EPC總承包項目風(fēng)險管理

任毓堯

摘 要 EPC總承包項目風(fēng)險管理措施的落實工作應(yīng)覆蓋承包商的全方位工作體系，尤其針對施工設(shè)計流程、材料準(zhǔn)備以及采購工作，甚至到后期竣工、試運行等環(huán)節(jié)的各個階段都需要在EPC總承包模式的指導(dǎo)下來完成，提高整體工程的質(zhì)量效益、造價標(biāo)準(zhǔn)、進度指標(biāo)和安全性能。EPC工程總承包是以項目為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對資源共享的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，獲取利潤，有別于施工總承包模式。

關(guān)鍵詞 EPC總承包項目 投標(biāo)報價風(fēng)險 商務(wù)條款風(fēng)險 采購管理風(fēng)險 施工管理風(fēng)險

中圖分類號：X820.4 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0745（2022）05-0067-03

EPC總承包項目施工模式是一種涵蓋設(shè)計、采購、加工、安裝、調(diào)試等多個環(huán)節(jié)，直到竣工移交的整體化操作流程。業(yè)主將大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總承包商，總承包商只有擁有足夠的實力和高水平的管理，才有機會獲得較高的利潤，因此加強風(fēng)險管理尤為重要。風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1 EPC總承包項目投標(biāo)報價風(fēng)險

EPC總承包招標(biāo)報價環(huán)節(jié)往往會由于涉及業(yè)主信息、預(yù)期目標(biāo)以及購房需求等內(nèi)容，但缺乏實際技術(shù)參數(shù)，導(dǎo)致后期調(diào)研和信息搜集工作量較高，容易出現(xiàn)信息推廣與實際需求不符，即使簽訂合同也容易引發(fā)承包范圍不當(dāng)、疏漏等現(xiàn)象，顯而易見，會增加大量經(jīng)濟負擔(dān)，工期也相對延長，這樣的項目風(fēng)險往往會由總承包商全權(quán)負責(zé)，提高經(jīng)濟壓力[1]。

投標(biāo)時涉及范圍和施工條件等不確定，設(shè)計深度不夠，沒有詳細的圖紙作為報價的依據(jù)，報價的清單很難準(zhǔn)確地把握，很大程度上增加了報價誤差;總承包商針對招標(biāo)文件的理解不清、范圍不明、報價失當(dāng)，從而造成損失，帶來較高的風(fēng)險。

根據(jù)上述可能出現(xiàn)的投標(biāo)報價風(fēng)險相關(guān)單位需要合理加強控制工作，及時進行市場調(diào)研和現(xiàn)場勘查，提高報價的精準(zhǔn)度和科學(xué)性，避免市場調(diào)查的工作范圍影響宏觀經(jīng)濟發(fā)展，尤其針對物價、稅收、生活、條件等方面的資料更應(yīng)提高重視程度。現(xiàn)場勘察主要是針對技術(shù)造價管理人員安排等多方面進行，需要提高勘察項目的全面性，尤其是不同地區(qū)的地質(zhì)地貌、氣候條件、氣象資料等更應(yīng)特別關(guān)注，針對高風(fēng)險、自然災(zāi)害地區(qū)尤其是洪水，干旱等更應(yīng)得到高度重視。其次，對于當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)習(xí)俗、交通條件、通信情況、物價運輸、供應(yīng)方式、租賃價格、數(shù)量、位置等都應(yīng)通過市場調(diào)研和現(xiàn)場勘查進行資料搜集工作，盡早發(fā)現(xiàn)工程項目施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險和弊端，并采取積極有效措施進行應(yīng)對，避免經(jīng)濟損失，確保EPC總承包施工項目的順利落實。

投標(biāo)報價工作在EPC總承包項目施工環(huán)節(jié)中占據(jù)重要地位，直接關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展和生產(chǎn)前景，獲得合理報價并最終獲標(biāo)是首要目標(biāo)。首先，總承包商應(yīng)做到仔細勘察文件內(nèi)容，理解招標(biāo)文件精神，明確責(zé)任細則和條款要求，結(jié)合實際現(xiàn)場調(diào)查情況、資料勘探情況和企業(yè)自身發(fā)展情況來估算經(jīng)營成本。其次，還需要結(jié)合項目施工過程中可能發(fā)生的各種風(fēng)險進行預(yù)估和判斷，明確危害程度，作出客觀、合理的綜合性評價，確保風(fēng)險等級。最后，總承包商要了解自身風(fēng)險承受能力和預(yù)期報價收益情況，深入了解對手的報價規(guī)律和獲標(biāo)情況，并以準(zhǔn)確報價信息和科學(xué)決策提高造價報價的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，全面分析探討，綜合性地落實投標(biāo)報價環(huán)節(jié)。

