拆文

前瞻思維

職業規劃也要長期主義

多利 ● 克拉克（Dorie Clark）

在這個只追求即時滿足和眼前效果的時代，不僅企業需要抵制短期思維的誘惑，秉持長期主義，我們的個人生活和職業發展也同樣需要奉行長期主義。以下四條原則有助于職業生涯的長期規劃。

1.拓展視野 當我們的專業選擇得到了本領域或本行業所尊敬的專家的贊同和褒獎時，會得到一種即時的被認可感。這固然很好。不過僅僅如此只能收獲短期結果，無法實現長期目標。我們必須有意識地將眼光放長遠一些。比如在人際交往方面，要拓展自己的交際范圍，有意識地涉足一些領域，讓自己接觸到別處不會出現的思想，體驗到別處無法提供的可能性。

2.擠出20%的時間 正如大部分理財師建議我們證券投資需要多樣化以減少風險一樣，我們的職業規劃也應如此。如果我們一直在其他領域投入時間和精力，就能有效抵御任何變化和不確定性，同時降低探索新領域的風險。不妨在晚上或周末擠出20% 的時間追逐你的創業夢想，或培養一些有可能產生有趣結果的新愛好。

3.波浪型思維 我們的職業生涯需要循環經歷四個階段：學習、創造、社交以及收獲。如果我們在某一階段被卡的時間太長而無法繼續，我們的事業發展將總是受到限制。我們不能躺在功勞簿上吃老本或者停滯不動。相反，我們要不斷進取，持續向前。

4.七年規劃 雖然說成功并非一蹴而就已是老生常談，但我們不清楚究竟需要花多長時間才能獲得成功。因此當目標在短期內無法實現時，我們往往就開始垂頭喪氣并且很快放棄。而如果我們能夠認真調查在某個領域獲得成功實際需要做到哪些，我們就會設定更切合實際的預期來衡量工作進展。

新零售

給未來門店畫個像

劉曉龍 賀曉青 王泓霖 譚伊淇

暢想未來，我們總結了“下一代零售門店”

的十大發展趨勢。

用戶心智：從“單點突破”到“多點穿透” 現在消費者已經從單純“找”貨，升級成“找”貨、“選”貨和“逛”店的復合型需求。據此，下一代門店將突出“找、選、逛”三類客戶的同時穿透。

門店定位：從“以大帶小”到“以近帶遠” 在核心商圈或適配地段發展城市旗艦店，主打體驗、展示和交付等服務，從而形成流量漩渦;在新樓盤和老樓盤附近布局小型的近場獲客店，提供快速體驗和對接服務，同時為中心城市大店引流。線上則布局O2O，打造由近及遠的門店布局和獲客網絡。

業態布局：從“品類展示”到“場景體驗” 門店的業態布局迭代能給消費者帶來更直觀的沖擊和購物方式的顛覆式體驗。如今，線下門店已經逐漸從過去的堆疊品牌、品類，向“場景化體驗店模式”

轉型，最終邁向“生活方式提案店”模式。

視覺效果：從“平鋪直敘”到“沉浸享受” 新一代零售門店善于利用外立面進行形象展示，第一時間吸引消費者的眼球，同時它們的內部美陳是“有靈魂”的，通過強內容屬性拉近用戶距離，并且體現“曲徑通幽”的動線之美，最大程度提升可逛性。

商品規劃：從“以貨為始”到“以場為始” 新一代零售門店將基于業態布局規劃進行“場景化”商品規劃，從供給側驅動的“推式思維”轉向需求側驅動的“拉式思維”。

用戶獲取：從“被動后置”到“前置截獲” 未來新一代門店將轉變為“根據地”和“體驗場”的角色，門店人員從“根據地”走出去主動獲客，同時通過異業聯盟“團結一切可能團結的力量”，而門店本身則做好體驗和交易的流量承接。

用戶服務：從“點狀觸達”到“管家陪伴” 門店的用戶服務人員從單純的銷售導購向專業的專屬管家式服務轉型，成為與消費者對接的主要甚至是唯一交互點，通過有效整合其他服務資源，為消費者提供專業優質的主動導購及售后服務。

