電信運營商數據中心項目后評價方法初探

程璟濤

摘要：電信運營商近年開始重視自建數據中心后評價管理工作，以總結前期規劃建設經驗、總結建設運營階段出現的問題，以指導今后項目建設實施。但是由于數據中心在項目定位、業務類型、專業類型等方面的復雜性，導致原有通信項目后評價指標體系無法適用。本文主要探討針對電信運營商數據中心項目后評價工作的開展及指標體系的選擇做簡要分析。

關鍵詞：數據中心;后評價指標體系;后評價方法

1.背景

2001年開始，伴隨互聯網公司的出現，數據中心在全球呈現如火如荼的建設趨勢。國內數據中心整體發展從2009年進入高速增長期，2012年開始隨著數據中心技術運用的不算增加，大型、專業及綠色節能成為建設趨勢，總體數量呈現下降趨勢，但數據中心的單體建設規模開始不斷增加。2013年開始國家發文開始逐步規范數據中心的建設布局，電信運營商首當其沖成為大型數據中心園區布局者，逐步形成自己的企業標準及標準化建設方案，由此作為依據指導各省市的大中型數據中心建設布局?？紤]到建設周期，2017-2018年，第一批布局的大型數據中心投入運營，2020-2021年基本已運營3年以上，整體運營逐步趨于穩定。電信運營商近兩年開始啟動數據中心后評價工作，將項目與電信運營商內部、行業內部、國內相關產業同類或相近項目進行對標分析，找出差距及原因，總結經驗教訓，不斷完善未來數據中心項目投資決策和管理，保障此類項目投資效益與效果。而建立指標體系并選擇評價方案是開展項目后評價工作的重要環節，也是開展后評價工作的前提和關鍵。

2.項目后評價方法及指標體系

2.1 中央政府投資項目后評價體系

國家發改委于2014年下發《中央政府投資項目后評價管理辦法》和《中央政府投資項目后評價報告編制大綱（試行）》，以規范項目后評價工作。大綱對于后評價的整體構架進行了規范，對于后評價的工作過程做了詳細說明，指導業主進行自我評價或者咨詢單位針對建設項目進行后評價。但是迫于行業類型、項目類型千差萬別，重在目標評估、勘察設計評估、效益評估、可持續性評估中的一個或多個。針對數據中心項目進行后評價工作無法提供更詳細的指導建議，且無法針對其項目特點進行各評價重點的側重。

2.2 電信運營商投資項目后評價體系

電信運營商憑借多年的通信項目建設經驗，積累了企業自有的后評價管理辦法及評價方法。而且隨著投資管理向精細化、分析型管理模式轉變，投資后評價工作越來越受到企業的重視。逐步形成項目后評價及總體投資后評價兩個類別進行研究和實施。其中項目后評價主要針對具體項目，可能具體到不同地域、專業與業務。其中項目后評價是基礎，總體投資后評價是對項目后評價的提煉和提升。其中項目后評價往往根據專業進行分類，比如：業務網項目、支撐網項目、傳輸網項目、房屋土建項目、新技術新業務網項目等，針對每類項目均制定了指標體系，對于項目后評價的工作具有更明確的指導。但是其后評價體系中定量的指標非常單一，主要以投資進度、實施進度、項目完成度按年進行后評價，按年進行滾動評價，后評價的重點就集中在了決策、準備和建設，忽略了經濟效益詳細評價，整體后評價體系欠完整。

3.數據中心項目后評價難點

雖然國家及行業均提供了項目后評價的工作指導，但是全國范圍內大型的數據中心項目實際完成建設并運營達到穩定狀態的數量并不多，由此即使是行業內也并未形成相對統一的評價方法與指標體系，主要原因分析如下。

3.1 涉及部門多，后評價工作難度大

運營商數據中心全生命周期涉及到計劃部、建設部、政企部、網絡部、財務部等多個部門（不同運營商部門劃分不同，但是整體職能構成類似），如果建設在地市公司還涉及地市公司的以上部門，因為數據中心后評價的前期組織工作難度非常大，若無法充分調動各參與部門的力量，后評價的工作不僅推動困難，而且會導致后評價輸出成果浮于表面，無法深入分析數據中心全生命周期的問題進而無法得出實質性的經驗總結。

3.2 專業類別多，指標體系無法統一

數據中心項目往往是很多專業的融合，數據中心基礎設施包含土建及安裝工程、機電配套安裝工程及通信網絡工程三大部份，同時還摻雜例如征地、室外工程、外市電引入工程等零星配套。各階段在實施界面又存在交叉，從而導致沒有一個通用的指標來共同規范數據中心整體項目的后評價指標體系。其次，在具體實施工程中雖然按照“土建-機電-通信網絡”的順序進行，但是實際方案推演的邏輯卻是相反的，由業務類型決定通信網絡建設方案，其次確定機電配套設備配置方案，最終對土建工程方案進行要求。由于土建建設周期長，存在不確定風險大等原因，在決策階段，無法明確未來末端實際需求。這就導致站在后評價的時間點對之前至少五年的決策進行分析比對，在通信行業超高速發展的今天便失去了后評價的真正意義。

