該項目由于選定的EPC總承包商內部缺乏有效的總承包業務管理體系，現場管理團隊缺乏總承包管理經驗，使得項目參建方之間的管理磨合以及問題的處理不夠高效。同時，表2中管理措施5和7的實施使得承包商管理能力不足的問題因外部監管約束減弱而進一步放大，與兼容性分析結果一致。

4 結論和建議

我國企業在開展海外水電項目投資建設中，選擇EPC模式對于保障項目整體工期和成本控制是一個較好的選擇，但由于EPC模式利弊的兩面性，EPC模式優勢的發揮也受限于項目特點、承包商能力、業主管控措施等因素，業主不恰當的管理措施也會加劇EPC模式劣勢對應風險的釋放。綜合上述分析，基于業主視角，為我國企業海外投資水電項目EPC模式管理提出以下建議：

①業主應優先選擇總承包業務轉型較早、內部總承包管理機構和管理制度完善、能獨立承擔工程設計和施工任務、有豐富海外工程承包經驗的企業來做EPC總承包商。對于存在關聯企業具備EPC總承包能力的情況，可以通過選擇關聯單位，增加行政管理手段來降低EPC模式缺陷對應的風險。

②建議業主選擇優秀中國咨詢公司作為業主代表/業主工程師，對設計圖紙和施工技術方案進行審查。業主設計審查資源盡量前移至EPC合同招投標階段和合同談判階段，在合同中將項目功能需求、設計標準、建筑物安全穩定系數要求、易損部位耐久性要求、設備廠家及型號等后期可能引發爭議的風險點提前予以明確，避免后續執行爭議。施工階段業主可將審查資源集中在概念圖審查上，降低施工詳圖和施工技術方案審查參與程度，給予承包商更多的設計和施工工藝自主選擇權。

③建議業主工程師監管人員配備及檢查驗收范圍和頻次根據EPC總承包商實際管理水平進行動態調整。業主工程師在項目建設初期應加強監管，管理過程中發現總承包商綜合管理能力強，可以適當減少檢查驗收范圍和頻次，反之應加強對承包商的監管。建議業主采取輕度參與的模式開展項目管理工作，重點做好參建各方管理制度建設和工作界面劃分監管工作，做好前期參建各方磨合階段的監管及后期成品驗收工作。

④EPC模式下，建議業主降低除安全監管外的項目建設管理參與程度，可通過聘請外部專家定期開展現場檢查的方式作為業主補充監管措施，檢查頻次建議為每年3-4次；同時建議業主沿用國內工程慣例聘請第三方專業機構對項目蓄水、機組投產發電和竣工等重大工程節點進行質量安全評估和驗收把關。

⑤建議業主在EPC合同中針對質量、安全、進度、職業健康安全環保等管理目標，設置全面和明確的獎懲機制，激發承包商管理積極性和主動性，通過激勵機制的設置促進承包商嚴格履行合同。業主可在合同固定總價以外設置2%-4%比例的暫定金，用于對承包商進行激勵和應對業主新增變更需求。