流量經營：從“店內局域”到“全域盤活” 未來新一代的零售門店將成為打破物理界限的“廣域場”，從線下到店場景延伸至線上離店場景，打造以“店”為核心的O2O流量盤。

店員運營：從“人腦決策”到“算法決策” 新一代的零售門店將把每天成百上千的決策交給計算機智能算法，通過全流程的數智化管理把對人的依賴降到最低，從而實現經營效率質的飛躍。

供應鏈：從“渠道區隔”到“協同融合” 門店正在從原有的渠道區隔向“全渠道一盤貨”轉變，撬動發揮線上線下全渠道潛能，最大程度提升規模效應和動銷效率，實現供應鏈的協同融合。

新零售

你和B 站，只隔著一個烤串

田巧云

在上海，以夜生活為特色的餐飲大致有兩種模式：一種是極富市井之氣的大排檔或路邊攤，“彭浦夜市”堪稱代表;另一種則是連鎖經營的典范，比如燒烤界的早期網紅“很久以前”。如今，嗶哩嗶哩（以下簡稱“B站”）也開起了燒烤店，這既是打破次元壁的破圈嘗試，也讓人們看到了IP和餐飲結合后誕生新可能。

2018 年，《人生一串》第一季在B站播出，如今已播到第三季，僅前兩季播放量就已超過1.8億次。有意思的是，在第一季拍攝后的第二天，片中出鏡的“錢鋒炭缸燒烤店”店主郭萬強就申請注冊了“人生一串”的第43類（餐飲住宿）商標，并由此引發了“人生一串”的商標之爭。

雖然最終國家知識產權局判定郭萬強持有的“人生一串”商標無效，但此事既反映出國內知識產權行業的現狀和挑戰，也讓B站在IP 確權方面吸取了深刻的教訓。目前，全國共有5家經B站《人生一串》紀錄片官方授權燒烤店，其中4家在上海，1家在武漢。

前不久，B站公布截至2021 年12月31日的第四季度和全年未經審計的財務報告。雖然還無法從財報數據中看到IP 授權業務所占份額，但據一位接近B站的人士透露，近幾年B站IP 授權經營收入已成為其重要的業務增長點之一。

近幾年，國內文創產業在政策及資本的助推下獲得了快速發展。國際授權業協會（LIMA）數據顯示，2019 年全球授權商品和服務的銷售收入達到2，928億美元，較2018 年同比增長4.5%。

與此同時，萬億規模的餐飲業卻面臨著新的挑戰，與知名IP合作，打造主題式或者沉浸式的體驗，可為消費者帶來新的餐飲選擇。同時，通過破圈來積聚新的消費群體，也是IP 延續生命力的方式之一。

有數據顯示，B站當前的月活躍用戶量為2.37億。伴隨著用戶的成長，B站自己也變身為一個重量級IP，并誕生了22娘、33娘、小電視等IP 形象。近幾年，B站還開始嘗試與餐飲、地產業進行多元化的合作。不過，餐飲業有其自身的規律，即便擁有線上流量的加持，B站要想將“人生一串”的經驗復制到更多的餐食品類，并不容易。

新零售

年輕女孩怎么都去開雜貨鋪了

王明雅

雜貨鋪突然在各地涌現。

成都、淮安、中山、撫順，從西至東，從南到北，有都市，也有縣城。在小紅書或抖音搜索關鍵詞，能看到不少探店分享，甚至催生了一批創業幫扶的職業博主。

我們接觸到幾位開雜貨鋪的店主，她們擁有眾多共通點，大都是女孩，90后，在一二線城市工作過，回到家鄉后，選擇開間小店。

雜貨是個很日式的概念。在日本，“雑貨”店指日常生活必備小物件的綜合商店，它不同于國內的小賣部或便利店，是一種建立在生活美學之上的業態。

2020年，日本國內知名日雜專賣店LOFT，在上海美羅城開設1號店，1，000 平方米的店面內，擁有近2萬個SKU，集中于化妝品、文具和百貨等品類。二三十歲、年輕、女性，是其核心顧客群。

