閉店率高，新餐飲如何避險？

文/賈昌榮

2021年，餐企閉店成潮。2021年年底，海底撈關停300 家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的門店；呷哺呷哺關閉了200家虧損門店；長沙“奶茶之王”茶顏悅色在長沙臨時關閉87 家門店；樂樂茶（LELECHA）關閉了廣州、西安、重慶等多地門店，撤守江浙滬，關店率甚至高達50%；主打餐飲食材場景的盒馬鄰里開店4 個月后，多店開始撤離廣州、深圳等珠三角市場。一邊開店，一邊關店，已成為餐飲業常態。

根據《2021 餐飲發展6 大趨勢簡報》，2020年國內新開門店數約250 萬家，關閉門店數約355 萬家，這么多年來，門店數首次出現負增長。中國餐飲業門檻低，品牌化率、連鎖化率皆低，連鎖經營開店成功率達到80%—90%的品牌極少，達到95%已登峰造極，再優秀的連鎖經營體系也無法保證連鎖店100%成功。

在當前的市場環境下，如何才能提高餐飲連鎖經營成功率，降低閉店率呢？本文將從以下幾個方面進行分析。

強化項目素質

連鎖企業品牌資產遵循“100-1=0”定律，一店遇險，全店皆輸，多米諾骨牌會一張張倒下。解決辦法就是個異化開店，即一店一議，一店一步棋，一步一思量，以項目素質為核心競爭力，利用政策、地理、環境、人才、產品、加盟商等關聯要素為門店賦能加分。項目素質取決于地理要素、品牌資產、商業模式、服務場景、產品能量、履約水平六項核心經營要素，這是項目差異化關鍵所在。

地理要素

市場圈層、區位（商圈）、地段、鋪位是餐飲項目的外在素質，關系到餐飲店的功能定位、形象定位與流量多寡。星巴克選址首選商業區大型商場、寫字樓、高檔住宅區、旅游景點、交通樞紐等人流量大的地方。對星巴克市場布局有幫助或有巨大發展潛力的地點，也會納入版圖，即使在開店初期的經營狀況不是很理想。另外，餐企應根據門店類型、主題、概念、場景等主導選址，加盟商主導選址極其錯誤，加盟商自帶鋪位合作或加盟，餐企應予調研，不可來者必應。

品牌資產

餐飲連鎖加盟的一個最大問題是商標授權，而非品牌授權。品牌是市場化商標，很多餐企未實現品牌化便開始加盟擴張，結果越加品牌越濫。加盟費本質是品牌權益金，加盟費很多在10 萬元以內，但也不乏20 萬—30 萬元者，注冊一個商標才多少錢？有連鎖加盟餐企漫天要價，有連鎖企業免加盟費，如瑞幸咖啡。為實現快速擴張，免收加盟費不是好辦法，其對后期品牌維護與建設無益，且品牌資產的保值增值能力也不強。

商業模式

新餐飲商業模式同質化程度高，且可模仿度也高。餐企追求差異化無非是在科技、主題、概念、場景、產品等方面做功課，但也容易模仿與跟風，這也是餐企缺乏核心技術且具有時尚性的原因。巴奴火鍋強調“毛肚和菌湯”，吉野家火鍋主張“牛肉是精髓，鍋底是靈魂”，洪七公串串香火鍋則以“涮串火鍋”為特色，它們都是在消費場景及產品上塑造特色，打造差異化。

服務場景

新餐飲應提供獨特的生活飲食提案，而生活飲食提案依賴于服務場景，無限場景（Any Moment）不再具有市場魅力，精準場景才能切中消費者脈搏。精準場景可按圈層細分，也可按功能細分為社交、休閑、辦公、娛樂、聚會餐飲五大核心場景。星巴克不僅是第三休閑空間，也是社交空間，更是辦公空間，即便不喝咖啡，也可以在星巴克內付費辦公。2021年11月，中國內地首家星巴克共享空間概念店開業，支持共享辦公場景。

產品能量

產品能量即產品力，體現為吸粉能力、聚粉能力、留粉能力及為私域電商、線下門店引流能力。產品重在與餐飲場景、主題、概念、客群相匹配，產品價值才能兌現。產品并非品種越多越好，也并非上新越快越好，而是餐飲店內部研發與選品能力關系成敗。比如，瑞幸咖啡采取新品賽馬機制，平均研發22 款產品只有一款能面向大眾；巴奴火鍋原本有100 多個菜品，精減優化為30 多個，突出“毛肚+12 大爆品”的產品矩陣。

履約水平

服務水平協議隱匿于連鎖門店任一細節之中，體現為門店概念、主題、品牌訴求、服務承諾等諸多方面。履約水平關系到服務水平協議（Service Level Agreement，縮寫為SLA）的兌現能力，由履約設施、服務能力、服務標準等要素決定。餐飲門店的履約水平由環境設施、核心技術、關鍵設備、專業廚（技）師、服務人員等要素支撐，關系到顧客滿意。

