新生代員工，你真懂他們嗎

管理是權(quán)變的結(jié)果，對(duì)于不同的管理對(duì)象，應(yīng)該用不同的管理模式。

X理論、Y 理論、Z理論等對(duì)人性善惡的簡(jiǎn)單劃分，構(gòu)成了傳統(tǒng)的管理學(xué)底層。

但隨著90 后、00 后大量進(jìn)入職場(chǎng)，傳統(tǒng)的組織管理模式受到巨大挑戰(zhàn)。騰訊員工因加班怒懟領(lǐng)導(dǎo)、茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針?shù)h相對(duì)……“新新人類”主張個(gè)性，反對(duì)權(quán)威，反感約束……他們的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)的人性假設(shè)。

人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時(shí)代的員工，哪些需求變了，哪些沒(méi)變？面對(duì)新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業(yè)是否找到了正途？企業(yè)追求效能，員工主張個(gè)性，該如何調(diào)和這對(duì)矛盾？

《商業(yè)評(píng)論》特邀國(guó)內(nèi)知名組織管理學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對(duì)于上述問(wèn)題的獨(dú)到見(jiàn)解。

新生代員工的人性并沒(méi)變

當(dāng)下，大量90后、00后新生代員工開(kāi)始涌入職場(chǎng)，他們個(gè)性十足，對(duì)傳統(tǒng)的組織管理模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)。三位老師長(zhǎng)期專注于組織管理領(lǐng)域的研究和實(shí)踐，從你們的觀察來(lái)看，新生代員工有哪些特點(diǎn)？相比以往時(shí)代的員工，哪些變了，哪些沒(méi)變？整體而言，新生代員工到底是一個(gè)什么樣的“新物種”？

陳春花（以下簡(jiǎn)稱“陳”）：每個(gè)時(shí)代都有新生代員工，并且他們都有各自的獨(dú)特性。

在數(shù)字時(shí)代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個(gè)性特征更為明顯，我稱之為“強(qiáng)個(gè)體”。

首先，今天的個(gè)體有著非常高的自我效能感。有人說(shuō)現(xiàn)在的新生代沒(méi)有那么強(qiáng)的使命感，沒(méi)有那么能吃苦。我說(shuō)你說(shuō)得不對(duì)，只要是他們喜歡做的事情，他們會(huì)比你更能吃苦，更有責(zé)任感，更加努力。這就是他們的特點(diǎn)——“懂即自我”（以對(duì)某領(lǐng)域的深刻見(jiàn)解和成果來(lái)定義自我）。他們又十分現(xiàn)實(shí)，比誰(shuí)都清楚哪些關(guān)鍵資源會(huì)影響自己的成功。他們也不盲從權(quán)威。曾有學(xué)生問(wèn)我問(wèn)題，兩天后他又對(duì)我說(shuō)：我想了兩天，又查了很多資料，對(duì)你那天的回答，我并不完全認(rèn)同。

其次，他們的勝任力可以拓展，能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效。今天，數(shù)字化讓個(gè)體擁有更強(qiáng)的能力。其一，它讓個(gè)體擁有豐富的信息。其二，數(shù)字工具讓個(gè)體能夠解決很多問(wèn)題。其三，數(shù)字化可以重構(gòu)成本和效率。當(dāng)個(gè)體變得更強(qiáng)時(shí)，其勝任力就會(huì)拓展，從而產(chǎn)生更高的績(jī)效。

最后，今天的個(gè)體與他人之間的心理契約，是以個(gè)人期望為主導(dǎo)。以前，個(gè)體和組織的關(guān)系，是以組織為主導(dǎo)，以組織的目標(biāo)為目標(biāo)，以組織對(duì)個(gè)體的要求為要求。今天，兩者的關(guān)系以個(gè)體的期望為主導(dǎo)，個(gè)體更在意組織的承諾能力，而不是自己對(duì)組織的承諾能力。

這些就是今天新生代員工的突出特點(diǎn)，而他們沒(méi)有變的是，同樣希望盡快實(shí)現(xiàn)職業(yè)價(jià)值，承擔(dān)更大的責(zé)任，成為組織核心團(tuán)隊(duì)的一員。

彭劍鋒（以下簡(jiǎn)稱“彭”）：我個(gè)人認(rèn)為，所謂新生代員工，是一個(gè)偽命題。再過(guò)十年、二十年，所謂90后、00后的時(shí)代標(biāo)簽就會(huì)被后來(lái)者取代，新生代成了10后、20后。

我們這些將退出江湖的50后、60后，年輕時(shí)也被稱作有個(gè)性的新生代，一旦年紀(jì)大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50后、60后的時(shí)代特點(diǎn)？

正如陳老師提出的，每個(gè)時(shí)代都有新生代員工，有他們的獨(dú)特性。90后、00后有什么時(shí)代特征？他們沒(méi)經(jīng)歷過(guò)理想、信念的感召和洗禮，沒(méi)有上山下鄉(xiāng)的經(jīng)歷，沒(méi)有真正窮過(guò)，沒(méi)有你死我活相互斗爭(zhēng)過(guò)，沒(méi)有被組織利益大于一切折磨過(guò)。他們是伴隨中國(guó)改革開(kāi)放及互聯(lián)網(wǎng)興起而成長(zhǎng)的一代，是數(shù)字化的一代，出生開(kāi)始就享受了中國(guó)改革開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利，享受了互聯(lián)網(wǎng)的便利，接受了數(shù)字化的熏陶。這一代人自然更追求個(gè)性釋放，追求個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

而且，數(shù)字化及互聯(lián)網(wǎng)為個(gè)體力量的崛起提供了技術(shù)條件。他們可以不依附于、也不受制于單一組織，可以在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同體系中找到自身角色定位，并創(chuàng)造價(jià)值、獲取價(jià)值。另外，他們生長(zhǎng)于中國(guó)富裕起來(lái)的時(shí)代，父輩為他們打下了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，使他們可以不為五斗米折腰，可以來(lái)一場(chǎng)說(shuō)走就走的旅行、說(shuō)散就散的婚姻，也有條件按個(gè)人興趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與感。

離開(kāi)時(shí)代背景，回到人性本身。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質(zhì)并沒(méi)有什么區(qū)別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設(shè)，更談不上專門(mén)針對(duì)90后、00后的獨(dú)特管理模式。

穆勝（以下簡(jiǎn)稱“穆”）：我同意陳老師所言，新生代員工的確有其獨(dú)特性，但我更認(rèn)同彭老師的觀點(diǎn)，這些特點(diǎn)并不足以支撐一種新的人性假設(shè)，更沒(méi)必要興起一種獨(dú)特的管理模式。

我一直有個(gè)說(shuō)法：如果一個(gè)人看了100個(gè)樣本，還認(rèn)為是100個(gè)，那他就是沒(méi)有弄懂，因?yàn)樗麤](méi)有總結(jié)出規(guī)律，沒(méi)有看透本質(zhì)。

同樣，如果一個(gè)研究管理或做企業(yè)的人，把每個(gè)時(shí)代的員工都看作“新物種”，那他也是沒(méi)有弄懂人性假設(shè)。試想，如果對(duì)每個(gè)時(shí)代的員工都采用不同的管理方式，整個(gè)管理體系得多糾結(jié)、多復(fù)雜呀？其實(shí)，這就是管理上的不自信，本質(zhì)上是老板或企業(yè)不敢相信自己做了正確的事情。

另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老板，是在“裝不懂”。他們并不一定真的認(rèn)為新生代員工的人性本質(zhì)不同，而是希望利用“新生代員工不為錢(qián)工作”

這種虛假的假設(shè)，不付錢(qián)、少付錢(qián)給員工，或者讓自己的無(wú)管理、亂管理變得名正言順。

我們應(yīng)該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化;但更應(yīng)該考慮人性的基礎(chǔ)，打磨管理的模式，這是不變。看過(guò)了大量宣稱為新生代員工做了管理創(chuàng)新的企業(yè)案例，我想說(shuō)——?jiǎng)e用花活替代模式，管理沒(méi)有那么多捷徑。

讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相融

新生代員工似乎很在意幸福感（EmployeeWell-being），這也是近年來(lái)HR（人力資源）管理關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。請(qǐng)問(wèn)三位老師，為什么它突然成為關(guān)注的熱點(diǎn)？到底該怎么解讀員工幸福感？

陳：新生代員工更在意幸福感，這的確是一個(gè)基本事實(shí)。這個(gè)變化可以從個(gè)體和組織關(guān)系的關(guān)鍵詞變化中感受到。20多年前，在個(gè)體和組織的關(guān)系中，最關(guān)注的是“員工忠誠(chéng)度”;10年前，最關(guān)注的是“員工滿意度”;今天，我們更關(guān)注一個(gè)貼近員工的詞——“員工幸福感”。這說(shuō)明，個(gè)體和組織之間的關(guān)系發(fā)生了變化。正如前面我講的，個(gè)體和組織之間，從過(guò)去的以組織期望為主導(dǎo)，變成了以個(gè)體期望為主導(dǎo)。

美國(guó)心理學(xué)家威廉·詹姆斯（WilliamJames）曾說(shuō)：“事實(shí)上，如何獲取、如何保存以及如何恢復(fù)幸福，是所有時(shí)代絕大多數(shù)人的行為的背后動(dòng)機(jī)。”現(xiàn)在的年輕人更為開(kāi)放，更具創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力以及服務(wù)意識(shí)。具有這樣特質(zhì)的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關(guān)系;既具備較強(qiáng)的革新意識(shí)，又期待獲得個(gè)人職業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。相對(duì)于以往時(shí)代的員工，他們更追求內(nèi)心的快樂(lè)，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平臺(tái)，更在意參與決策以及表現(xiàn)自我。

正是因?yàn)閱T工的這些特質(zhì)，“讓員工快樂(lè)”成為了一個(gè)極為重要的話題。從快樂(lè)論角度來(lái)看，員工幸福感是指員工對(duì)工作的認(rèn)知和情感體驗(yàn)，包括整體工作滿意度、情感滿意度以及情緒體驗(yàn)。從現(xiàn)實(shí)論角度來(lái)說(shuō)，員工幸福感是指心理幸福感，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、優(yōu)秀的品質(zhì)，以及從事有意義的活動(dòng)。幸福感使得員工發(fā)揮出很好的價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)新活力，能夠充分激發(fā)出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創(chuàng)造力與活力。

彭：每個(gè)時(shí)代對(duì)幸福的定義不一樣，每個(gè)人對(duì)幸福的體驗(yàn)和感知也不一樣。小時(shí)候，我在農(nóng)村奶奶家長(zhǎng)大，每天吃紅薯絲飯，最幸福的時(shí)刻是過(guò)節(jié)時(shí)吃上一碗豬油拌的白米飯。那時(shí)的玩具只是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角板。那時(shí)沒(méi)有學(xué)習(xí)壓力，每天都玩得很嗨，人走丟了，會(huì)有好心人把你送回家，不用擔(dān)心被拐賣(mài)。雖然窮，但我們的童年很快樂(lè)。當(dāng)代中國(guó)社會(huì)的問(wèn)題是：不少人富了，但不快樂(lè)、不幸福。

新生代員工之所以很在意幸福，是因?yàn)樗麄冊(cè)诂F(xiàn)實(shí)中沒(méi)有安全感和快樂(lè)感。他們不幸福，所以才在意幸福感。

一是，他們從小到大就在為考學(xué)而奮斗，為各種補(bǔ)習(xí)班所困擾，沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)童年無(wú)憂無(wú)慮的幸福感。所以，在工作后，他們想“躺平”一下，不想再這么內(nèi)卷，更追求工作生活平衡。

二是，這個(gè)時(shí)代是一個(gè)高度不確定的復(fù)雜時(shí)代，世界變化太快，人處于高度緊張狀態(tài)，沒(méi)有安全感，自然就沒(méi)有幸福感的體驗(yàn)。所以，新生代員工更追求相對(duì)寬松的工作環(huán)境，更在意參與決策與管理，將命運(yùn)更多地掌握在自己手中，更追求組織對(duì)個(gè)人的承諾，而不是單一的個(gè)人對(duì)組織的承諾與服從，從而顯得更追求自我。

三是，數(shù)字化時(shí)代是一個(gè)公開(kāi)透明的時(shí)代，一個(gè)沒(méi)有個(gè)人隱私且被大數(shù)據(jù)信息綁架的時(shí)代，人就像動(dòng)物園里的動(dòng)物，自然就沒(méi)有自由自在的幸福感。所以，新生代員工更追求組織的透明、公開(kāi)、公正，更在意個(gè)人的工作和生活的空間與自由。

上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來(lái)不是問(wèn)題的問(wèn)題”。至于幸福感是什么，陳老師已經(jīng)說(shuō)得比較全面了。

穆：陳老師從新生代員工需求的角度談了他們對(duì)幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時(shí)代更迭帶來(lái)的影響。我的觀點(diǎn)是，人性需求沒(méi)變，時(shí)代變了，從而激發(fā)出以前并不明顯的多元需求，這時(shí)候我們需要對(duì)幸福重新定義。

以前物質(zhì)匱乏，些許的物質(zhì)滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯。

現(xiàn)在物質(zhì)豐饒，需求自然往精神層面走，而精神層面的東西是很自我的，大家對(duì)幸福感的定義自然就不同。此外，物質(zhì)豐饒的前提是社會(huì)高度商業(yè)化，商業(yè)社會(huì)快節(jié)奏的生活自然讓每個(gè)人進(jìn)入了更加自我的精神世界。

雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的維度來(lái)評(píng)價(jià)，但在具體定義上是千差萬(wàn)別的。

舉例來(lái)說(shuō)，什么叫幸福感中的價(jià)值體驗(yàn)（個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)）？有人認(rèn)為是造福社會(huì)，有人認(rèn)為是成就自我，有人認(rèn)為是名，也有人認(rèn)為是利。

新生代員工極度自我，你很難用統(tǒng)一的集體主義的物質(zhì)或精神反饋去滿足他們。可行的做法是，讓他們?cè)谄髽I(yè)的平臺(tái)上，找到一種自己與世界和解的方式。心安之處，即是幸福。

在員工追求幸福感的同時(shí)，企業(yè)也在追求效能，而且與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，現(xiàn)在企業(yè)對(duì)效能的要求苛刻到極致。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？企業(yè)追求的效能究竟是什么？

陳：效能可以簡(jiǎn)單理解為“效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來(lái)”這個(gè)核心問(wèn)題，而組織管理從根本上說(shuō)就是解決效率的問(wèn)題。

從組織管理演變的歷史看，第一階段是科學(xué)管理階段，代表人物是泰勒，解決的問(wèn)題是如何使勞動(dòng)效率最大化;第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決的問(wèn)題是如何使組織效率最大化;第三階段是人力資源管理階段，包括人際關(guān)系理論和人力資源理論，解決的問(wèn)題是如何使人的效率最大化。綜上，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)分工、分權(quán)、分利所獲得的相對(duì)穩(wěn)定的責(zé)任體系，推進(jìn)了績(jī)效的獲得，“分”成為主要的組織管理方法。

隨著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，管理面臨三個(gè)新挑戰(zhàn)：強(qiáng)個(gè)體的價(jià)值崛起、影響組織績(jī)效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，以及駕馭不確定性。

組織要獲得績(jī)效，核心關(guān)鍵是把組織看成一個(gè)整體，而非分割狀態(tài)。而且在數(shù)字化背景下，技術(shù)帶來(lái)的互聯(lián)互通讓組織生存在一個(gè)無(wú)限“連接”的空間。所以，今天的效率不再來(lái)自分工，而是來(lái)自協(xié)同，我稱之為第四階段——協(xié)同共生管理階段。