近些年，國內也興起一類生活集合店，如九木雜物社、The Green Party、番茄口袋等，它們的鼻祖仍是日雜店。

某種程度上說，這些開在全國各地的小雜貨鋪，就是作為城市新零售業態中的一員——生活集合店在下沉市場的延續。

年輕店主們本身就是生活集合店的目標消費者，她們本身走入線下店后，也愈發看重體驗的價值，對個性和有趣的需求也從未像今天這般強烈。從自身的需求出發，店主們搭上了這趟線下實體零售潮。

當然，更重要的是，這些年輕女孩，在通過雜貨鋪實現另一種人生選擇，它不一定是體制內的鐵飯碗，也不一定需要賺大錢，而是做自己想做的事。

這才是年輕人的故事。

案例復盤

逐本護膚：從爆品到品牌

周文輝 王宇 陳超 徐家燁

新銳美妝國貨品牌迅速崛起，甚至在單一品類上勝過了國外大牌。逐本便是其中的典范。2021 年“雙11”，逐本全網GMV（交易總額）突破2.8億元，卸妝油單品更是成為抖音、天貓銷量雙冠。

逐本是如何通過單品引爆帶動這個芳療護膚品牌全線發展的？本文嘗試從用戶運營三部曲之“種草、養草、收草”，拆解逐本的內容營銷之路。

種草：搶占細分品類逐本創始人劉倩菲說：“逐本成功離不開對品類趨勢和品類空白的準確洞悉。”卸妝品類，不管在理念、技術還是在消費者體驗方面，都還沒有能夠滿足市場需求，這就給逐本的創新突破提供了可能的空間。

一個產品品牌要成功種草，首先，要播下正確的“種子”，準確洞悉趨勢和發掘市場機會，是成功的基礎;其次，要以扎實的技術予以灌溉，保證種子可持續成長;最后，基于不同產品，要施以不同的“肥料”，內容傳播要結合產品定位和產品特征，選取恰當方式。

養草：共創極致體驗逐本卸妝油的火爆并不是終點，劉倩菲深刻認識到，如果沒有復購率和持續成長性的保障，華麗的銷售數據只會是過往云煙。

養草過程就是培養用戶消費習慣、建立用戶品牌心智的過程。首先，逐本以產品為核心，通過用戶共創獲得消費者信任，借助用戶口碑傳播擴大品牌影響力。其次，逐本線上線下齊動手，通過優質內容創作建立品牌理念和用戶情感連接，培養用戶消費習慣，積累品牌長期資產。

最后，逐本深知爆品只是一時璀璨，品牌才是長久追求，通過產品專業升級增強產品競爭力，建立全渠道芳療品牌。

收草：收獲豐碩果實逐本立志成為東方芳療護膚行業先行者。劉倩菲表示：“后疫情時代，經濟和精神壓力需要得到釋放，這給了我們機會。”

收草是種草和養草發展到一定階段的產物，也是品牌價值實現過程。逐本聚焦于卸妝油這一細分市場，通過獨特技術打造爆品，一舉擊穿市場，拿下垂類冠軍;依托品牌優勢蔓延產品條線，打造全線芳療產品，逐步將東方芳療護膚理念傳遞給用戶;為了實現更廣泛的影響，拓展到社交平臺和直播電商，打造傳播與分銷渠道矩陣組合。

圓桌論壇

新生代員工，你真懂他們嗎

——陳春花、彭劍鋒、穆勝對談實錄

大量進入職場的90后、00后，主張個性，反對權威，反感約束……他們的復雜性遠遠超過傳統的人性假設。人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。

新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？面對新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業是否找到了正途？

《商業評論》特邀國內知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。

談到新生代員工的人性需求，陳春花認為，每個時代都有新生代員工，而且都有各自的獨特性。在數字時代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個性特征更為明顯，她稱之為“強個體”。

彭劍鋒則直截了當地指出，所謂新生代員工，是一個偽命題。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質并沒有什么區別，也就談不上專門針對90后、00后的獨特管理模式。

穆勝呼應了兩位老師的觀點，認為企業應該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，但更應該考慮人性的基礎，打磨管理的模式。他奉勸為新生代員工做管理創新的企業——別用花活替代模式，管理沒有那么多捷徑。