2 EPC總承包項目商務(wù)條款風(fēng)險

總承包商在明確商務(wù)條款時，需要準(zhǔn)確了解價格支付方式、條款含義等合同細則，尤其針對成本、利息等墊付條件、風(fēng)險對象均應(yīng)準(zhǔn)確計算，按照應(yīng)付數(shù)額、實際還款工期來提高應(yīng)對合同變更、預(yù)算增加的風(fēng)險能力。前期的風(fēng)險預(yù)防工作如果落實不佳，將導(dǎo)致合同義務(wù)超額完成，甚至出現(xiàn)業(yè)主付款與合同細則不對等的現(xiàn)象。

為有效研究招標(biāo)文件中的通用與專用條款，需要將條款內(nèi)容與法律標(biāo)準(zhǔn)下的設(shè)立制度進行對比分析，明確其中的差異化和條款漏洞，重點研究支付條款、價格調(diào)整等相關(guān)內(nèi)容，明確限制條件、免責(zé)聲明和使用說明。

合同履行過程中，有可能會碰到國家相關(guān)法律政策發(fā)生變化和更改的現(xiàn)象，如果出現(xiàn)會額外增加總承包商所承擔(dān)的經(jīng)濟風(fēng)險，存在較高違約負擔(dān)，在合同條款中應(yīng)予以約定、規(guī)避。

業(yè)主不付款或拖延付款，屬于承包工程中的中等風(fēng)險，需要以工程質(zhì)量保證金的設(shè)置來制約業(yè)主故意拖欠工程付款的現(xiàn)象。

業(yè)主在條款設(shè)立時會由于文件漏洞、錯誤信息不一致導(dǎo)致的安全風(fēng)險，需要及早發(fā)現(xiàn)，盡量規(guī)避。

因此，為了提高商務(wù)條款的合理性，明確資金來源，提高項目的可靠程度，需要調(diào)查業(yè)主實際資金數(shù)額和支付能力，通過研究業(yè)主相關(guān)信息來調(diào)整工程進度、標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的施工要求。

商務(wù)條款在項目設(shè)立與制定的過程中為了有效避免建筑施工項目落實環(huán)節(jié)所帶來的不確定、非可控性風(fēng)險，EPC總承包項目施工體系要求商務(wù)條款要在固定總價的合同中進行設(shè)立，有效提高施工管理的科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)性和有效性，避免風(fēng)險漏洞，在簽約時以固定總價為核心的合同變更權(quán)限具有較高的約束性和可控性。

但在實際合同制定過程中，固定總價值是相對于整個項目條款而言，如果出現(xiàn)施工過程中的問題和材料選擇的造價差異化，需要工程主體給予業(yè)主擬定工程量造價單價的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，總體上以固定單價為核心，但總價隨著施工量的增加而增加，減少而減少。因此采購價格是基于當(dāng)前市場貨物價格而制定的，但整體上并未一成不變，在增加工作范圍和設(shè)備使用范圍時需要提出新的特殊要求，合同細則也會發(fā)生同樣的變化，因此應(yīng)針對這方面的情況予以明確和約束。

最后，EPC項目一般針對施工周期較長、受市場波動性大、執(zhí)行成本可能發(fā)生的變化大等類型而制定的，不僅僅使用總價合同，而是應(yīng)該放棄價格變更條款，由業(yè)主的要求而進行價格變更，根據(jù)實際資料偏差和漲價因素予以變更條款的明確，及時規(guī)避風(fēng)險，保證企業(yè)合法利益。

3 EPC總承包項目優(yōu)化設(shè)計管理風(fēng)險

總承包商在投標(biāo)過程中以項目利益為出發(fā)點，需要設(shè)計人員巧妙處理投標(biāo)報價及編制標(biāo)書過程中所面臨的技術(shù)、組織、管理等問題，以投標(biāo)成功及中標(biāo)后的順利實施為目標(biāo)。

由于EPC項目設(shè)計不清晰、定位不明、范圍不準(zhǔn)，在投標(biāo)之后才由總承包商進行設(shè)計和承擔(dān)，在設(shè)計范圍上容易出現(xiàn)偏差，設(shè)計要求不符合業(yè)主的規(guī)定，容易增加一定生產(chǎn)成本。

