基于供應鏈管理的房地產工程建設成本管理方法

潘 華

（中建八局科技建設有限公司，上海 201601）

供應鏈成本管理可以對房地產項目開發的整個鏈條節點的成本進行有效性控制，包含項目設計、項目施工、產品營銷等，構建動態性的成本管控機制，并與供應鏈各個節點上的關聯性企業構建長效的戰略合作伙伴關系，優化資源共享，對整體項目開發的成本流動進行合理調節，從而在整體項目開發供應鏈層面上實現項目造價成本的合理性控制管理，為房地產企業的可持續發展提供動力支持。

1 基于供應鏈管理的房地產工程建設成本管理體系

1.1 房地產工程建設供應鏈結構模型

供應鏈管理導向下的房地產工程建設成本管理，主要是圍繞房地產企業為中心，形成的系統化產業鏈條，其中包含很多關聯性企業，共同為了房地產工程建設開展多效化的業務往來，并在供應鏈節點上形成合作關系網絡。這就是放低長項目供應鏈結構框架，如圖1所示。在該結構框架內，房地產企業圍繞工程項目，與供應鏈上各個節點的關聯企業形成合作關系，充分發揮各自的專業優勢，實現資源共享，共同承擔項目風險，減少成本壓力，增加彼此的利潤空間[1]。房地產企業要從綜合方面對合作伙伴進行評估，明確合作標準，選擇最佳的合作伙伴，確保成本控制目標的實現。

圖1 房地產工程建設供應鏈結構框架

1.2 房地產工程建設供應鏈成本構成

房地產企業在供應鏈上發揮重要的紐帶作用，可以把各個關聯企業進行有效銜接，促進房地產工程建設供應鏈中的資金流、物資流、信息流的有效性轉換，實現成本管理在整體鏈條中的全面性滲透。為了進一步控制工程造價成本，實現成本最低化，增加房地產企業的利潤空間，強化其市場競爭力，需要對供應鏈各個節點的關聯企業開展有效性合作，合理協調彼此關系，構建良性的戰略聯盟機制，形成長效的戰略合作伙伴關系[2]。在供應鏈環節中，其成本構建主要有上游、中游、下游三部分，共同構成供應鏈總成本。具體構成如圖2所示。

圖2 房地產工程建設供應鏈成本構成要素

1.3 供應鏈導向下成本管理體系內容

1.3.1 上游成本管理

（1）土地獲取環節。隨著國家市場調控力度加大，土地價格逐漸上漲，導致房地產項目土地獲取成本越來越高。房地產企業主要是從土地開發商或者土地所有者手中獲得土地，并同時受到國家宏觀調控政策的限制。為了進一步對土地使用成本進行控制，房地產企業要對各類要素進行綜合性分析，研究自身的優勢與劣勢，從而開展針對性和有效性應對方案。在土地購置之前，需要對土地信息進行全面收集和分析，形成市場分析報告，并結合企業發展經營特點，明確土地獲取的可行性和可操作性，并做出科學決策，實現土地獲取環節的有效性成本控制。首先要展開全面的市場信息調查，了解土地來源、周邊環境、獲取方式等，并結合市場行情以及宏觀經濟情況進行綜合性分析，了解當地城市的市場均價、地方政策、人均收入等；然后了解類似產品的銷售價格、土地成交價格等，對其進行精準的市場定位[3]。結合以上調查情況，需要對項目開發周期、預期售價等進行初步概算，明確項目開發的凈利率，從而對土地預期價格進行合理性測算；企業要結合自身資金儲備以及發展目標開展全面性研究與考量，明確土地獲取的可行性，如果可行，需要制定科學的開發規劃，如果缺乏可行性，則進行存檔處理。

（2）可行性研究成本管理。房地產工程建設周期較長，資金投入較大，雖然利潤較大，但是風險也很高。基于此，在開展房地產項目開發之前，需要開展事前可行性研究，對項目開發中的風險因素進行分析，避免在工程建設工程中對企業造成經濟損失，有效控制投資風險。其主要的研究內容見表1。

表1 可行性研究報告內容

（4）限額設計。工程項目設計質量直接關系到整體供應鏈成本管理效果。為了實現前置性成本管理，需要樹立限額設計理念，避免工程設計概算超過預期限額。要結合具體情況，制定限額設計指標，并對設計任務書進行科學編制，結合初步設計方案進行工程概算，并通過對比分析，對設計成果進行科學評審，查找超限額設計的影響因素，并提出建設性整改意見，實現整體設計的優化，減少不必要的成本浪費。