新生代員工很在意幸福感，而同時企業又在持續追求效能。該如何看待這種沖突？對于這個問題，陳春花表示，這種沖突本質上是個人目標和組織目標的沖突。今天的管理者除了關注組織績效目標，還需要關注人在組織中的意義。只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創造力、組織效率等問題，并最終實現組織目標。

彭劍鋒認為，這兩者看似不可調和，本質上卻沒有矛盾和沖突，關鍵在于我們如何定義組織目標與效能。在數字化時代，企業要實現創新與人才驅動，實現高質量發展，就需要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創造價值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標與效能之中。

穆勝則指出，勞資矛盾一直存在，現在只是加劇了。其實，傳統的金字塔組織如果能做好，游戲規則也公平、明確，就不至于出現沖突。

針對目前普遍談論的新生代員工“躺平”現象，陳春花尖銳地指出，如果組織中出現新生代員工“躺平”的傾向，管理者首先應該自我反省：是否沒有激發新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機會使其發揮價值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學到新的能力？

彭劍鋒則對新生代員工表示樂觀。他認為，適度“躺平”，關注工作和生活的平衡，關注身心健康與幸福體驗，只會有利于自己的長遠與持續發展。

在穆勝看來，員工還是員工，關鍵還是看企業的導向。企業打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業在管理上的粗放。

最后，在什么樣的組織模式才適配新生代員工這個問題上，陳春花提出了組織模式應具備的三個特征：要構建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發揮作用;組織與新生代員工共生，形成強個體與組織平臺的協同共創;打開內外邊界，給新生代員工提供多元的成長路徑，同時形成彼此為成長負責的組織文化。

穆勝則談到了組織模式應有的一種狀態：一是組織結構能夠讓合適的員工出現在合適的位置，讓他們有機會干;二是激勵機制能夠精準量化員工價值，讓他們有意愿干;三是賦能機制能夠為員工提供支持，讓他們有能力干。

彭劍鋒仍然堅持自己的觀點——沒有所謂適應新生代員工的組織模式，只有適應數字化與產業互聯網時代的新組織模式。

管理看臺

發現高潛人才：共情與謙卑

邁克爾 ● 坎寧（Michael Canning）

茱莉亞學院在發掘培養世界級音樂人才方面久負盛名。從1984年到2018 年擔任茱莉亞學院院長的約瑟夫·波利西博士對學院做出了巨大貢獻，目前他是該學院的榮譽院長及中國事務首席執行官。

波利西的人才觀源于他深厚的人文主義思想。對于演奏藝術家，他會從多角度進行考察。要申請就讀茱莉亞學院，單有技巧是不夠的，還要看“考生是否有想象力、冒險精神，是否能夠全身心地投入，并把它轉化成自己的作品”。

在波利西看來，藝術就是要做好人際交流。當然考生是否思維開闊，是否對學習充滿熱情也很重要。“有一些考生雖然才華出眾，但認為一切都已做到，所有事情都無須再做改進，于是可學的東西也所剩不多了。這樣的話，我們就無法營造出一個積極的學習環境。”

波利西的父親是一位職業巴松管演奏家。有一天他去和阿圖羅·托斯卡尼尼會面，發現這位偉大的樂團指揮正在研究貝多芬第五交響曲的樂譜。他父親感覺有些意外，問道：“大師，這首作品您已經指揮過很多遍，為什么還要研究這譜子呢？”托斯卡尼尼回答道：“我每回讀譜都能發現新東西。”那時托斯卡尼尼都是快80的人了。

在波利西看來，所有最高境界的表演藝術都貫穿著精益求精的態度和勤學不輟的努力。除此之外，學院對學子還有更深層次的要求。波利西介紹，在他的院長任期內，差不多一直都有社區服務項目。學院要求學生到醫院、安養院、養老機構及學校進行演奏。