優(yōu)化設(shè)計管理風(fēng)險的過程中，主要針對采購、施工等各個環(huán)節(jié)進行交叉深入分析，集中設(shè)計文件進行管理和規(guī)劃，總承包商需要對設(shè)計過程中所出現(xiàn)的問題及早發(fā)現(xiàn)、及時干預(yù)并落實規(guī)避政策，尤其是引入新技術(shù)、新工藝之后，應(yīng)盡量節(jié)約生產(chǎn)成本，實現(xiàn)全過程綜合性的控制和約束，有利于提高工程施工質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。

EPC總承包施工項目最大的優(yōu)勢和價值在于能夠充分發(fā)揮承包者的主導(dǎo)地位，根據(jù)施工項目的設(shè)計方案和設(shè)計需求進行不斷優(yōu)化，以總承包項目的落實標(biāo)準(zhǔn)為核心環(huán)節(jié)，提高深度優(yōu)化的重要性，尤其是針對后續(xù)采購施工成本較高、施工矛盾和制約性較為突出的情況下，能夠進一步縮短工期，發(fā)揮更大的施工效益。

設(shè)計工作作為整個優(yōu)化管理體系的重要環(huán)節(jié)，需要由經(jīng)驗豐富的工作人員來擔(dān)任前期勘察與調(diào)研工作，提高設(shè)計目標(biāo)的準(zhǔn)確性，并結(jié)合自身經(jīng)驗給予嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕ㄗh和要求，在綜合性考慮之下，提高工期的緊湊性和準(zhǔn)確性，并不斷優(yōu)化最佳設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造更大的利益和價值[2]。

4 EPC總承包項目采購管理風(fēng)險

工程材料和設(shè)備的采購應(yīng)在優(yōu)化設(shè)計完成前積極調(diào)查供貨市場，從合格供應(yīng)商名錄中選擇幾家信用良好、履約能力強的供應(yīng)商，發(fā)出投標(biāo)邀請函。一旦設(shè)計完成確定材料和設(shè)備參數(shù)、數(shù)量后進行公開招標(biāo)，由評標(biāo)專家綜合打分，選出2～3家優(yōu)秀的供應(yīng)商進行談判，在保證質(zhì)量前提下優(yōu)選價格低的，以形成競爭局面。簽訂合同時，公司法律顧問參加合同談判，制定嚴(yán)密的合同條款，規(guī)避合同漏洞執(zhí)行風(fēng)險。

針對采購管理階段出現(xiàn)延遲交付、風(fēng)險轉(zhuǎn)移的問題時，需要重視合同細節(jié)，由現(xiàn)場專人負責(zé)對延遲交貨、供貨不全、質(zhì)量不當(dāng)、規(guī)格不準(zhǔn)等問題進行嚴(yán)格通報，針對實際影響和損失記入合同檔案，以便結(jié)算。

EPC總承包項目采購管理工作包含設(shè)計、調(diào)研、采購、落實等多個環(huán)節(jié)，需要在簽訂合同后根據(jù)業(yè)主給予的功能性描述來劃分采購范圍和產(chǎn)品規(guī)格，清晰反映出執(zhí)行項目的標(biāo)準(zhǔn)，作為承包商應(yīng)提前預(yù)估風(fēng)險防范力度，在不確定性條件下如何規(guī)避風(fēng)險是主要思考方向，關(guān)鍵在于能夠?qū)⒑贤瑮l款詳細、科學(xué)地描述出來，落實總承包商的義務(wù)和權(quán)利。

5 EPC總承包項目施工管理風(fēng)險

EPC總承包施工項目模式的整體投資風(fēng)險高、資金規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)強、施工難度高等特點導(dǎo)致總承包商需要具備科學(xué)、有效、全面的知識體系和經(jīng)營管理能力，如果總承包商的技術(shù)薄弱、管理不當(dāng)、經(jīng)驗不足、資金儲備不強將無法匹配整體施工預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，因此，在應(yīng)對風(fēng)險時應(yīng)提高財務(wù)、技術(shù)和認知的水平和重視程度，切勿疏忽大意，增加風(fēng)險發(fā)生概率。

EPC總承包施工項目模式整個責(zé)任體系涵蓋設(shè)計、采購、施工等多個環(huán)節(jié)和專業(yè)領(lǐng)域，其成功的要素在于能夠在多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)式、全面化、專業(yè)化的發(fā)展與控制，每個技術(shù)人員的施工經(jīng)驗較足，能夠保證項目保質(zhì)、保量、按時完成，符合業(yè)主預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。

EPC總承包施工項目由于施工過程中的技術(shù)水平要求較高，需要由經(jīng)驗豐富的人員擔(dān)任，因此組成人員的素質(zhì)要明顯高于分承包商，要求成員具備技術(shù)專家，同時擁有較高的組織協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力以及大局觀的把握能力，在技術(shù)工作設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場勘察等方面具有多年工作經(jīng)驗，應(yīng)變能力強，具有出色的統(tǒng)籌安排技巧，能夠及時面對一線工作的變化進行大膽創(chuàng)新，能窺見整個市場發(fā)展的利潤和價值。