穆：我一直把效能定義為Efficiency，即投產(chǎn)比或效率， 另一個(gè)相似的詞是Effectiveness，即有效性或效果，合起來(lái)就是陳老師講的“效率+效果”。在我的印象里，我和彭老師都是效率論的支持者，認(rèn)為效率才是應(yīng)該主張的效能。2013 年，我們?cè)趪?guó)內(nèi)某人力資源學(xué)術(shù)期刊上分別發(fā)表了一篇論文，都把人力資源效能定義為人力資源領(lǐng)域的效率。剛才陳老師也認(rèn)為，組織管理的根本意義是解決效率問(wèn)題。所以，在這個(gè)問(wèn)題上，我們?nèi)藨?yīng)該是達(dá)成一致了。

陳老師回顧了組織管理的演變歷史，我的感覺(jué)是，組織管理已經(jīng)從“分工時(shí)代”進(jìn)入“合工時(shí)代”。效能的源頭變了，如果沒(méi)有看清楚時(shí)代的變遷，企業(yè)對(duì)于效能的關(guān)注可能毫無(wú)意義。時(shí)至今日，我們還常常看到一些主張效能的企業(yè)在使用上世紀(jì)的管理方式，比如花錢(qián)讓員工在工作崗位上“堆時(shí)間”，在各類業(yè)務(wù)上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因?yàn)闆](méi)有理解在這個(gè)時(shí)代效能的源頭是“連接的效率”，而不是“局部的損益”。

彭：的確如此。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分工協(xié)同、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)模化帶來(lái)效率。在數(shù)字化時(shí)代，直接深度連接、一體化與數(shù)字化運(yùn)菅、產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同共生、“大數(shù)據(jù)+算力+算法”的機(jī)會(huì)、人機(jī)物三元融合的機(jī)會(huì)……帶來(lái)系統(tǒng)效率提升、市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造、客戶體驗(yàn)提升。

在這個(gè)過(guò)程中，人力資本的價(jià)值被極度放大。

從這個(gè)角度看，效能的內(nèi)涵和邊界已大大拓展，與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不在一個(gè)量級(jí)和軌道上。

陳：是的，只有組織內(nèi)外部完全協(xié)同共生，企業(yè)才能得到它想要的效率最大化。所以，對(duì)于今天的“效率+效果”而言，既需要組織內(nèi)部的分工協(xié)同帶來(lái)的整體效率和效果，也需要組織與外部伙伴的協(xié)同共生帶來(lái)的系統(tǒng)效率和共生價(jià)值。正因?yàn)橛袃?nèi)外部協(xié)同共生價(jià)值的創(chuàng)造，今天企業(yè)所擁有的價(jià)值活動(dòng)，也由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代單一的企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，加上與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值，再加上與生態(tài)伙伴共同創(chuàng)造價(jià)值，也就是說(shuō)，一家企業(yè)的價(jià)值空間從單一空間，增加到三個(gè)價(jià)值空間。

我認(rèn)為，企業(yè)追求的效能是團(tuán)隊(duì)效能的釋放。團(tuán)隊(duì)效能由任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效共同構(gòu)成。任務(wù)績(jī)效是指任務(wù)的完成情況，是傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的部分;周邊績(jī)效是指有助于完成組織工作的活動(dòng)，如幫助他人、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等。按照其他學(xué)者的研究，評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能主要看三個(gè)部分：生產(chǎn)成果、成員滿意度、持續(xù)合作能力。

任務(wù)績(jī)效已經(jīng)由上面三個(gè)價(jià)值空間構(gòu)成;周邊績(jī)效借助于數(shù)字技術(shù)平臺(tái)，擁有了更高效率、更低成本的協(xié)同合作技術(shù)工具，能夠持續(xù)創(chuàng)造新的價(jià)值貢獻(xiàn)。所以，（團(tuán)隊(duì)效能里的）生產(chǎn)成果、成員滿意度以及持續(xù)合作能力，在數(shù)字技術(shù)的賦能下，都會(huì)產(chǎn)生完全不同的價(jià)值，這是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所不可比擬的。

穆：我們還需要看到一點(diǎn)，時(shí)代為企業(yè)創(chuàng)造了產(chǎn)生高效能的機(jī)會(huì)，但也給企業(yè)帶來(lái)了產(chǎn)生高效能的壓力。如果不是在一個(gè)互聯(lián)互通的世界里，如果不是這個(gè)世界里跨界打劫、贏者通吃的殘酷游戲規(guī)則，企業(yè)不會(huì)遭遇如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，自然也就不會(huì)對(duì)效能有如此強(qiáng)烈的需求。

現(xiàn)在談效能，其實(shí)就是在拼組織管理。

商業(yè)模式上的宏圖大志，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實(shí)現(xiàn)高效連接，是時(shí)代給企業(yè)和老板們拋出的考題。過(guò)去，不少老板忽視組織管理，把企業(yè)做成了大銷售、大研發(fā);現(xiàn)在，越來(lái)越多的老板重視組織管理，也越來(lái)越愿意在組織管理上做動(dòng)作。

彭：這說(shuō)明大家的認(rèn)知在進(jìn)步。企業(yè)要追求效能，始終離不開(kāi)組織的兩個(gè)基本命題：一是提高組織工作效率;二是激發(fā)組織中人的活力。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更致力于追求組織效率的提升，尤其是將基于分工與大規(guī)模生產(chǎn)的“點(diǎn)效率”與“線效率”做到極致;而在數(shù)字化時(shí)代，一方面追求整體效率、系統(tǒng)效率及產(chǎn)業(yè)生態(tài)共生協(xié)同效率，另一方面也更關(guān)注人的價(jià)值創(chuàng)造活力與能量的釋放。要考慮后一方面，就應(yīng)該關(guān)注穆勝談到的組織管理。

在數(shù)字化時(shí)代，以物為核心的效能提升轉(zhuǎn)向了以人為核心的效能提升，組織越來(lái)越強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的價(jià)值創(chuàng)造能量。一方面，組織要承認(rèn)和尊重組織中個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造力，讓組織中的每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造者;另一方面，組織要為個(gè)體賦能，讓個(gè)體借助于組織與團(tuán)隊(duì)的賦能，放大個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造力，并使組織整體效能最大化。

穆：我很認(rèn)同彭老師的判斷，所以我特別強(qiáng)調(diào)人效（HR Efficiency），甚至認(rèn)為人效是組織能力的最佳代言，是優(yōu)先于財(cái)效指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)向標(biāo)。穆勝咨詢2020年一項(xiàng)基于A股上市公司的數(shù)據(jù)研究表明，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動(dòng)1個(gè)單位，財(cái)效會(huì)同向變動(dòng)4.33個(gè)單位。

我把這種杠桿效應(yīng)稱為“管理雙殺效應(yīng)”，考慮到互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟(jì)的底層基礎(chǔ)，這種效應(yīng)很大程度上適用于廣泛的行業(yè)。

那么，什么樣的企業(yè)人效最高呢？一定是那些組織模塊復(fù)用性最好的企業(yè)，因?yàn)檫@樣就不用浪費(fèi)組織建制了，每個(gè)建制也能發(fā)揮最大效率。說(shuō)白了，就是連接效率更高的企業(yè)，也就是陳老師主張的協(xié)同共生和彭老師主張的賦能。

企業(yè)追求效能，員工追求幸福;企業(yè)主張集體，員工主張個(gè)體……現(xiàn)在，這樣的矛盾沖突似乎越來(lái)越多，像騰訊員工因?yàn)榧影嗯瓚活I(lǐng)導(dǎo)，茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針?shù)h相對(duì)。這類沖突的本質(zhì)原因是什么？未來(lái)可能會(huì)如何發(fā)展？