這些經歷對于年輕藝術家產生了巨大的積極影響。

有位年輕的長笛演奏者去了一家提供臨終關懷的安養院，那里的病人已經無法走到休息室來聽演奏，于是安養院的護士請她在走道里吹奏音樂。演奏結束后，護士過來向她表示感謝，告訴她說，有位病人聽著她的演奏離開了人世，他在生命的最后一刻聽到的是這位長笛手用笛子吹出的音符。年輕的長笛手潸然淚下，她認識到自己有責任用音樂去感動他人，后來她成為了全美最成功的音樂教育家之一。

商界人士可以從茱莉亞學院那里學到如何發現有潛質的人才。的確，技巧是基本功，但能夠帶來不同結果的是找到那些能夠將基本功和創造力、想象力結合起來的優秀人才。無論在音樂藝術領域還是企業管理方面，對于無限可能的追求一直在繼續。

專題

元宇宙大爆炸

周掌柜

人類在300 萬年前學會了使用工具，在5，000多年前發明了文字，今天已經開始嘗試用“虛擬+ 現實”的3D 世界承載新型文明。這就是元宇宙帶給我們的驚喜。經歷了“信息爆炸”“智能爆炸”之后，“元宇宙大爆炸”正在像開天辟地一樣形成一個又一個沖擊波。

元宇宙理念是人類工具發展到一定階段的必然產物，而新冠疫情更是催化了“虛擬+現實”元宇宙技術的快速實現。2021 年，扎克伯格將Facebook更名為Meta，將元宇宙視為公司唯一的戰略大方向。馬化騰在2020年就曾提出“全真互聯網”的概念，它與元宇宙理念沒有本質差別。一時間，似乎所有互聯網巨頭和產業科技巨頭都在注視著這個潛在的戰略升級機遇。

元宇宙不是簡單地復制互聯網過去的玩法和經驗，更像是一種系統性的再造邏輯。相對于消費互聯網和產業互聯網時代的傳統社區，元宇宙凸顯了三個差異化特點。

第一是從“信息交互”到“沉浸式感知”。元宇宙超越了傳統的“用戶和平臺”的關系，而是一個沉浸式的“人和新世界”的關系。

第二是從“簡單交易規則”到“復雜系統經濟規則”。對于元宇宙這樣宏大的世界，注定需要系統的經濟規則以及世界運行規則。這些規則需要區塊鏈技術思想提供公開透明的自動執行，需要共識推動的平等確權。

第三是從“個性化內容生產”到“大規模專業內容產權機制”。元宇宙最終容納的是大規模的內容、智力、數字產品的生產創造，甚至融合現實世界真實產品的工業生產、制造和消費鏈條。元宇宙商業模式注定需要通過提供“創造工具”鼓勵這樣的生產和創造，這些都最終沉淀為大規模專業內容的產權機制。

元宇宙為互聯網帶來了三個根本價值。

一是可持續增長。互聯網早期的增長動力非常清晰，就是信息高速公路的普及。隨著互聯網的進一步發展，增長的動力開始來自人與人社交關系的強化。

如今，智能手機的普及已經接近尾聲，社交網絡的應用也早已普及，幾乎沒有新增用戶的空間。眼前最大的看點則轉移到了VR/AR等新設備能否吸引全新用戶加入3D互聯網上。

二是活力。元宇宙理念的提出，對于大型互聯網公司來講，是驅動與用戶共同創新的一個活力之源。

元宇宙表達的3D“虛擬+現實”結合的形態是以“新大陸”的姿態出現的，帶有一種改天換地的牽引力。

三是前沿技術。幾乎歷史上每一次重大技術變革都在重構商業機會。前沿技術支撐的商業模式創新往往會產生一個巨大的戰略縱深。

從產業的熱度和發展上看，進化趨勢必然隨著產業進步展開。

第一階段：未來3年看設備 未來3年，元宇宙設備（VR/AR/XR）銷量大爆發沒有懸念，這不僅是增量用戶入口的問題，也是一個元宇宙“先有雞還是先有蛋”的問題，因此也必然是最先爆發的熱點。

第二階段：未來10年看元宇宙社交和游戲 在元宇宙新型設備快速發展之后，增量用戶的進入對于社交和游戲這兩個擁有巨大存量用戶的行業來看，是巨大利好。所以，從中長期看，社交和游戲依然是元宇宙中堅力量。

