如何搞好團(tuán)隊建設(shè)工作？

文/龔其形

企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)工作，需要我們不斷地審視和改善：公司目前的團(tuán)隊建設(shè)存在哪些問題，怎樣改善和優(yōu)化這些問題？

團(tuán)隊建設(shè)的常見問題

問題一：團(tuán)隊執(zhí)行力不強(qiáng)，戰(zhàn)斗能力較弱

現(xiàn)象描述：我公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊是以獨立核算部門形式存在的，雖然對各個部門已經(jīng)下達(dá)了明確的績效指標(biāo)，但是面對同樣的市場環(huán)境與公司資源，團(tuán)隊之間仍有極大的反差。較差的團(tuán)隊中成員責(zé)任感不強(qiáng)，做事馬馬虎虎，敷衍了事，工作質(zhì)量不高；還有的成員紀(jì)律渙散，對上級的決定和要求不求甚解，不認(rèn)真執(zhí)行，有些事情不天天督促就干不下去；等等。這些不良習(xí)慣的存在，使得團(tuán)隊的目標(biāo)不能及時按要求完成，工作質(zhì)量也大打折扣，不僅降低了工作效率，還影響了企業(yè)運營。

優(yōu)化方法：這個問題存在內(nèi)部和外部兩方面的原因，解決之道也要從內(nèi)外兩層分別著手。

一方面要針對團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整。首先要調(diào)整或督促團(tuán)隊負(fù)責(zé)人承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；其次要將團(tuán)隊成員的職責(zé)落實到位，通過指標(biāo)層層分解的方法，使人人有指標(biāo)、事事有著落；最后要處理好團(tuán)隊內(nèi)部的利益分配問題，避免產(chǎn)生矛盾。

另一方面要從公司層面進(jìn)行調(diào)整。首先要審視計劃指標(biāo)是否合理，找出該團(tuán)隊績效較差的原因，針對問題對癥下藥；其次要加強(qiáng)員工素質(zhì)教育，開展培訓(xùn)，不僅要培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識，文化品德教育同樣不能放松；最后要對該團(tuán)隊的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，核查人員配置是否合理，針對問題要及時作出調(diào)整，人少加人、人多減人、不合適換人。

問題二：團(tuán)隊缺乏信任，部門內(nèi)耗嚴(yán)重

現(xiàn)象描述：人與人之間缺乏信任、互相戒備的現(xiàn)象，同樣也會出現(xiàn)在企業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部。團(tuán)隊成員都不愿敞開心扉，不愿承認(rèn)自己的缺點和弱項，最終導(dǎo)致成員之間缺乏信任，部門內(nèi)耗嚴(yán)重，進(jìn)而影響團(tuán)隊的績效。

優(yōu)化方法：針對這個問題我們也可以從兩個角度來審視和修正。

1.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和成員之間。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須與成員坦誠相見，用自身的人格魅力來影響和帶動團(tuán)隊成員，在成員面前要敢于表露缺點和不足。只有這樣，團(tuán)隊成員才會像領(lǐng)導(dǎo)一樣展示真實的自己，也有利于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)知人善任，做到“讓合適的人做適合的事”。

2.團(tuán)隊成員之間。在團(tuán)隊中，成員們必須相互坦誠相見，勇于承認(rèn)自己的不足。雖然大多數(shù)人很難做到這一點，但是團(tuán)隊成員互相信任，是好的團(tuán)隊所必需的，在團(tuán)隊建設(shè)中一定要注意這個問題，只有這樣才能使團(tuán)隊有更廣闊的前景。

問題三：團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力較弱，文化素質(zhì)偏低

現(xiàn)象描述：我公司員工整體素質(zhì)較高，目前入職的學(xué)歷條件正在從本科向碩士過渡。但業(yè)務(wù)部門因為屬于輔助部門，對文化素質(zhì)等要求較低（現(xiàn)場崗位使用本科生也是大材小用，對學(xué)生也是一種屈才）。在聘用一些低學(xué)歷員工之后，發(fā)現(xiàn)此類員工存在組織紀(jì)律渙散、學(xué)習(xí)能力較差、發(fā)展空間小等問題。