陳：這種沖突本質(zhì)上是個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突。

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織管理的核心命題是個(gè)人必須為組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。在個(gè)人和組織的關(guān)系中，也要求個(gè)人完全服從組織。今天，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來(lái)越依靠組織成員的創(chuàng)造力，強(qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)強(qiáng)化了個(gè)體對(duì)組織的影響，組織不僅要完成自己的目標(biāo)，還必須照顧個(gè)人。如果組織不顧及個(gè)人的目標(biāo)，強(qiáng)個(gè)體可能就不會(huì)來(lái)。

所以，除了關(guān)注組織績(jī)效目標(biāo)，今天的管理者還需要關(guān)注人在組織中的意義。

只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創(chuàng)造力的問(wèn)題，解決組織真實(shí)效率的問(wèn)題，解決企業(yè)與顧客在一起的問(wèn)題，才能最終解決組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。

不過(guò)，要讓人在組織中有意義，也要避免出現(xiàn)兩個(gè)現(xiàn)象：人浮于事和虛假繁忙。

我們?cè)趶?qiáng)調(diào)個(gè)人獨(dú)立與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，要明確責(zé)任，確保個(gè)人價(jià)值與組織價(jià)值合二為一，這才是正確的解決之道。

彭： 企業(yè)追求效能，員工追求幸福;企業(yè)追求組織目標(biāo)，員工主張個(gè)體發(fā)展。這兩者看似不可調(diào)和，本質(zhì)上卻沒(méi)有矛盾和沖突，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾味x組織目標(biāo)與效能。

在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要將人的意義與價(jià)值、人的幸福感體驗(yàn)、個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標(biāo)與效能之中。只有這樣，才能激發(fā)組織成員創(chuàng)造價(jià)值的活力，讓每個(gè)人在組織中有意義、有價(jià)值地工作，從而實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值與效能最大化，而不是內(nèi)卷和浪費(fèi)。

陳：對(duì)未來(lái)而言，這種沖突應(yīng)該是一種組織管理的自然現(xiàn)象，總會(huì)有個(gè)體發(fā)展與組織發(fā)展不協(xié)調(diào)的情形出現(xiàn)。但是，對(duì)于強(qiáng)個(gè)體而言，如果不能和優(yōu)秀的組織組合在一起，自己的價(jià)值就無(wú)法得到發(fā)揮;對(duì)于組織而言，如果不能組合優(yōu)秀個(gè)體，也就無(wú)法成為真正高效能的組織。優(yōu)秀的組織一定是從關(guān)注“個(gè)體價(jià)值”到關(guān)注“集合智慧”，也就是我所說(shuō)的“共生型組織”。所以，不管這種沖突會(huì)加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價(jià)值管理模式，讓組織目標(biāo)涵蓋個(gè)人目標(biāo)，讓個(gè)體與組織形成共生的關(guān)系。

穆：勞資矛盾一直存在，現(xiàn)在只是加劇了，一方面是企業(yè)的需求更高了，另一方面是員工的個(gè)性更強(qiáng)了。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，矛盾雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化;到了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代，矛盾變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒(méi)有一種好的組織模式能夠化解這種矛盾，并讓這種矛盾轉(zhuǎn)化為合力，沖突必然愈演愈烈。

但回到現(xiàn)實(shí)，我并不喜歡跟企業(yè)談創(chuàng)新的組織模式，這種調(diào)子起得太高了。其實(shí)，傳統(tǒng)的金字塔組織如果能做好，游戲規(guī)則也公平、明確，就不至于出現(xiàn)上述問(wèn)題。最近頻發(fā)的勞資沖突，其實(shí)都是傳統(tǒng)的組織管理沒(méi)有做扎實(shí)。對(duì)于某些企業(yè)，別再用員工太有個(gè)性當(dāng)借口，是你們自己的管理太水、太拉胯。

我們現(xiàn)在談到的、看得見(jiàn)的勞資矛盾，都是一般個(gè)體與企業(yè)的矛盾，基本都可以通過(guò)夯實(shí)金字塔組織來(lái)解決。而強(qiáng)個(gè)體與企業(yè)平臺(tái)之間不存在看得見(jiàn)的勞資沖突，因?yàn)槿思乙坏┎粷M意，就會(huì)選擇去更好的平臺(tái)。所以，如果企業(yè)要搭建平臺(tái)型組織這類創(chuàng)新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強(qiáng)個(gè)體提供大未來(lái)。

陳：的確如此。很多勞資矛盾，或者個(gè)體與組織的沖突，都是因?yàn)榻M織管理沒(méi)有做扎實(shí)，沒(méi)有真正理解如何兼顧組織的績(jī)效目標(biāo)以及人在組織中的意義。在很多時(shí)候，這是管理層的懈怠或者危機(jī)感不強(qiáng)造成的。對(duì)于人在組織中的意義，在今天的組織管理中顯得更加突出。個(gè)體的流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，所以，企業(yè)必須有能力吸引優(yōu)秀的個(gè)體，并保障其在企業(yè)中發(fā)揮價(jià)值。這需要管理層從管理的底層邏輯上給予足夠的認(rèn)識(shí)，并在日常管理活動(dòng)中呈現(xiàn)出來(lái)。

彭：用傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系及勞資關(guān)系，沒(méi)法解釋數(shù)字化時(shí)代組織與人的關(guān)系及組織與個(gè)體的沖突。隨著個(gè)體力量崛起，以及人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，組織與人的關(guān)系本質(zhì)上變成了合作伙伴關(guān)系或多重雇傭關(guān)系。對(duì)于人才，企業(yè)要從所有權(quán)思維轉(zhuǎn)向使用權(quán)思維，人才可以同時(shí)為多家組織服務(wù)，不可能一輩子只忠誠(chéng)于一個(gè)組織并歸某個(gè)組織所有。人才流動(dòng)是必然的，未來(lái)的人才可能不是受制于某個(gè)平臺(tái)或組織，而是受制于大數(shù)據(jù)。人被算力、算法所左右，被大數(shù)據(jù)所綁架，可能成為大數(shù)據(jù)驅(qū)使的時(shí)間和空間的奴隸。所以，基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新要向善，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用要有人文關(guān)懷。

穆：所以，企業(yè)家既要有平權(quán)意識(shí)，接受與強(qiáng)個(gè)體的合作關(guān)系，又要保持人性溫度，在掌握大數(shù)據(jù)的同時(shí)，對(duì)弱個(gè)體充滿悲憫。其實(shí)，這個(gè)要求真的很高，但我相信能做到的企業(yè)家，將是這個(gè)時(shí)代的寵兒，值得被時(shí)代眷顧。

員工“躺平”是一個(gè)組織問(wèn)題

新生代員工似乎很復(fù)雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來(lái)看，在當(dāng)下的職場(chǎng)環(huán)境里，他們成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力是變強(qiáng)了，還是變?nèi)趿耍?/p>

未來(lái)又會(huì)如何？

陳：新生代員工最大的特點(diǎn)是自我意識(shí)變得非常明確，追求自身價(jià)值的釋放和自己想要的生活。他們不是組織中的人，而是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的人。

關(guān)于新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問(wèn)題，還是要回到我對(duì)這個(gè)群體的三個(gè)特征的研究：其一，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展讓新生代的自我效能感達(dá)到前所未有的高度;其二，數(shù)字技術(shù)下，個(gè)體擁有更多的信息和數(shù)字化工具，能夠重構(gòu)很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展;其三，個(gè)體與組織對(duì)話的能力在提升，個(gè)體能夠更主動(dòng)地與組織構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，高自我效能感能不斷拓展勝任力，并構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。這也使得強(qiáng)個(gè)體在遇到困難和挑戰(zhàn)時(shí)，不是簡(jiǎn)單地將其歸結(jié)為外部原因，而是更關(guān)注個(gè)人努力程度。正因?yàn)榘炎约旱某晒w于內(nèi)因，他們就能對(duì)未來(lái)的成功抱有更高的期望，設(shè)置更高的績(jī)效目標(biāo)，也就擁有了更強(qiáng)的成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力。