第三階段：未來20年看機器人 用量變到質變的關系來看元宇宙進化，可能需要20年的周期來衡量，這個過程中元宇宙的數據膨脹驅動AI 進化最終達到智能奇點的可能性很大，無論是虛擬人、孿生數字分身還是純粹的機器人生命體在這個長期趨勢下都會成為元宇宙的趨勢性熱點。

總而言之，元宇宙并不是簡單的虛擬世界，而是“虛擬+現實”融合產生的全新世界，或者說就是“互聯網真正融入人類生活的終極形態”。

專題

自信女性力量為“她”事業喝彩

——專訪UPS 中國區市場部總監李穎

“在中國，女性正逐漸成為創新創業大潮中的生力軍。”UPS 中國區市場部總監李穎分享道。根據《2021 胡潤全球白手起家女富豪榜》，全球白手起家十億美元女企業家中，有三分之二來自中國。中國國務院新聞辦發布的《平等發展共享：新中國70年婦女事業的發展與進步》白皮書顯示，中國互聯網領域中55% 的企業家為女性，中國女性正在商業進程中展現出獨有的價值和魅力。

UPS 尊重多元化，并將平等、包容融入企業文化，致力于在全球范圍內鼓勵并支持女性創業。借助UPS 覆蓋全球220多個國家和地區的物流網絡和不斷創新的智慧物流解決方案，UPS 希望為女性中小企業家的創業保駕護航，幫助她們更好地連接全球市場，贏得更多業務增長的機會。

近年來，隨著互聯網的普及，跨境電子商務的飛速發展為全球經濟增長注入了新動力。伴隨著這一趨勢，女性企業家李俊開始布局海外市場。她在2017年創立鄄城舜富工藝品有限公司，專攻假發產品的自主研發、生產運營及出口銷售。

在與李俊的合作過程中，UPS 了解到他們每天需要花費大量的時間手工填寫運單及發票信息。隨著海外市場訂單量的增加，他們的人力成本也在增加。于是，UPS 為他們提供了無紙化發票服務（UPSPaperlessTM Invoice），通過整合訂單和發貨處理簡化這一過程，幫助他們提升工作效率，也讓李穎可以專注在產品研發等核心事務上。

“在UPS，我們以創新驅動科技發展與服務升級。

我們不僅為中小企業提供具有競爭力的價格與優質的服務，也與它們合作，共同面對企業發展中的疑難雜癥并探索解決方案。”李穎說。

謝春英在2019 年創立悠科物聯，由于其主營業務是定制化窗簾產品，每一個訂單的產品尺寸、客戶需求都不盡相同，所以，無論是產品研發、設計，還是生產、供應鏈布局，都面臨不小的挑戰。

經過一年的努力，UPS 與悠科物聯合力研發出一套完整、高效的ERP系統，不僅使公司各部門能夠在線上實現協同作業，也能夠讓終端客戶查看悠科物聯從訂單生產、發貨到末端派送的整個流程，從而提升客戶體驗和滿意度。

在中國，還有許多像李俊和謝春英一樣優秀的女性企業家，她們無懼工作與生活中的起伏，自信自由地做自己，閃閃發光，勇往直前。

李穎對此十分贊同：“我們也許會遇到因為是女性，就被告知應該這么做那么做的情況。我不認為這些條條框框可以限制我們的發展，當各行各業的女性能夠不受阻礙地充分發揮她們的潛力時，所有人都將受益。UPS 堅信女性的力量，而關注多元包容的領域，將為我們的業務帶來更好的成果。”

SMR專刊

創新協作的四個階段

吉爾 ● 佩里-史密斯（Jill E. Perry-Smith）

一個創意從最初的概念到最終產品上市，通常要經歷四個階段：創意生成、概念細化、內部推廣、落地實施。當創意從一個階段走到另一個階段，它對協作的要求也會改變。

激發創意生成 每個新概念的萌生都源于創意靈感的火花。創新管理者可以通過讓人們接觸各種不同的觀點來點燃這朵火花。同陌生人和泛泛之交等弱關系的互動就可以達到這種效果。而交情深厚的強關系反而不能提升創造力，因為你們的共同點太多，你接觸到新思維模式的可能性不大。實際上，至交好友可能會一味投贊成票，而陌生人在對話中則會交流各種五花八門的想法，結果是更為新穎的概念涌現出來。