3.3 項目定位不同，指標權重難以確定

電信運營商一般對于項目分為三個類型，包括：盈利性項目、基礎型項目、戰略性項目。因此根據各項評估內容對項目的影響差異，其分項結果所占的比重也有所不同。比如基礎型項目側重考察項目實施工程，過程評估占比50%左右;盈利性項目以盈利為主要目的，以效益為主要權衡，所以效益評估作為重點占比60%左右;戰略性項目則更加關注項目實施給公司內部及外部帶來的影響差異，故影響評估占比35%左右。不同項目均具備不同的側重點。但是目前運營商數據中心項目往往按統籌自有業務和IDC業務為定位，這些業務種類又恰恰兼顧了這三種特性，導致在運用電信運營商后評價各部門內容權衡占比時無法進行統籌兼顧，導致就算列舉了詳細的評價指標，但是也無法進行權重判定，最終也無法形成數據中心項目的后評價指標體系。

3.4 業務類型多，指標體系混亂復雜

運營商數據中心集成的業務種類繁多，以交換、無線、網絡優化等為主的業務網項目，以BOSS、網管、MIS等為主的支撐網項目，以線路、管道為主的傳輸網項目等。不同的業務在選擇指標評價時也不一致，以目標評價為例，業務網關注業務到達數、市場占有率、網絡覆蓋率等，支撐網關注業務規模支撐偏離度、新功能支撐偏離度等。若將數據中心的全部業務種類一一列出，逐層分析，一方面在投資建設層面投資、成本無法拆分，其次數據中心規劃此類業務的機房與大網業務收入占比無法拆分，故按業務種類逐層分析會導致指標體系混亂且目標以效益分析誤差偏離過大。

4.案例說明

以某運營商自建數據中心為例，原可研批復按兩棟數據中心機房樓規劃，一棟為自有業務，一棟為IDC業務，每棟規劃機架數3500架，單機架功耗5kW。但是在土建實施完成后，由于某大型互聯網客戶定制其中一棟機房樓，導致原規劃自有業務及IDC業務占比發生重大變化。在最終實施階段，由于定制客戶的需求，單機架功耗按7kW實施，且在機電配置方案上冗余度增加，最終導致實施機架數、單機架功耗、原有機電配置方案發生重大調整。套用目前運營商下發的后評價指標體系，目標評價無法得分，由于需求發生改變導致的進度、投資、效益變化均發生重大偏離，導致全過程評價得分低，即使最終效益評估得到滿分，最終整體的指標權衡后項目的評價結果竟然是不成功到部分成功的判定區間。

此案例可充分說明運營商現有指標體系的不足，同時也體現了數據中心后評價工作的復雜程度。

5.針對運營商數據中心項目后評價工作開展及指標體系的選擇

反觀項目后評價的作用是通過是否實現可行性研究報告預期目標，從而認真查找問題環節，分析內外部原因，并研究提出解決措施。根據目前類似項目后評價工作的經驗，提出以下結論：

（1）充分調動業主方后評價工作的積極性，明確業主各部門在后評價工作中的職責分工。數據中心項目后評價必須建立由各部門相關人員組成的聯合團隊，并明確各自的職責分工。例如，計劃部負責項目的統籌管理，并提供項目立項相關資料，接受訪談;建設部：負責提供過程建設相關資料，并接受訪談，提出項目建設過程的經驗教訓;政企部作為使用部門應提供IDC客戶、業務、收入等相關資料;網絡部（運營部門）提供電費、維修費、人工成本等各項成本信息以及數據中心的運行情況;財務部負責提供項目竣工決算資料;后評價咨詢單位在以上各部門的大力配合下完成后評價項目工作。

（2）評估方案建議采用對比分析法和成功度法結合使用。對比分析法重點以分析定量指標為主，對項目立項、初步設計、合同簽訂、開工報告、概算調整、完工投產、竣工驗收等項目周期中幾個時點的指標值進行比較，特別應分析比較項目立項與完工投產（或竣工驗收）兩個時點指標值的變化，并分析變化原因，并得出結論;對于評估所需要的指標數據不容易得到的項目，很難提出可量化的指標定性指標，可以采用成功度法來進行評估。

（3）不再采用全套指標體系以最終值反應項目的成功與否，以后評價的內容分別進行判定。例如目標評價、全過程評價等五個部分形成獨立章節，獨立分析項目的整體情況，避免由于上述分析原因導致的權衡失調問題。

（4）在特定的情況下，可以將項目按實施界面拆分進行后評價。比如僅對土建工程或機電工程進行分析。一方面避免了由于施工周期較常造成的人員訪談缺漏，另一方面也加強了后評價的精確性，對照相應的管理部門更高效的形成反饋閉環，指導今后項目建設實施。