一句話說清楚的生意才是好生意

文 | 苗慶顯

十幾年前，聽一位大咖傳授生意經。

大咖說：三流的企業做生產，比如搞外貿的、做OEM的，都是辛辛苦苦掙點加工費，是謂末流。

二流企業做品牌，影響消費者心智，獲得品牌溢價，渠道追捧，除了加工利潤還有品牌利潤，但操作難度也大，是謂中流。

一流企業做“風水”，看機會、看趨勢，把握風口，“站在風口上，豬都能上天”，是謂上流。

果然，頭十幾年的生意場還真是這么回事。

做啥都不如抓住了紅利，渠道紅利、流量紅利、房地產紅利、互聯網紅利、自媒體紅利……各種紅利催生了各路英雄，抓住風口抓住機會的人成了那個時代最大的贏家。

但跑馬圈地的時代已經過去，“去平臺化”是未來幾年中國商業的最大趨勢。

新時代，有新商業規律。今天我就講最重要的一條規律，因為它對我們絕大部分普通人和普通企業最適用，也最實用：去做簡單生意，然后拼命把它做到不簡單。

什么叫簡單生意

先來定義一下什么叫簡單生意。

我們知道，任何企業都處在一個產業鏈中，而這個產業鏈又處在一個大的商業環境和社會環境中。

從外部來說，如果你做的生意，面臨的上下游越多、受影響的要素越多，那你的生意就會越復雜。反之就是簡單生意。

比如很多與農業相關的項目，復雜度就非常高，受產業政策、“三農”政策、初級農產品價格調控等影響非常之大，這種生意做起來就跟走鋼絲一樣，一般人是玩不轉的。

一家做茶油的企業，投巨資包下大片山林，種植油茶樹，然后包給當地農民負責管理，最后再在農民手里收購油茶果榨油。但結果經常是，其收購價比市場價還高。該企業老板也因此非常郁悶。這就是典型的復雜生意了。

同樣，你的企業內部經營板塊越多，你的生意就越復雜。而標準化模塊越多，生意則越簡單。

OEM（代工）企業相對品牌企業，是簡單生意。有中央廚房的，就比依賴廚師的飯館生意簡單。西式快餐比一般中餐簡單，而老鄉雞、海底撈比豪華飯店簡單。

最近幾年，大家都說傳統制造業不好做，有一類企業的表現卻明顯好于行業平均，那就是被大咖之前稱為“三流企業”的OEM企業，這些之前在“鄙視鏈最底端”的企業，小日子過得比多數原來所謂“品牌企業”“風口企業”滋潤多了。

原因也很簡單：由于沒有品牌，也沒有復雜的銷售渠道，只好把所有的精力都投到生產或者研發上，于是有了更高的生產效率、更好的技術或者生產設備革新，所以能夠做出更好的或者成本更低的產品。自然比那些已過風口或者抱著之前所謂“品牌”吃老本的企業，更有競爭力。

復雜生意，有著天然的吸引力

“越簡單越好做”“越簡單越容易成功”，聽起來很容易，但做起來很難。

大部分企業，做著做著，就奔復雜去了。

熱力學第二定律告訴我們，一個孤立系統總是“熵增”的，一個系統總是會從有序走向混亂，也就是從簡單變為復雜。這是自然規律。

這個規律也適合企業這個“系統”。

首先，貪婪和恐懼是人性最大的弱點，企業老板也是人，不但不能免俗，還往往更加嚴重。

什么錢都想賺，一個機會都不想放過是人的本性。

我見過一家非常成功的藥品企業，延伸做大健康產業，涉及的產品有食品、飲料、保健品、個人護理產品、消字號產品，還有器械、中藥飲片，甚至還有康養地產，涉及十幾個行業，幾十個品類，幾百個產品。

結果自然是啥都做不好。

一個企業但凡有點成就，往往就會產生一種幻覺：覺得自己能做很多東西，哪一樣不做都跟丟了東西一樣渾身難受。

這些東西，你以為不做是損失，其實它跟你壓根兒就沒關系，根本就不屬于你。

不做沒損失，做了才會損失。

關于戰略，最直白的定義就是：做戰略就是做取舍。

從專業的角度，選擇取什么最難，而從人性角度，選擇舍什么才是最難的，也最容易掉溝里。

其次，以往的市場環境造就了“貪多”意識和復雜思維。

過往十幾年，人們說得最多的是什么？

平臺思維、互聯網思維、各種紅利……

平臺思維是什么？

好多人理解的是“羊毛出在狗身上，豬來買單”：我把大家撮合到一塊，產生效益，我掌握流量分配權，薅完上家薅下家，想賺多少賺多少。我為鐮刀，眾生皆為韭菜。

這種模式成功不成功？當然成功，以往的十幾二十年里，大多巨頭型企業都是采用的平臺模式。

但時過境遷，互聯網帶來的社會基礎設施改變、商業基礎設施改變已經基本結束，平臺格局基本成型，且納入了政府的嚴厲管理之中。

大平臺開始具有了社會屬性和公益屬性，你要還指望做平臺去收割，結果只可能是長成像鐮刀的韭菜。

最后，復雜生意有著天然的吸引力。線下也是一樣。

以前經常有個說法：“線上零售沖擊線下實體店。”

我搞不懂，做線下零售的怎么好意思觍著臉這樣說。

先說搞商業地產的，你以為想開店交個房租就行了？物業費、管理費、POS（多功能終端）費等也是五花八門，連商場的推廣費用也要攤到租戶頭上。有些沒啥人氣的地段，就靠來回倒騰裝修費也能贏利。