在創意生成階段，最好是鼓勵大家進行一對一互動，而不是開展小組討論，然后自己構思出創意，從而最大限度地確保原創性。

支持概念細化 在概念細化階段，主要通過實驗室測試和原型設計等活動，讓創意成形并評估其可行性，但尚未涉及創建詳細的藍圖和CAD制圖等步驟。

在概念細化階段，核心協作需求是支持和鼓勵——這也正是會扼殺創意生成的兩種行為。巨細靡遺的批評性反饋可能會過早壓制這個創意，因為在人們對創意進行公平論證之前，這種反饋會凸顯可能遇到的障礙，破壞人們對其潛力的信心。原創者可能會過于在意這些批評，放棄自己提出的概念。

要讓創意順利通過概念細化階段，需要大家采取建設性立場，并以建議和評論的形式提供積極的發展性反饋。在這一階段，至交好友可以扮演“創意知己”

的角色，成為提供支持和鼓勵的絕佳人選。

雖然從創意生成到概念細化，協作對象要從陌生人或泛泛之交轉變為朋友，但這兩個階段有一點的確是相同的：都看重個人而非團隊貢獻的意見。

尋求推廣 推廣階段的主要活動包括在企業內部推銷創意，爭取獲得批準以便構建藍圖，制造并最終交付成品。原創者或業務經理會將創意推介給關鍵把關人，例如可以提供政治支持或資源的創新委員會或高層管理團隊。

在這一階段要取得成功，必須在組織中擁有影響力。與社交網絡中間人協作會很有用——這個人可以發揮樞紐作用，幫助原本互不相識的人建立聯系。

提高實施效率 待原創者獲得了必要的許可和資金，創意便進入實施階段，其主要活動是原型或改進版創意的具體落實。這一階段的主要協作要求是建立一個共同愿景，通過喚起每位成員的主人翁意識來激勵他們持之以恒、克服障礙。

在創意生成階段，人們必須從各種不同的視角去思考才能想出新穎的點子，此時群體思維的確會引發問題。但實施階段的重點是完成工作，所以此時就需要專注于選定的創意并讓它運轉起來。雖然秉持共同愿景、凝聚力強大的團隊可能不利于創意的產生，但在執行方面通常是有優勢的。緊密團結的團隊可以在制定詳細規范和實施創意的過程中進行批判性思考，從而做出更合理的決策。如果團隊全體成員都理解并支持項目目標，他們就會更有效地共享信息、相互合作并克服障礙。

作為管理者，你可以創造條件來滿足創新者不斷變化的協作需求，不妨采納以下幾條建議：

1. 為獨立思考創造空間，為接觸不同視角提供機會;

2. 召集能從全新角度看問題的陌生人;

3. 邀請朋友一起進行概念細化;

4. 確定超級聯絡人，讓創新者與之接觸;

5. 建立執行團隊，吸收互相認識的人加入。

SMR專刊

一周該有幾個“無會日”？

本 ● 萊克（Ben Laker）

維賈伊 ● 佩雷拉（Vijay Pereira）

帕萬 ● 布德瓦爾（Pawan Budhwar）

阿希什 ● 馬利克（Ashish Malik）

大多數管理者認為會議的成本高而效率低。會議頻率過高會對人們的心理、身體和精神健康都造成負面影響。許多公司包括Facebook都選擇推行“無會日”。但是每周幾天不開會效果才最佳呢？

為此，我們調查了76家公司，其雇員數均超過千人，業務遍及50多個國家。這些公司在過去一年里，每周都會安排一至五個“無會日”。我們的研究顯示，每周設一個“無會日”的情況下，員工自主性、溝通水平、敬業度和滿意度都得到了提升，微觀管理減少，壓力水平下降，工作效率得以提升。每周三天不開會，無會時段的好處達到頂峰。如果會議量繼續減少，收益會下降。