優化擴張模式

連鎖餐企擴張包括兩個層次：一個是管理組織擴張，即大區或城市層級的管理組織擴張，另一個是連鎖門店擴張。

連鎖總部及區域運營組織

管理運營模式可以是“連鎖總部+大區運營”或“連鎖總部+大區運營+城市拓展”，海底撈在反思閉店經驗后決定重建大區運營管理制，或者外包運營模式“連鎖總部+區域外包運營商”。中國市場由吉野家（中國）投資有限公司管理南北兩個市場，南方市場主要包括上海、深圳以及港澳臺的餐廳，由吉野家（中國）投資有限公司直營；北方市場主要分布于北京、天津、河北、東北三省、內蒙古以及河南，由合興餐飲集團控股有限公司特許經營。不過，授權運營模式存在應對危機能力差、問題解決效率低等問題。

自衍型擴張與外源型擴張

自衍型擴張主要立足自身資源能力或整合市場伙伴能力實現連鎖擴張，如直營連鎖、特許加盟、委托加盟經營。特許加盟模式下，連鎖總部與加盟商共同分擔建店成本費用，并與加盟商分享利潤，主要是指令性管理，但加盟商也有部分自主權，利潤分配比例也要高一些。委托加盟模式下，連鎖總部收取加盟費并提供一定支持，如店面及裝修、設備器材與經營技術等，店面所有權歸屬總部，總部參與利潤分成，加盟商相當于總部聘請的職業經理人。

小龍坎Mini 火鍋菜門店在投資結構上，采取店長、合伙人和小龍坎Mini 火鍋菜公司三方合作共同運作，并采取師徒制，實現連鎖經營總部與新開店店長、老店長實現利益綁定。奈雪の茶除了9 家門店采取特許加盟，其余門店都是直營模式，實現盟主、加盟方與店長之間的利益捆綁。

外源型擴張包括自愿加盟及供貨聯盟模式，為交易型合作關系，是典型的賣品牌、賣貨模式。如果連鎖總部缺乏優質、高效、低價的穩定供應鏈，連鎖經營難長久。

戰略聯盟擴張模式

餐企追隨商業綜合體、購物中心、商超、便利店同步擴張，成為一種可行性擴張戰略，可整合零售商流量及品牌優勢。商業綜合體、購物中心確具有可行性，匯聚眾多新餐飲品牌，形成扎堆效應。萬達廣場采取與餐飲協會、餐飲品牌戰略聯盟模式，商業地產開發到一處，連鎖餐飲品牌便同步跟進，如星巴克、味千拉面、永和大王、呷哺呷哺、吉野家、漢拿山等。只要愿意追隨萬達廣場步伐，400 多家萬達廣場可以大幅提升餐企連鎖門店的數量。

2021年年底，創立5年的新式茶飲品牌樂樂茶加快了新一輪開店步伐，其旗下全新概念店樂樂茶GREEN鎖定重點購物中心，在2021年12月至2022年1月期間開出20 余家新店。新茶飲與商超、便利店合作的店中店形式，具有客群狹窄、精準度不夠的缺點，同時社交屬性、娛樂性不足。如加拿大品牌Tims 咖啡與麥德龍中國達成戰略合作，瑞幸咖啡入駐中石化易捷二代店。另外，商超、便利店打造自有餐飲品牌。2019年，中石化的加油站咖啡面世。2021年9月，中石化易捷便利店發布全新品牌易捷咖啡。2021年，便利蜂便利店以店中店模式打造不眠海Sober Hi，主推手工精品咖啡和新式茶飲。

消解擴張難點

餐企應把所有門店視為內部客戶，而非外部客戶，實現一體化管理，解決下述“五大難題”尤為重要。

管理人才瓶頸

懂管理、精業務的餐飲管理人才是最大發展瓶頸，這是餐企面臨的共性問題。海底撈有13 萬名員工，歷經多年培養仍缺乏優秀經理、店長等人才。很多餐企選擇了師徒制，雖然存在弊端，但相對有效，如海底撈、呷哺呷哺、喜家德、西貝餐廳、巴奴火鍋等，在短期內解決了管理人才問題，并打造了與人才共成長機制。小龍坎Mini 火鍋菜門店在投資結構上采取店長、合伙人和小龍坎Mini 火鍋菜公司三方合作共同運作，并采取師徒制，實現連鎖經營總部與新開店店長、老店長實現利益綁定。