（4）優化項目設計流程。在工程設計中，要注重正確的成本管理意識，加強對設計人員的有效性溝通，明確房地產企業的設計要求，并了解設計進度，確保項目設計符合企業的項目定位標準；對設計過程進行動態反饋，及時了解設計內容問題，并展開動態性市場調查，了解客戶需求、購房傾向等，存入對設計風格、設計理念進行動態性調整與優化，保障項目設計符合市場發展形勢，才能控制投資風險，強化設計效果；聯合各個參與方開展會審大會，協調審查設計方案的概預算，對設計方案進行投資增減，使其符合預期成本要求[4]。

1.3.2 中游成本管理

（1）材料采購環節的成本管理。在材料采購環節，要營造公平的競爭條件，從而選擇最佳的材料供應商進行合作，既能提升材料質量，也能對材料成本進行有效性控制。要對材料供應鏈進行合理評估，并建立長效的戰略合作伙伴關系，拓展材料范圍，優化材料質量，控制采購成本。要對供應商數量進行合理控制，避免出現利潤均攤問題，從而構建長期穩定的合作關系。

（2）要建立動態化的成本管理制度。房地產工程建設施工周期較長，涉及的因素較多，資金流動性較大，需要建立動態性的成本管理制度，實現精細化成本管理，促進成本管理目標的實現。在建設施工過程中，要對設計變更、現場簽證等進行全面記錄，并形成動態化的成本月報表，包含建筑、裝飾、安裝等工程的施工成本，以及材料設備、管理等成本。其中引起成本變化的因素有設計變更、人工、材料市場價格波動、結算調整等方面[5]。在進行成本分析時，可以結合掙值法，對超額成本進行分析，并確定成本控制策略，對超預算現象進行及時糾正。

1.3.3 下游成本管理

（1）完善銷售推廣計劃。完善的銷售計劃可以縮短銷售周期，達到預期銷售額度，加快資金回籠，降低銷售成本。同時要對銷售過程中的不可控因素進行分析，制定彈性的銷售計劃。如明確市場定位，樹立品牌形象，對目標客戶群進行分析，保障廣告投放的有效性和針對性；拓展銷售途徑，加大宣傳力度，獲取更多的銷售信息；對銷售推廣廣告費用進行預算，爭取利用最低成本實現最大的廣告效果。

（2）提高銷售團隊的綜合素養，創新銷售手段，制定合理的銷售管理制度，優化銷售管理效果。完善績效考核機制，把銷售業績與員工的薪資獎金掛鉤，激發員工動力；完善銷售人員管理制度，實現規范化、制度化管理；定期開展專業化培訓，提高銷售技能水平，強化服務質量，挖掘員工內在銷售潛力。

（3）提高售后服務質量。加強售后服務管理質量，可以有效提升房地產企業市場競爭力。可以構建自己的物業公司，完善物業經營組織建設，實現對物業運營成本的有效控制，強化物業管理經濟效益。同時要對項目交接手續進行完善，對各方的責任費用進行明確，防止出現非責任性的保修支出。

2 基于供應鏈管理的房地產工程建設成本管理體系保障措施

2.1 完善組織架構建設

完善的組織架構是提升企業成本管理效率的基本保障。只有建立完善的企業組織架構，才能加強各個部門的協同合作，更好地配合企業成本管理工作的開展，并對成本管理責任進行明確劃分，落實到具體部門，保障成本管理各項措施的貫徹執行。要注意在對不同部門的職能進行設計時，需要與房地產工程建設供應鏈節點上的關聯企業進行有效性銜接，為彼此之間的良好合作提供完善的組織支持。通過這種方式，才能最大程度上發揮各個部門的專業優勢，實現各類資源的優化整合與分配，實現信息共享，提高資源利用率，促進成本管理效率的提升。

2.2 構建信息化成本管理系統

在供應鏈管理導向下，房地產工程建設成本管理工作涉及到項目開發的大量數據，工作量比較大，需要在計算機網絡技術支持下，建立完善的成本管理信息化系統，實現成本管理的網絡化、自動化與智能化，可以對成本管理流程進行簡化，并縮短成本管理周期，節約時間成本和人工成本；同時還可以通過把成本管理工作中的各個數據進行即時輸入，方便管理人員進行動態監測，及時了解成本動態發展情況，實現成本管理效果的優化[6]。其中房地產企業工程建設成本管理信息化平臺系統主要包含功能模塊，如圖3所示。要注意對信息化系統的操作簡便設計要簡化，通俗易懂，流程清晰，方便操作。利用信息化管理平臺，可以實現對成本的事前、事中、事后全過程管理，幫助房地產企業構建更加完善的成本信息管理機制，可以及時發現成本管控風險，完善戰略發展目標，推動精準化的成本管理模式，促進房地產企業成本管控效率的全面性提升。