而那些開店的，當然也不是什么善茬。進場費、條碼費、促銷費、陳列費等，更是熟悉的味道，被上游壓榨的那些錢，要變本加厲在下游拿回來。

這些打著商業和零售的名義，吃的都是租金、物業、管理和廣告的利潤，這就是我一直說的，中國沒啥大零售商，只有地產零售、物業零售和廣告零售。

就這還好意思說自己是實體經濟？還好意思說自己是被線上擠壓？

當然，地產零售和廣告零售的好日子也到頭了。目前國內閑置的商業地產，至少是7億平方米，還有更多半閑置和半休克狀態的。

而零售商們大部分也是一而再再而三地下滑，賣給阿里的、賣給蘇寧的，也都沒見明顯好轉。有零售商喊出要改革，改掉以往“以收費為主要利潤”的模式是值得鼓勵的。但說實話，積重難返，不是一般的難。

當然，很多企業做復雜可能不是因為貪，而是因為害怕。覺得自己核心競爭力下降，就想這也做做，那也做做，這也加強，那也加強，力圖“東方不亮西方亮”。

結果總是恰恰相反，長板沒有做強，優勢越來越小，最后哪兒都不亮。

一個詞——規律，人性的弱點、市場的規律和過往的經驗，都會把一個企業從簡單推向復雜。

一個企業衰敗的過程，往往就是企業越來越復雜的過程。

一個企業但凡有點成就，往往就會產生一種幻覺：覺得自己能做很多東西，哪一樣不做就跟丟了東西一樣渾身難受。

把簡單生意，做到不簡單

最后，咱們說說如何做簡單生意。

巴菲特最有名的是“價值投資”理念，如果你不去看更底層的邏輯，會覺得這完全是“正確的廢話”，那咱就稍微深究一下。

價值投資理念的第一個準則就是“簡單原則”。

這個智慧的老頭說：“這個生意我看得懂，我能看到它未來的樣子。”如果覺得它好，就評估它是有價值的。

“投資方面我們做得好，是因為我們全神貫注尋找那些可以輕松跨越的1英尺高的欄桿，而避開那些7英尺高的欄桿。”

總之是，“看得懂”“做得到”，關鍵詞是“輕松”且“全神貫注”。

咱開篇說的，“做簡單生意，把它做到不簡單”。我們判斷和衡量自己的生意是否簡單，一個黃金標準就是能不能一句話說清楚自己是干什么的。

你是做飲料賣餅干開飯館的，這就很好理解；你是做手機做空調做維修的，也好理解。

你是做咨詢的，做知識付費的，這就有點難理解了；你是做數字化平臺賦能的，讓人不明覺厲。

這兩年“大數據”非常熱，我接觸了不少相關公司，大部分都不太樂觀。最大的問題是，他們自己說不清到底可以為客戶帶來什么。

一家大數據公司，跟了一家快消巨頭企業半年才拿下訂單。客戶老板給的理由是：沒聽懂，但覺得挺厲害，試試吧。

這就“埋雷”了，后續合作很難理想。

“一句話說清楚”只是個前提條件，真的要把生意做簡單，還有更多要求。

了解自己最擅長什么，只在最擅長的地方發力，這是第二個關鍵要求。

羅永浩老師，作為企業界相聲說得最好的大神，有著超強的表現力和表達能力，是碩果僅存的初代網紅。

他有一項天才本領，單靠著價值觀和理想主義，就能吸引一大批用戶粉絲，當然不喜歡他的也可以稱他為“忽悠”。

但他真的不一定比大部分人更適合做大規模的企業管理、供應鏈管理，尤其是手機這么復雜的行業。喜歡他的人跟喜歡他的產品，絕對是兩回事。

直播帶貨，天天都是發布會，無疑更能發揮他的優勢。而這個生意，比做手機要簡單很多。

簡單生意的另一個表現形式是各司其職，不向上下游伸手。

手太長，什么錢都想掙，是很多企業的通病。

頭些年，在“去中間化”的歪風下，很多企業喜歡做渠道精耕，跨過經銷商直營終端，或者把經銷商變成配送商，區域市場工作都自己來做。

結果自然是，成本大幅升高，市場還沒經銷商操作得好。

現在很多企業回頭想重新找經銷商，發現經銷商已經不愿接了。

同樣，很多經銷商也不愿一直做“搬運工”，老想自己搞個品牌，做做廠家，當當品牌商。成功者也是寥寥無幾。

最高效的做法就是，廠家做好自己的產品、做好研發、做好消費者溝通，經銷商要么成為專業的渠道運營商或者區域運營商，要么成為專業的配送商，沒有比這更簡單也更容易成功的路了。

每個環節更加專注自己的領域，不但能夠做得更好，而且相互依賴度也更高，內耗更少，效率大大提升。

簡單生意的表現形式還有很多。

比如只服務某個特殊群體，把他們的滿意度和黏性做到極高，單個客戶價值最大。

只做某個產品或者某項服務，把它做到極致，成為品類代表、行業標桿，用戶一旦想到該類產品，繞都繞不開。

做價值鏈中更小一個環節，比如專門做一個研發公司、OEM公司、某某原料供應商、新媒體或者電商代運營公司，把它的效率做到最高，也是一種簡單生意。

當然，核心還是更加高效。

真正能做到你做到，別人難做到，把看似簡單的事情做到門檻很高。還是那句話：把簡單生意做到不簡單，你就贏了。