輕資產投機試錯

餐企試錯心理的存在，短期主義、機會主義取代了長期主義，導致“低信品牌”或“短命品牌”頻現。為減少投資風險與市場風險，連鎖項目上市即采取外源式連鎖擴張，少做甚至不做直營店，更沒有基地市場、樣板店，直接走加盟路線。2021年10月，維維豆奶旗下奶茶店直接以加盟店入場，意味著商業項目未經市場檢驗，擴張中很容易問題百出。如果沒有足夠數量的直營店成功運營案例作為積累，不足以驗證項目經營的可行性，而且企業品牌資產IP 不應急于連鎖擴張。小鹿茶脫離瑞幸品牌開設少量門店，開啟加盟模式，在遭遇挫折后重歸瑞幸咖啡門下，只得以產品線方式進入瑞幸咖啡門店體系；蒙牛旗下南小貝奶茶在2019年立項后，只開兩家直營店便開啟加盟連鎖之旅；娃哈哈奶茶店的直營店僅有2 家，便著手連鎖加盟招商。而“短命品牌”則常見于機會主義，快速擴張求規模，謀求資本青睞或上市。

近距離觸達失準

近距離觸達包括心理觸達與地理觸達，心理觸達立足于精準化場景細分，最大化觸達目標客群，而地理細分則通過合理布局，從空間距離及周邊輻射能力上最大化接近目標客群。布局是否合理以連鎖店存活能力、存活空間與存活質量為大前提，并非追求門店高密度與店面數量。門店高密度分布，葬送了很多新餐飲品牌。

在武漢、長沙，茶顏悅色在一條街甚至開出七八家店，店距甚至只有50 米。加盟商打短工、掙快錢可以，連鎖總部不可以，要精確計算門店對有效客群的觸達能力、有效覆蓋半徑，以及流動客戶群規模，確保門店有充足的流量。在布局后，如單店無法滿足市場需求，可精布局、巧插針，增加門店。每建一家門店，都要根據門店規模，考量門店服務能力與可觸達客群，然后才能考慮下一家門店。否則，意味著連鎖門店沖突——搶單奪客，即拉新獲客沖突。門店沖突還表現為服務履約差異化，如同質不同價、同品不同標準、服務政策政出多門等。

過度沉迷性價比

很多連鎖餐企把堂食或外賣、外帶產品性價比或極致性價比視為流量入口，這是典型的爆品思維。性價比固然重要，但沿著極致性價比思維卻很難做長久，過度追求與強調性價比會讓顧客喪失消費尊嚴與儀式感。餐飲消費絕對不可忽略顧客社交與互動的情感需要，過度追求與強調性價比會被貼上廉價的負面標簽。常用高、中大眾來劃分圈層，不同圈層客群有不同的心理情感需求，這需要用價值思維取代低成本、高性價比思維。

餐企的特殊性在于不僅提供主食、菜品、甜品、飲品等，商業環境、服務場景、主題概念、附加價值等都可以有效增值產品，形成“大產品”。要在鎖定圈層、緊盯圈層消費能力與消費意愿的前提下，用價值去影響與引導目標客群，而不是單純用低價去取悅他們。海底撈曾推出十八汆、飯飯林、秦小賢、撈派有面兒、喬喬的粉、佰麩私房面、新秦派面館等子品牌，其中一些品牌在一線市場卻賣三線市場的價格，倡導性價比，單品最高價格或客單價不超過20 元。然而，喬喬的粉開門不到10 個月就關店了。餐企不同于商業零售業，有人氣、有銷量、無利潤并不是合理經營思維，餐企吸引并留客之道永遠都不是性價比，而是整體服務體驗。

標準落地難

標準化體系是一個系統，包括門店形象、運營機制、產品品質、服務體系等多方面標準化。產品標準化是核心，打造標準化商品，包括設備、技術、工藝、流程一致性，以及食材、半成品、成品（零售商品）的標準化，否則會造成消費體驗差異化、多樣化。為此，一些餐飲企業采取中央廚房或工業化生產及自建供應鏈，如海底撈、百勝中國、蜜雪冰城、楊國福、西貝餐飲集團等輸出半成品、成品甚至調料、復合調味料等食材。隨著第三方千味央廚、益海國際、天味食品等B2B 食材供應商崛起，以及為小龍坎、豪渝火鍋等500 多個知名餐飲品牌服務的三分甜（重慶）供應鏈管理有限公司甜品供應鏈成型，餐企產品標準化問題日趨解決。

一些餐企允許加盟店針對區域市場需求補充、延伸或完善產品線，如蜜雪冰城鄭州的雪王城堡體驗店除了飲品，還增加炸串、椰乳燴面、DIY 蛋糕、咖啡、烘焙等多品類。書亦燒仙草與廣東餐企推出燒仙草與粵式面食、糕點、腸粉碰撞的聯名美食。如果連鎖總部不能打造“通用標準產品+區域適應性產品”的投放模式，就可能脫鉤區域市場，關店在所難免。