在EPC模式中，總承包的管理與協(xié)調(diào)顯得非常重要。總承包商需要對各個部門的進度進行協(xié)調(diào)和控制，現(xiàn)階段EPC模式中長期存在“重施工、輕管理”的思想。合理的管理可以為工程節(jié)約時間，同時為項目贏得更大的利潤。

6 EPC總承包項目分包商管理風(fēng)險

分包管理的風(fēng)險主要是施工質(zhì)量的不佳和工期的延誤。

首先，分包商對制度、人員、工程質(zhì)量的把控不嚴(yán)。由于總承包內(nèi)部管理的疏忽，將一些信譽不好的分包單位進入到招標(biāo)程序承包了工程，分包商的施工人員和技術(shù)人員素質(zhì)較低，容易出現(xiàn)偷工減料、質(zhì)量不合格、惡意競標(biāo)的現(xiàn)象，因此需要提高生產(chǎn)環(huán)境的合理性，保證工程良性分配。

在分包過程中也容易由于質(zhì)量不佳、施工準(zhǔn)備不足、技術(shù)要求和規(guī)范不符合標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計要求不當(dāng)?shù)葐栴}導(dǎo)致品牌、技術(shù)、材料性能等方面的差異，總承包商應(yīng)在現(xiàn)場進行嚴(yán)格把控和材料劃分，了解材料性能和市場需求，發(fā)現(xiàn)缺陷，明確動向，制定規(guī)劃，準(zhǔn)確分析原因，提高施工的工程質(zhì)量效益。

大部分分包商由于人員技術(shù)素質(zhì)不高，掌控能力較差，對分包合同理解深度不夠，認為出現(xiàn)質(zhì)量和工期延誤是總承包方的事情，對其影響比較小。為此，在合同報價階段要嚴(yán)格考察分包商施工技術(shù)能力、人員分配、財務(wù)狀況、履約能力等，防止低水平的隊伍進入;加強總承包方監(jiān)督檢查，利用合同管理，對其進行獎懲，解決施工中存在的問題;用總承包的技術(shù)力量予以分包支持，保證如期完工。

其次，整個施工過程管理不良，在分包管理過程中存在思想誤區(qū)，即分包工程的任何事均應(yīng)自行承擔(dān)，與總承包商無關(guān)，但無論總承包商如何進行現(xiàn)場監(jiān)督和管理，分承包商都有可以不予以承認的理由，容易引發(fā)雙方矛盾而造成損失。

最后，有些分包商在項目承包階段故意給低價，但很有可能會發(fā)生獲得承包條件后利用某些手段尋求漲價機會，以施工工期和質(zhì)量要求來威脅總承包商，一旦處理不當(dāng)就會面臨工期延誤、質(zhì)量不合格的現(xiàn)象，會導(dǎo)致總承包商額外增加違約風(fēng)險，甚至引發(fā)業(yè)主不滿。

7 結(jié)語

在EPC工程總承包項目實施的過程中，總承包商存在的風(fēng)險是不可避免的。主要采用經(jīng)驗估計法、概率分析法、敏感分析法等方法來衡量不同的風(fēng)險及對風(fēng)險采取不同的對策。為有效應(yīng)對施工過程中的風(fēng)險，提高處理措施的科學(xué)性，需要采用預(yù)防、轉(zhuǎn)移、分散等方式，注重項目過程中的風(fēng)險分擔(dān)機制，將經(jīng)濟損失和成本負擔(dān)降到最低。其次，還需要具備科學(xué)、有效、完善的風(fēng)險識別體系，找出風(fēng)險存在因子，對于風(fēng)險高、危險性大、無法控制的項目應(yīng)及時進行規(guī)避。最后，在進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移時可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)到供應(yīng)商、分包商、保險公司等;而風(fēng)險分散，可以分散到合作者、投標(biāo)人員;如果進行風(fēng)險自擔(dān)，可以針對小型風(fēng)險自行承擔(dān)，但也應(yīng)制定嚴(yán)格、有效、科學(xué)的防范措施和應(yīng)對體系。

參考文獻：

[1] 滕慶躍.論EPC總承包項目風(fēng)險管理[J].建設(shè)項目管理與工程總承包，2020（06）：23-26.

[2] 劉光忱，孫磊，趙曼.基于EPC模式下總承包商項目風(fēng)險管理研究[J].沈陽建筑大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2012， 14（01）：32-37.