圖3 成本管理信息化系統

2.3 提高成本管理人員素質

（1）創新成本管理觀念。在供應鏈管理導向下，房地產工程建設成本管理需要與各個職能部門的工作進行全面性融合與滲透，并加強全體員工的協同配合，才能真正達到供應鏈成本管理目標。基于此，要結合不同部門的職能、內容，實現成本控制目標的細化分配，明確各個工作崗位的成本職責，完善責任制，促進全體員工樹立正確的成本管理意識，并將其作為自身日常工作的重要性內容進行開展。只有這樣才能督促房地產全體員工參與到成本管理工作中來，促進整體企業管理水平的提升[7]。

（2）優化成本管理人才隊伍。要組建完善的成本管理人才隊伍，提高整體隊伍人員的專業能力，并樹立現代化的成本管理理念，同時還要對房地產工程建設整體鏈條流程進行了解，從而確保其在參與成本管理工作時能夠開展高效溝通，加強協同合作效果，提高工作效率。同時要利用多樣化的途徑，積極引進專業化人才，對員工進行定期培訓，提高整體員工業務素養，優化人員結構，為房地產企業的長遠發展完成人才儲備，為企業成本管理注入新鮮血液，推動供應鏈成本管理全過程優化推進。

（3）完善績效考核機制。為了進一步強化成本管理責任意識，要建立完善的績效考核制度，把成本控制納入到績效考核中，并把考核結果與企業的獎懲機制、年終評優、職務晉升等相掛鉤，對員工進行有效性激勵，確保成本管理責任的有效性落實。

2.4 開展多元化的成本管理模式

（1）完善企業內控管理體系，促進自身成本管理水平的全面性提升與優化。要創新成本管理理念，以客戶為中心點，構建新型的成本管理服務模式，爭取為客戶提供更加優質化的產品質量與服務，才能促進房地產供應鏈管理目標的實現。要結合自身運用情況，建立全過程成本管理機制，對工程建設項目中的各個環節開展全面性、有效性的成本管控，對工程建設過程中的成本管控風險因素進行自我審查，實現開發成本、資金流、人力成本的最優化，為企業創建更大的盈利空間。

（2）在外部要構建良好的戰略合作伙伴關系，才能促進供應鏈管理水平的提升。在以往的房地產工程建設發展模式中，往往需要合作方讓利才能實現盈利目標，如在招投標環節往往是選擇低價投標的承建單位，從而減少工程造價成本，增大利潤空間。這種經營模式雖然可以在短期內為房地產企業獲得利潤，但是只能形成臨時性合作關系，不利于和各個供應鏈節點的長期合作，影響房地產企業長效利益的維持。基于此，在供應鏈管理導向下，房地產企業要創新成本管理思路，與工程建設供應鏈節點上的各個相關企業建立長效戰略合作伙伴關系，既能增進彼此之間的了解和信任，簡化合同簽訂、條款協商等合作流程，構建更加順暢的合作模式，促進工程建設效率的有效提升，能夠節約整體供應鏈的時間成本，也可以對交易成本進行合理控制，促進雙方利潤的增加，達到合作共贏[8]。在長效性的戰略合作伙伴關系模式下，可以增進房地產與各個關聯企業的溝通交流，實現信息即時共享，既能減少合作糾紛，而且還可以讓房地產企業獲得更多的客戶信息，如購房需求、傾向等，從而提供更加個性化、針對性的產品服務，滿足客戶需求，增強其滿意度。在選擇戰略合作伙伴企業時，要遵循戰略性一致、技術專業化和敏捷性原則。同時搭建評價小組，完善評價標準，對戰略合作伙伴關系的各方面進行動態性評估，如施工質量、進度、價格、信譽等，確保選擇高質量的合作伙伴，才能維持長效的合作關系，避免更換合作伙伴引起的成本浪費。

3 結束語

綜上所述，基于供應鏈管理理念，要構建完善的房地產工程建設成本管理系統，對供應鏈各個節點項目的成本進行有效性控制，在保障工程施工質量的同時，最大程度上減少項目成本，增大房地產企業的利潤空間，促進房地產行業的可持續發展。