因此，我們的結論是，“無會日”的最佳天數是三天。

推行“無會日”政策，可采取以下做法。

與你的團隊保持溝通 首先，在改變現有的會議慣例之前，先征求反饋意見。為此，你可以宣講“無會日”背后的前提和邏輯，對于推行這項會影響所有人每周日程的政策，要給出一個清楚且令人信服的理由。

鼓勵非正式交流 允許員工在內部溝通平臺上分享和討論熱梗、時事、體育賽事、名人新聞、節日計劃乃至表情包。當公司上下都可以隨便聊聊時，就能夠消除繁文縟節造成的障礙。

實行更有效的會議規則 要確保每次會議都有明確的議程和預期的成果。鼓勵團隊取消浪費大家時間的會議。此外，還可以設置書記員或計時員的角色，幫助大家遵守議程。每次開完會，都要發送清晰的要點總結。

SMR專刊

戰略變革的三條路徑

B. 湯姆 ● 亨塞克（B. Tom Hunsaker）

喬納森 ● 諾爾斯（Jonathan Knowles）

在瞬息萬變的商業環境中，了解何時做出改變以及如何改變是戰略的本質。企業可以用MADStrat框架來判斷特定情況下應該進行哪種類型（規模、行動或方向）的戰略變革。

● 規模（Magnitude）：“道路不變，但我們需要加強戰略執行的力度。”

● 行動（Activity）：“道路不變，但我們需要采用一些新的方法。”

● 方向（Direction）：“我們需要走一條不同的道路。”

這個框架采用了兩種視角：1. 是否滿足客戶需求;2.是否具有比較優勢。

根據這個框架，基于規模經濟的并購對于那些尋求擴張的公司而言是有效的，因為這些公司已經在很大程度上擁有了與客戶需求的契合以及產品和服務的比較優勢。然而，如果公司地位薄弱，單純擴大規模并不能解決其潛在問題。

同樣道理，基于范圍經濟的并購對于擁有較高客戶資產的公司而言是明智的選擇，畢竟高度的客戶契合是有效交叉銷售的前提。

如果一家公司與客戶需求的契合度將受到技術變化或者消費者喜好改變的影響，那么調整方向（通常采取業務多元化方式）則是一種必要的戰略。

SMR 專刊

用模塊化思維打造組織

馬克 ● 格雷芬（Mark J. Greeven）

俞昊

單嘉露

如今遠程辦公已蔚然成風。通過模塊化組織，實行遠程辦公的公司可以大幅降低協調成本。

模塊化組織這個概念本身并不新鮮，但不同以往的是，今天我們有能力相對輕松地實現這種架構。

API 可以將部門間的互動編寫成固定規則，從而減少臨時性的溝通，并將協作的復雜程度降至最低。傳統的業務流程都可以轉變成微服務。于是，原本鐵板一塊、高度互依的組織變成了模塊化組織。

我們今天所見到的每一家迅猛發展的巨無霸企業，都一度經歷過生死掙扎。它們如今的蓬勃發展，完全是因為它們進行了精簡。這些公司咬緊牙關，推倒重來，才避免了在自身復雜性的重壓下走向崩潰。

亞馬遜公司正在對其各項職能的輸入和輸出加以標準化，從而將整個IT 基礎設施轉化為上萬項微服務。這些微服務進而可以作為彼此獨立、分散的模塊存在，并與其他模塊交互。

微服務的概念也不必局限于IT 范疇。多年來，海爾公司就把自己打造成了一個自我管理業務單元的群集。海爾擁有約4，000 個小微企業。每一家小微的員工只有10 ～ 15名，擁有完全自主的經營權。這些小微之間的接口高度標準化，因此信息交換可以實現自動化。

復雜性與公司的規模和經營范圍無關。亞馬遜、蘋果、谷歌、海爾、平安都是龐大的組織，但其組織方式一點兒也不復雜。這些模塊化的企業中，每一家都利用多種多樣的微服務創造了優勢。這曾經是一種理想化的組織設計概念，如今卻因為一場全球性危機的到來，而加速成為現實。