彭：我也對(duì)新生代比較樂(lè)觀。我認(rèn)為，不用為新生代感到焦慮，也不用給他們貼上所謂獨(dú)特個(gè)性的標(biāo)簽，要相信一代比一代強(qiáng)，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決之道。

人的內(nèi)驅(qū)力是基本動(dòng)機(jī)與本能之一。在數(shù)字化時(shí)代，人成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力只會(huì)變強(qiáng)，因?yàn)槿说闹R(shí)與能力更強(qiáng)時(shí)，追求更大事業(yè)的邊界就越寬廣，動(dòng)力一定也更強(qiáng)。過(guò)去，我們一味追求速度;現(xiàn)在，要追求品質(zhì)和質(zhì)量，適度慢下來(lái)，沒(méi)什么不好。過(guò)去，我們?yōu)楣ぷ鞫ぷ鳎活櫦影鄪^斗，忘記了工作與生活的意義和價(jià)值;現(xiàn)在，適度“躺平”，關(guān)注一下工作和生活的平衡，關(guān)注身心健康與幸福體驗(yàn)，只會(huì)有利于自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)與持續(xù)發(fā)展。奮斗與幸福并不矛盾，只是奮斗的方式要改變。

穆：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。

所謂“躺平”，是指通過(guò)低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現(xiàn)。我并不認(rèn)為新生代員工在數(shù)字化時(shí)代內(nèi)驅(qū)力一定更強(qiáng)。我看到的是兩極分化：一部分強(qiáng)個(gè)體如魚(yú)得水，職業(yè)人干得像企業(yè)家;另一部分弱個(gè)體舉步維艱，職業(yè)人當(dāng)?shù)孟駲C(jī)器人，被企業(yè)無(wú)情的算法傷害，甚至淪為社畜，“躺平”是他們對(duì)抗傷害的最佳姿勢(shì)。

弱個(gè)體是大多數(shù)，所以才讓我們關(guān)注到新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問(wèn)題。有一個(gè)數(shù)據(jù)能夠說(shuō)明問(wèn)題。根據(jù)穆勝咨詢的《2021 年度中國(guó)人力資源效能研究報(bào)告》，泛行業(yè)員工的職業(yè)倦怠期不到3年。也就是說(shuō)，3年不到員工就會(huì)對(duì)工作失去興趣，內(nèi)驅(qū)力是不是太弱了？相比之下，強(qiáng)個(gè)體可能沒(méi)有職業(yè)倦怠的問(wèn)題，他們把自己做成了企業(yè)家，而企業(yè)家是終身職業(yè)。當(dāng)然，這種人是極少的，他們還必須找到合適的組織，才有機(jī)緣創(chuàng)造和分享價(jià)值。

陳：的確如此，更多還是應(yīng)該關(guān)注組織問(wèn)題。如果你的組織中發(fā)現(xiàn)新生代員工有“躺平”的傾向，管理者應(yīng)該自我反省：是否沒(méi)有激發(fā)新生代員工的興趣？是否沒(méi)有提供更多的機(jī)會(huì)使其發(fā)揮價(jià)值？是否沒(méi)有真正賦能他們，讓他們學(xué)到新的能力？如果真正能夠激發(fā)新生代員工的興趣，讓他們獲得展示才華的機(jī)會(huì)，他們會(huì)有更強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力為組織貢獻(xiàn)價(jià)值。

穆：所以，員工還是員工，關(guān)鍵還是看企業(yè)的導(dǎo)向。企業(yè)打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業(yè)在管理上的粗放。

彭：我不是在偷換“躺平”的概念，我們對(duì)“躺平”這個(gè)概念及其內(nèi)涵的理解不一樣。

我不認(rèn)為“躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現(xiàn)。在某種意義上，“躺平”是為了避免能量消耗過(guò)度而暫時(shí)放棄努力，以便積蓄、恢復(fù)能量。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它具有積極意義，“躺平”或許可以“躺贏”。

中國(guó)企業(yè)普遍將人當(dāng)作不知疲倦的工具或機(jī)器，只強(qiáng)調(diào)奮斗和付出，忽視工作和生活的意義與價(jià)值，忽視人是一個(gè)生命有機(jī)體。所以，我們要知疲倦，要放慢速度，要有節(jié)奏、有品質(zhì)地工作和生活。

HR 管理要讓人和組織有價(jià)值

客觀來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質(zhì)模型，甚至有任職資格體系，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就用幾個(gè)字來(lái)概括對(duì)每個(gè)管理層級(jí)的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接把薪酬單元合并，把考核簡(jiǎn)化。這種改變是為了適應(yīng)新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業(yè)的進(jìn)步，還是倒退？

陳：去年我出了一本新書(shū)《數(shù)字化加速度》。在書(shū)中，我和金蝶的兩個(gè)研究團(tuán)隊(duì)共同研究了人力資源在今天的變化和作用。

我們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新和不確定性，這當(dāng)中包括：（1）人力資源管理分析數(shù)據(jù)化和科學(xué)化，人力資源管理的顆粒度要更細(xì);（2）新生代員工有多元的價(jià)值觀與職業(yè)期望，“躺平”成為基本狀態(tài)，是一個(gè)數(shù)字行為狀態(tài);（3）員工、團(tuán)隊(duì)及部門(mén)之間的協(xié)同與共享，是今天效率的重要來(lái)源;（4）雇傭關(guān)系多元化，更多人希望從事自由職業(yè);（5）人工智能、機(jī)器人技術(shù)及自動(dòng)化程序等的管理，未來(lái)人機(jī)之間要構(gòu)成整體效率。

組織要應(yīng)對(duì)所有這些創(chuàng)新和不確定性，就是要讓組織成員具有創(chuàng)造力，這就意味著不能用傳統(tǒng)的、固定的角色和職責(zé)來(lái)界定管理者或管理崗位，也不能用傳統(tǒng)的勝任力模型和績(jī)效考核模型來(lái)進(jìn)行人力資源管理工作。人力資源管理需要有能力幫助企業(yè)成員從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個(gè)組織成員，以獲取這個(gè)創(chuàng)造力。

彭：從另一個(gè)角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡(jiǎn)單，與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)更緊密地對(duì)接，并融為一體。其實(shí)，數(shù)字化將使人力資源管理變得更精細(xì)、更顆粒度化，但通過(guò)算力、算法，又使人的管理變得更簡(jiǎn)單，對(duì)工作任務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐更直接。

陳：人力資源管理要與戰(zhàn)略管理高度契合，是這個(gè)時(shí)代的要求。也就是說(shuō)，人力資源不能只是一個(gè)獨(dú)立的職能部門(mén)，其本身也是戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分，需要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的各個(gè)方面。從這個(gè)意義上說(shuō)，人力資源專業(yè)更加重要，更具有意義。

所以，我想說(shuō)，人力資源管理的這些改變不僅僅是適應(yīng)新生代員工的需求，也是適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代企業(yè)發(fā)展變化的需求，更顯現(xiàn)出人力資源專業(yè)的新價(jià)值。人力資源管理的本質(zhì)，是人與組織的價(jià)值經(jīng)營(yíng)，也就是說(shuō)，要能夠不斷地讓人有價(jià)值，讓組織有價(jià)值。

穆：同意兩位老師的觀點(diǎn)。現(xiàn)在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支持戰(zhàn)略，甚至直接創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值。實(shí)際上，人力資源專業(yè)正在被挑戰(zhàn)和重構(gòu)，我已經(jīng)把它稱為“人力資源經(jīng)營(yíng)”。