優(yōu)化方法：針對上述現(xiàn)象做出針對性調(diào)整。

1.停止招錄大專以下學(xué)歷員工。

2.按照公司人才發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃要求，對現(xiàn)有員工隊伍提升學(xué)歷進(jìn)行政策鼓勵。特別是針對低學(xué)歷人員，要求其限期考取更高一級學(xué)歷，并從時間、費用上給予支持。

3.對業(yè)務(wù)類部門崗位進(jìn)行整合，提高崗位技術(shù)含量，針對一些低端、基礎(chǔ)性、非業(yè)務(wù)重點崗位實行服務(wù)外包。

4.對能力、紀(jì)律較差的員工根據(jù)績效考核成績，進(jìn)行約談，限期整改，如再次出現(xiàn)違紀(jì)情況，則按照公司規(guī)章制度嚴(yán)格處理。

問題四：團(tuán)隊骨干培養(yǎng)進(jìn)展較慢，年輕干部難以迅速成長

現(xiàn)象描述：公司骨干員工培養(yǎng)機(jī)制還有改進(jìn)空間，目前的骨干成長緩慢，尤其是業(yè)務(wù)部門的年輕骨干力量較為薄弱。雖然這與我公司的貿(mào)易形勢、業(yè)務(wù)特點有關(guān)，但業(yè)務(wù)團(tuán)隊即是各個獨立核算的業(yè)務(wù)部門，對人才培養(yǎng)的投入不夠也是不爭的事實。

優(yōu)化方法：從大的角度來講，這個問題屬于人才建設(shè)層面，但是從具體的培養(yǎng)部門來說，也有團(tuán)隊過分注重任務(wù)目標(biāo)，忽視管理水平、人才培養(yǎng)的原因。因此必須從公司層面出臺相應(yīng)的調(diào)整辦法。

1.建立青年骨干名冊，設(shè)立入門條件，規(guī)定成長目標(biāo)、學(xué)習(xí)情況等信息，將人才梯隊建設(shè)作為人力部的一項重點工作。

2.與青年骨干分別約談學(xué)習(xí)計劃、成長目標(biāo)，寫入其本人的年度計劃中，并執(zhí)行考核。

3.將培養(yǎng)骨干員工的目標(biāo)寫入部門年度績效考核目標(biāo)，與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的利益掛鉤。

團(tuán)隊建設(shè)工作重點

團(tuán)隊建設(shè)是一項長期而艱巨的任務(wù)，我們也在不斷摸索前進(jìn)，存在的問題也在逐步完善。我認(rèn)為做好團(tuán)隊建設(shè)，重點要從以下幾方面入手。

1.明確團(tuán)隊目標(biāo)。目標(biāo)不明確將導(dǎo)致不能建立有效的人員組織架構(gòu)；目標(biāo)過高不利于激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性；目標(biāo)過低又容易導(dǎo)致績效政策的公平性出現(xiàn)問題。

2.選好團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。一個好領(lǐng)導(dǎo)的模范示范作用是明顯的。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)越高，領(lǐng)導(dǎo)能力就越強(qiáng)，團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力也會越強(qiáng)，在工作中必然會產(chǎn)生積極的化學(xué)反應(yīng)。

3.建立溝通機(jī)制。要在企業(yè)內(nèi)部建立長效的溝通機(jī)制。暢通的溝通渠道和信息交流可以使團(tuán)隊成員更加融洽，有利于團(tuán)隊工作的開展，具體可以采取信息公開、職代會（員工民主參與管理企業(yè)的途徑）等方式方法。

4.建立有效的激勵機(jī)制。通過激勵機(jī)制挖掘員工潛力、調(diào)動員工積極性、提高生產(chǎn)經(jīng)營管理的效率。需要注意的是承諾的獎勵一定要及時兌現(xiàn)，以免對部門公信力造成不利的影響。

5.了解員工的需求。必須從員工的真正需求和渴望出發(fā)，制定部門目標(biāo)時可以進(jìn)行適時的調(diào)整，最終通過績效目標(biāo)的建立實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的高度統(tǒng)一。

6.培育團(tuán)隊精神。團(tuán)隊精神是團(tuán)隊的一種價值觀，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。做好團(tuán)隊精神的培育可以營造相互信任的團(tuán)隊氛圍，多用激勵少用懲罰，信息公開，平等待人。