我很贊同彭老師提到的，人力資源管理因?yàn)閿?shù)字化變得更精細(xì)，人的管理因?yàn)樗惴ê退懔ψ兊酶?jiǎn)單。但我要提醒的是，這種狀態(tài)并不容易達(dá)到。這里面有三個(gè)難點(diǎn)：一是HR很難深度理解業(yè)務(wù)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)指標(biāo)無(wú)感;二是HR很難深度理解隊(duì)伍，看看我們現(xiàn)在的人才盤(pán)點(diǎn)做得有多粗放就知道了，無(wú)非就是給績(jī)效和價(jià)值觀做個(gè)四宮格或九宮格;三是HR很難深度掌控選用育留，大多數(shù)企業(yè)的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業(yè)吃補(bǔ)藥”的心態(tài)做事，各類工作無(wú)法量化。

所謂深度理解，其結(jié)果是能把這門(mén)專業(yè)數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的前提。如果沒(méi)有這個(gè)支點(diǎn)，彭老師提到的算法和算力就難以發(fā)揮作用。沒(méi)有這個(gè)支點(diǎn)，那些粗顆粒管理實(shí)際上就是在憑手感，近年來(lái)，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這并不是人力資源專業(yè)的進(jìn)步，而是打著創(chuàng)新幌子的倒退。我想說(shuō)，現(xiàn)在人力資源專業(yè)的焦點(diǎn)不在于數(shù)字化，而在于數(shù)據(jù)化，先把這門(mén)專業(yè)由“語(yǔ)文題”變成“數(shù)學(xué)題”吧。

彭：對(duì)！首先是人的業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，這樣才會(huì)有大數(shù)據(jù)，等大數(shù)據(jù)積累到一定規(guī)模和量級(jí)，算力和算法才有用武之地。但我也要強(qiáng)調(diào)，無(wú)論數(shù)字化人力資源管理達(dá)到何種水平，無(wú)論人力資源管理的顆粒度有多細(xì)，對(duì)人的管理還是要有直覺(jué)和灰度，不能過(guò)度追求量化和數(shù)字化，對(duì)人才不能追求完美。

我最早是做人員素質(zhì)測(cè)評(píng)出身的，但我對(duì)高級(jí)合伙人的培養(yǎng)和選拔，從來(lái)不用定量化的量表去測(cè)評(píng)，而是用直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷人品與潛質(zhì)，以業(yè)績(jī)來(lái)看實(shí)際能力。

穆：我怕有人誤解，所以有必要解釋一下。我這樣理解彭老師的觀點(diǎn)：人力資源數(shù)據(jù)化是大勢(shì)所趨，能夠在整體上保障人力資源專業(yè)價(jià)值的輸出水平;但在關(guān)鍵的決策節(jié)點(diǎn)，還是需要有決策的溫度和灰度。其實(shí)，任何管理決策都不可能100% 正確，只要是管理決策，一定程度上都是在冒險(xiǎn)。我們之所以推動(dòng)數(shù)據(jù)化，是讓人力資源專業(yè)脫離“憑手感”“聞味道”帶來(lái)的低級(jí)錯(cuò)誤，過(guò)濾出那些需要溫度和灰度的關(guān)鍵決策節(jié)點(diǎn)，讓價(jià)值創(chuàng)造最大化，讓贏的概率最大化。

怎樣的組織模式才適配新生代員工？

用新的組織模式激活新生代員工，目前似乎有兩條路。一個(gè)是某些傳統(tǒng)企業(yè)的路子，以海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來(lái)等為代表。它們大力投入激勵(lì)，贏得員工的信任，打造員工的幸福，再以“大愛(ài)則嚴(yán)”的理念讓員工接受?chē)?yán)格管理，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高績(jī)效，形成了一種“中國(guó)式管理”。不過(guò)，也有人認(rèn)為這種組織模式太“左”，是老板打造出來(lái)的烏托邦。三位老師怎么看？

陳：一個(gè)正式組織的發(fā)展，一定是約束個(gè)體行為的，而健康人的個(gè)性發(fā)展是追求自由的，兩者之間天然沖突。我們要做的，就是在健康個(gè)性發(fā)展和正式組織責(zé)任約束之間找到一條解決之路。

在今天的組織管理中，最重要的應(yīng)該是賦能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的個(gè)體不會(huì)加入你的組織，所以必須用賦能的方式，讓大家覺(jué)得在這里可以發(fā)揮得更好。如果是一個(gè)賦能的場(chǎng)景，就應(yīng)該有智慧，有知識(shí)，有信息，有交互，有機(jī)會(huì)，有平臺(tái)。能不能讓員工在平臺(tái)上更好地發(fā)展，具有更強(qiáng)的社會(huì)生存能力，是作為雇主需要關(guān)注的話題。我希望人們回到工作場(chǎng)域中，不為工作而來(lái)，而是為生活而來(lái)。

組織要從管控到賦能， 可以做三件事：一是給予更多的角色機(jī)會(huì)。員工真正的成長(zhǎng)一定是在責(zé)任之下發(fā)生，要給員工崗位和機(jī)會(huì)，并尊重他們付出的價(jià)值貢獻(xiàn)。二是給予很高的身份認(rèn)同，比如對(duì)專業(yè)、績(jī)效和特殊貢獻(xiàn)的認(rèn)同。三是工作場(chǎng)景讓他們得到收獲，獲得成長(zhǎng)。不同企業(yè)可以根據(jù)以上三件事設(shè)計(jì)自己的組織管理模式。

同時(shí)需要強(qiáng)調(diào)的是，任何組織管理模式都是以顧客價(jià)值創(chuàng)造為中心，以支撐業(yè)務(wù)模式為出發(fā)點(diǎn)。我們不能簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)一種組織管理模式，而是要放在顧客價(jià)值創(chuàng)造以及業(yè)務(wù)模式選擇的角度去看。因?yàn)橹挥羞@樣，才能衡量組織成員創(chuàng)造的價(jià)值，才能評(píng)價(jià)組織管理模式本身。

穆：按照陳老師的觀點(diǎn)，在新型的組織模式里，角色機(jī)會(huì)、身份認(rèn)同和工作場(chǎng)景這三個(gè)維度都要有，但在不同的業(yè)務(wù)模式下，這三個(gè)維度的配比可能會(huì)有所不同。

提問(wèn)中談到的幾家企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)模式其實(shí)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，都在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)空間里，按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)塑造自己的產(chǎn)品，并把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分解給員工，然后強(qiáng)力執(zhí)行。

我不否認(rèn)它們給了員工一定的授權(quán)，但從本質(zhì)上看，它們更多還是以“權(quán)威管理+強(qiáng)激勵(lì)”的方式引導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化的員工行為。客觀來(lái)說(shuō)，針對(duì)陳老師提到的三個(gè)維度，這些企業(yè)還不完全符合，它們更偏管控，并不是一種新型的組織模式。

當(dāng)然，這種組織模式對(duì)于這些企業(yè)所在的市場(chǎng)可能非常有效，它們的業(yè)績(jī)更多來(lái)自秩序，偏金字塔的組織模式不會(huì)產(chǎn)生多大的問(wèn)題。但是，也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，金字塔組織模式可能面臨團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張后的諸多挑戰(zhàn)，個(gè)性化員工在這種極度嚴(yán)格的管理方式下可能出現(xiàn)不適、反抗。以前的海底撈和現(xiàn)在的茶顏悅色都出現(xiàn)過(guò)員工反對(duì)的聲音。這類企業(yè)都需要面對(duì)“如何跨越金字塔組織”的問(wèn)題。還是那句話，很多時(shí)候，我們不要把調(diào)子起得太高。的確有“中國(guó)式管理”，但沒(méi)有“中國(guó)式管理學(xué)”，也沒(méi)有“中國(guó)式組織模式”。

還有一個(gè)有意思的話題，這類做中國(guó)式管理的企業(yè)究竟參照了什么人性假設(shè)？

彭：之所以把這類管理叫做“中國(guó)式管理”，也許是因?yàn)檫^(guò)去我們一味地學(xué)習(xí)西方的理性化管理。大家覺(jué)得這種效率優(yōu)先的人力資源管理體系讓員工缺乏幸福感，所以就強(qiáng)調(diào)所謂的中國(guó)式管理，來(lái)替代現(xiàn)代企業(yè)管理。

我認(rèn)為這是一個(gè)誤區(qū)。在不同的文化背景里，管理會(huì)有不同的表現(xiàn)，但現(xiàn)代企業(yè)的基本法則是不變的。中國(guó)式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，關(guān)鍵是不同文化背景下平衡點(diǎn)和度的把握不一樣。我甚至不主張“中國(guó)式管理”這種提法。

組織管理模式也不應(yīng)該陷入傳統(tǒng)二元對(duì)立思維：要么基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，以制度嚴(yán)格管控，要么基于社會(huì)人假設(shè)，以大善大愛(ài)主張自我管理。在數(shù)字化時(shí)代，要走出非此即彼的線性思維，用生態(tài)思維來(lái)假設(shè)人性。

生態(tài)思維下的人性是善惡疊加的。善惡是一個(gè)整體，是一體兩面;善惡是交織在一起的，沒(méi)有善就沒(méi)有惡，沒(méi)有惡就沒(méi)有善。

人性的善惡狀態(tài)受什么影響？第一，受價(jià)值觀的牽引。第二，受生態(tài)環(huán)境和人的生存環(huán)境的牽引。好的制度、好的機(jī)制、好的生態(tài)環(huán)境，會(huì)讓壞人變成好人，差的生態(tài)環(huán)境則會(huì)讓好人變成壞人。生態(tài)思維的善惡是交互的，是動(dòng)態(tài)變化的。

陳：正如我前面所言， 我不主張強(qiáng)調(diào)“中國(guó)式管理”，彭老師也持這個(gè)觀點(diǎn)。我們需要關(guān)注的是中國(guó)管理實(shí)踐的理論意義，及其獨(dú)特的價(jià)值貢獻(xiàn)。對(duì)于人性假設(shè)而言，我更傾向于回到人的本性，用一個(gè)詞概括，就是“復(fù)雜性”，也可以用彭老師的說(shuō)法——善惡疊加。所以，在面對(duì)人的問(wèn)題時(shí)，組織管理需要充分認(rèn)識(shí)到人性復(fù)雜這一點(diǎn)，然后用各種組織管理工具和方法，釋放人性本善的一面，讓人向善，從而推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步和人的發(fā)展。

穆：同意兩位老師提到的人性復(fù)雜性。我一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)——正因?yàn)樵谶@個(gè)不確定的年代人變得更加復(fù)雜，所以我們完全沒(méi)必要進(jìn)行人性假設(shè)。有人研究90后、00后的人性需求，希望能夠定向投喂，來(lái)滿足這群新生代員工的需求。其實(shí)，這是不現(xiàn)實(shí)的。舉例來(lái)說(shuō)，新生代員工喜歡二次元，難道60后、70后的管理者們還要去學(xué)二次元文化？

我的思路是，讓員工和市場(chǎng)連接起來(lái)，他們需要金錢(qián)，需要實(shí)現(xiàn)自我，需要社會(huì)認(rèn)同，就自己去市場(chǎng)上拿，而企業(yè)作為平臺(tái)給予他們事業(yè)的機(jī)會(huì)，給予激勵(lì)，給予賦能。如果一個(gè)企業(yè)讓員工有機(jī)會(huì)干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的職業(yè)平臺(tái)，擁有最佳的制度，也是我一直主張的平臺(tái)型組織。我始終認(rèn)為，在組織里，只有制度的優(yōu)劣，沒(méi)有善惡的人。

剛才大家談了傳統(tǒng)企業(yè)的路子，還有一個(gè)是某些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。它們業(yè)務(wù)為先，管理極簡(jiǎn)，倡導(dǎo)員工自驅(qū)動(dòng)，如阿里巴巴的網(wǎng)狀組織、字節(jié)跳動(dòng)的OKR等。有人稱它們?yōu)椤敖M織新物種”，也有人認(rèn)為這種組織模式建立在好賽道的基礎(chǔ)上，是戰(zhàn)略的紅利，而非組織模式的紅利。三位老師對(duì)此又怎么看？

陳：如果從一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的發(fā)展階段看組織管理，都是要求組織有能力支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展。這些新興數(shù)字企業(yè)的組織管理模式之所以被推崇，是因?yàn)閿?shù)字化帶來(lái)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，更依賴于內(nèi)外的協(xié)同共生價(jià)值，組織協(xié)同的重要性正在得到高度重視。過(guò)去的金字塔式組織結(jié)構(gòu)正不斷向扁平化演進(jìn)，無(wú)論是阿里巴巴的網(wǎng)狀組織，還是字節(jié)跳動(dòng)的OKR 模式，都是為了讓員工進(jìn)行協(xié)同，實(shí)現(xiàn)更高效的價(jià)值創(chuàng)造。

不過(guò)，仍要強(qiáng)調(diào)的是，采用什么樣的組織模式，實(shí)際上是由業(yè)務(wù)的特征決定的。比如，當(dāng)業(yè)務(wù)需要穩(wěn)定性和一致性時(shí)，金字塔組織是最好用的;但如果業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新和靈活性，需要應(yīng)對(duì)外部變化，網(wǎng)絡(luò)型或扁平化的組織就更合適。

今天在組織設(shè)計(jì)上提到網(wǎng)絡(luò)型或扁平化，其實(shí)是源于外部環(huán)境變化太快。當(dāng)外部環(huán)境變得太快，而業(yè)務(wù)又需要穩(wěn)定性的時(shí)候，你就需要在應(yīng)對(duì)外部變化和保持穩(wěn)定性之間找到平衡。而平臺(tái)化正好可以解決兩件事情：一個(gè)是整體性和靈活性的統(tǒng)一;另一個(gè)是多樣性和復(fù)雜性的統(tǒng)一。這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)相對(duì)容易，因?yàn)樗鼈兛梢造`動(dòng)地開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)，它們的業(yè)務(wù)特征和外部環(huán)境是一致的;但對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言相對(duì)困難，因?yàn)樗鼈兊慕M織本身固化穩(wěn)定，不開(kāi)放，與外部環(huán)境的開(kāi)放和變化不一致。

穆：這類企業(yè)直面互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化的復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境，自然更愿意走向組織創(chuàng)新。而且，這類企業(yè)的員工相對(duì)年輕，個(gè)性更強(qiáng)，也向往新的組織模式。但是，這類大廠是否真的組織創(chuàng)新了？這個(gè)倒真不一定。不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)更偏金字塔式，它們雖有花名、OKR、復(fù)盤(pán)會(huì)、時(shí)尚的價(jià)值觀等，實(shí)則用濃厚的江湖玩法構(gòu)筑了更大的官僚體系，不能算是“組織新物種”。

這里，有必要說(shuō)說(shuō)平臺(tái)型商業(yè)模式和平臺(tái)型組織模式的關(guān)系。采用平臺(tái)型商業(yè)模式的企業(yè)，是否就自帶平臺(tái)型組織模式？

舉個(gè)例子，初代電商利用互聯(lián)網(wǎng)，吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。

這種初級(jí)的平臺(tái)型商業(yè)模式用金字塔組織就可以滿足需求，因?yàn)樵谶@類組織里，市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)四大條線分工明確，共同提供標(biāo)準(zhǔn)化的“在線貨架”服務(wù)。但隨后，用戶需求開(kāi)始變化，他們不僅想在線上選購(gòu)合適的商品，還需要精準(zhǔn)的商品推送、對(duì)胃口的達(dá)人帶貨、迅捷的物流送達(dá)、普惠的金融支持。此時(shí)，電商企業(yè)必須走向高級(jí)的平臺(tái)型商業(yè)模式。如果企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)還是在金字塔組織里各司其職，碎片化的功能就難以整合為一體化的解決方案。所以，它們需要平臺(tái)型組織模式。但遺憾的是，大量需要越過(guò)這一步的企業(yè)，并沒(méi)有進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的決心。

當(dāng)然，相比傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)或數(shù)字化企業(yè)更有組織轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢(shì)，也更容易通過(guò)組織轉(zhuǎn)型平衡員工和組織的訴求。一是業(yè)績(jī)好，組織轉(zhuǎn)型的容錯(cuò)性更強(qiáng);二是利潤(rùn)足，與員工共贏的空間更大;三是數(shù)字化基礎(chǔ)好，組織轉(zhuǎn)型后更容易依托數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)效率。

彭：如果沒(méi)有組織模式的轉(zhuǎn)型和組織能力的再造，要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，是不可想象的。組織要建立開(kāi)放式結(jié)構(gòu);要破界，去中介化，去威權(quán)，去中心化;要平臺(tái)化+資源共享+精兵作戰(zhàn);要以客戶為中心去拉通流程、打通職能;要上升平臺(tái)賦能能力，下沉一線綜合作戰(zhàn)能力;要激發(fā)人的價(jià)值創(chuàng)造活力……這些都是組織發(fā)展的必然趨勢(shì)。許多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，是因?yàn)榻M織文化與組織結(jié)構(gòu)滯后，組織能力跟不上。

所以，企業(yè)要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，必須下決心進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型與能力再造。

穆：其實(shí)，數(shù)字化或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織轉(zhuǎn)型上怠于行動(dòng)，甚至走偏，才是我們真正應(yīng)該擔(dān)心的。一方面，它們是業(yè)界標(biāo)桿，很大程度上引領(lǐng)了組織管理的潮流;另一方面，它們的在冊(cè)和在線員工眾多，影響了一個(gè)龐大群體的幸福感。我最擔(dān)心的是，算法無(wú)情，降維考慮人性假設(shè)和人性需求，讓這一群新生代年輕人無(wú)法施展才華，甚至淪為工具人或社畜。

陳：的確如穆勝所言，數(shù)字巨頭企業(yè)在引領(lǐng)性和示范效應(yīng)方面，都具有巨大的影響力。尤其是，對(duì)于新生代員工而言，能夠到大廠工作，是很多人的目標(biāo)。這種就業(yè)浪潮也推動(dòng)了一大批新生代員工快速成長(zhǎng)起來(lái)，并在數(shù)字化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著非常顯著的作用。如果深入到這些企業(yè)中去看，取得這些成效的組織邏輯，正是能夠給員工賦能、授權(quán)，并形成和組織成員的價(jià)值共生與共享。換句話說(shuō)，就是滿足人的需求，釋放人的價(jià)值。一旦離開(kāi)這樣的組織邏輯，穆勝擔(dān)心的情形就會(huì)不可避免。

最后，請(qǐng)三位老師總結(jié)一下，匹配新生代員工的組織模式應(yīng)該具備哪三個(gè)特征？

陳：過(guò)去， 組織管理的三個(gè)關(guān)鍵詞是：命令、管控、人際。而在數(shù)字化時(shí)代有了三個(gè)新的關(guān)鍵詞：

一是賦能。賦能場(chǎng)景的高低不同，呈現(xiàn)出不同的組織管理狀態(tài)。賦能場(chǎng)景高的組織呈現(xiàn)好的組織管理特征，強(qiáng)個(gè)體涌入組織，優(yōu)秀者與組織共同成長(zhǎng);賦能場(chǎng)景低的組織呈現(xiàn)拙劣的組織管理特征，優(yōu)秀者離開(kāi)，強(qiáng)個(gè)體選擇不加盟。

二是共生。今天，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯發(fā)生了根本性變化：從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。領(lǐng)先企業(yè)之所以能發(fā)展迅速、增長(zhǎng)強(qiáng)勁，關(guān)鍵是因?yàn)槠錁?gòu)建了共生價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，與價(jià)值伙伴共生、共創(chuàng)、共享價(jià)值。

三是協(xié)同。組織管理需要關(guān)注數(shù)字技術(shù)帶來(lái)的三個(gè)變化：其一，效率不再源于分工，而是源于協(xié)同;其二，激勵(lì)創(chuàng)新，而非考核績(jī)效;其三，需要全新文化，強(qiáng)調(diào)互為主體、共創(chuàng)共生。這三個(gè)變化背后的邏輯就是協(xié)同效率，既要求企業(yè)內(nèi)部打破部門(mén)墻，也要求企業(yè)外部打開(kāi)邊界，與更多成員合作。

匹配新生代員工的組織模式就需要具備同樣的三個(gè)特征。

組織要構(gòu)建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發(fā)揮作用。作為數(shù)字化時(shí)代原住民的新生代員工，對(duì)于理解新市場(chǎng)、新消費(fèi)行為，以及運(yùn)用新技術(shù)有著天然的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)賦能可以讓他們發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，并促進(jìn)組織獲得成長(zhǎng)。

組織與新生代員工共生，包括價(jià)值共生、目標(biāo)共生與成長(zhǎng)共生，形成強(qiáng)個(gè)體與組織平臺(tái)的協(xié)同共創(chuàng)。

在與新生代員工的關(guān)系中，協(xié)同可以轉(zhuǎn)換為開(kāi)放。組織打開(kāi)內(nèi)外邊界，給新生代員工提供多元的成長(zhǎng)路徑，同時(shí)形成彼此為成長(zhǎng)負(fù)責(zé)的組織文化，一方面要求組織有足夠的開(kāi)放性，另一方面也要求新生代員工有明確的責(zé)任感，以及對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同。如果沒(méi)有價(jià)值觀的一致性，前面所談的組織模式也就不成立。

穆：這類組織模式應(yīng)該是這樣一種狀態(tài)：一是組織結(jié)構(gòu)能夠讓合適的員工出現(xiàn)在合適的位置，讓他們有機(jī)會(huì)干;二是激勵(lì)機(jī)制能夠精準(zhǔn)量化員工價(jià)值，讓他們有意愿干;三是賦能機(jī)制能夠?yàn)閱T工提供支持，讓他們有能力干。

當(dāng)然，這些是對(duì)組織模式構(gòu)成要素的設(shè)想，是“形”。如果說(shuō)特征，就應(yīng)該是“神”，我總結(jié)為“AFB 模型”：一是敏捷（Agile）。這類組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動(dòng)。

二是柔性（Flexible）。這類組織有顆粒化聚散的能力，以個(gè)體為單位進(jìn)行聚散，甚至以個(gè)人的某項(xiàng)能力為單位進(jìn)行聚散。

三是重炮（Big Bang）。這類組織有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。

這三大特征貫穿了組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和賦能機(jī)制。例如，敏捷要求在組織結(jié)構(gòu)上能夠感知市場(chǎng)的需求，在激勵(lì)機(jī)制上能夠感知價(jià)值的創(chuàng)造，在賦能機(jī)制上能夠感知知識(shí)的分布。

彭：我還是堅(jiān)持這樣一個(gè)觀點(diǎn)——沒(méi)有所謂適應(yīng)新生代員工的組織模式，只有適應(yīng)數(shù)字化與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新組織模式。這種組織模式的基本特點(diǎn)很難用三個(gè)詞概括，我將它歸結(jié)為48個(gè)字：生態(tài)布局、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu);數(shù)字驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)管理;責(zé)任下沉、權(quán)力下放;領(lǐng)導(dǎo)賦能、自動(dòng)協(xié)同;獨(dú)立核算、分布經(jīng)營(yíng);共識(shí)共擔(dān)、共創(chuàng)共享。