申洲國際：“紡織業臺積電”的崛起神話

胡曉琪

在中國的商業版圖里，寧波的存在感一直被嚴重低估。

這個毗鄰東海的港口城市既非旅游勝地，也不是省會中樞，但港口吞吐量雄踞全球第一，2020年其GDP高達1.24萬億元，在全國城市里排名第12，超過了合肥、鄭州、青島等城市。

甚至中國人的服裝品味，有一段時間也是被寧波人定義的。

改革開放初期，寧波作為沿海“三來一補”的橋頭堡之一，迅速躍升為中國紡織重鎮，大批寧波籍企業家崛起于80-90年代，比如李如成的“雅戈爾”，鄭永剛的“杉杉”和張江平的“太平鳥”……

但隨著消費浪潮的變向，這些品牌選擇了不同的道路：太平鳥仍然在服裝領域堅守，從商務男裝到休閑男裝，又切換到女裝；杉杉股份則先是進軍稀土產業，隨后試水整車業務，如今徹底遠離服裝行業，化身鋰電材料沖浪者；雅戈爾大手一揮，確立了服裝、地產、投資“三駕馬車”戰略，而李如成不止一次表態：“通過投資房地產和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾服裝做30年也賺不到的。”

服裝真的不行了嗎？給出不同答案的，仍然是來自寧波的企業：申洲國際。

2020年，申洲國際成衣產能4.4億件，營收 230億元，在全球同業上市公司里規模最大，且賺錢能力讓同行羨慕—凈利潤51億元，凈利率高達22%。

要知道，一般服裝代工廠的凈利率僅有6%左右。即便是毛利率高達50%的服裝品牌，剔除掉龐大的渠道和品牌營銷費用，實打實的賺錢能力也難與申洲國際匹敵。比如耐克的凈利率為12.8%，安踏為14.5%，李寧為11.7%。

在很多行業，代工廠的盈利超過品牌已經不是秘密。而紡織服裝代工這門生意，基本處于產業鏈和鄙視鏈的雙重底端，和它掛鉤的詞不是“騰籠換鳥”就是“產業轉移”。

但就是這樣一個行業，卻出現了一家千億級規模的代工廠。這個神話是怎么誕生的？

申洲國際開掛之旅的第一個注腳，是優衣庫的基本款帝國。

1988年接手申洲之后，馬寶興決定切入中高端服裝制造領域。當時日本嬰兒服裝的利潤高，但對質量要求也高，許多指標遠超行業標準。當年申洲出產的一批衣服遇水掉色，馬寶興立即選擇燒毀。

1997年，當時名氣還不夠大的優衣庫與申洲國際簽了一個35萬件的大單，但要求在20天內完成。剛上任不久的馬建榮果斷拿下這筆訂單并順利交付，成功與優衣庫連接。

此后幾年里，申洲以優衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂等品牌為主，日本客戶訂單大幅度增長，其產值從1997年不到1億元迅速增長到了2005年的25億元。

2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。同年，申洲國際做了一個也許是公司迄今最正確的決定：進軍運動鞋服市場。

經過嚴苛的供應商考核，申洲國際逐步拿下了耐克（Nike）、阿迪達斯（Adidas）、彪馬（Puma）等頭部品牌。從2005年到2009年，運動鞋服占其收入比重從9%增長到42%，日本市場的收入占比則從81%下降到了53%。

2008年前后，金融危機引發了服裝代工業一輪供給側改革，中小代工廠相繼出局，反倒是運動市場由于北京奧運會效應逆勢增長。2012年起，申洲國際逐步形成了4大品牌（耐克、阿迪、優衣庫、彪馬）、4大市場（中國、歐洲、日本、美國）的穩定格局。

2012年，耐克找到中國臺灣的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術Flyknit飛線鞋面進行量產。豐泰買來了150臺編織機嘗試，但又考慮到連耐克都對Flyknit的市場化有疑慮，就放棄了這筆訂單。

由于Flyknit這類面料技術需要專用設備，制成品也只能耐克的產品專用，對于代工廠來說，一旦產品在市場表現不好，就意味著代工廠大部分設備投資都打了水漂，風險極大。

豐泰的退出讓申洲國際趁機撿漏，大筆投入近7億元，陸續購入2 000臺設備，拿下了全部訂單。

Flyknit的問世，被稱作運動鞋歷史性的技術升級。拿常見的球鞋來說，僅僅是鞋面就包括鞋舌、腳踝泡棉、后跟護片、鞋頭等多個部分，這些部分通常由不同的帆布或皮質材料構成，需要分別生產再進行粘合、組裝。而Flyknit能夠編織出一個完整的鞋面。

依靠這項技術，耐克半年就賺了6.5億美元。2012-2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比從2%漲到了6%。

在Flyknit的助推下，申洲國際成功獲得了耐克的優先供應權，業務能力也順勢上了一個新臺階。其營收從2005年上市之初的24.8億元，一路漲到了2020年的230億元，年均復合增長率超過了16%。

制造業的很多環節，規模就代表著壁壘。

一方面，作為4大品牌的全球第一大成衣供應商，申洲國際在一定程度上享有訂單的優先權。今年上半年，優衣庫銷售低迷，但仍然優先保障了申洲國際的訂單，申洲國際面向優衣庫的銷售不減反增。

另一方面，龍頭可以依靠規模向上下游轉嫁成本：今年上半年，棉花價格從15 000元/噸上升到16 000元/噸，奈何申洲的采購數量太大，能夠提早訂貨鎖定價格，因而真正的采購價格每噸只增加了50元。全球海運漲價一箱難求，而申洲國際采用FOB離岸價交易模式，貨運價格由品牌方承擔。

如果單從公司角度復盤，顯然無法清晰解釋申洲國際的崛起，但倘若從產業角度觀察，就會發現：這其實又是一個“選擇大于努力”的故事。

服裝行業有3個大市場：快時尚、運動鞋服和奢侈品。對于背后的代工廠而言，這是3套截然不同的工藝流派與發展邏輯。

1. 快時尚拼的是款式多、上新快、高周轉，核心在于工廠的短期交付能力，反而不追求生產的質量與單個品類的生產規模。

以SHEIN為例，靠著強大的供應鏈管理系統，管理著300多家核心成衣供應商、1 000多家次級供應商，還有部分訂單分散在廣州番禹區的小車間中。

2. 奢侈品依靠的是工藝的繁復和供給的稀缺。

路易威登（LV）至今仍以傳承1854年以來的傳統手工藝為豪；愛馬仕“平平無奇”的皮革表帶要比蘋果手表貴得多；也許SHEIN的員工一天能縫衣邊幾百件，而古馳（Gucci）的工匠一天只能縫一條袖子。可見，大規模標準化的制造，反而是奢侈品的天敵。

3. 運動鞋服則是靠功能性獲取溢價，同時拉長產品的生命周期。因此，代工廠的核心價值在于高水平的研發、大規模的生產。

人們對時尚的追求各有不同，但對“柔軟”“透氣”的理解卻能做到求同存異。因此，無論是阿迪達斯的stan smith還是耐克的Air force 1，無論是探路者的沖鋒衣還是lululemon的瑜伽褲，都是經久不衰的暢銷大單品。而代工廠可以在這個過程中形成技術沉淀，獲得議價權。

對于代工廠來說，制造工藝、快速周轉、訂單規模組成了一個“不可能三角”。選擇在哪個市場做代工，往往決定了一家公司的命運。

快時尚代工的代表是成立于1970年的晶苑國際，其創始人羅樂風來自中國香港制衣業四大家族之一。在它的營收結構里，占比最高的產品類別依次是休閑服、牛仔服、貼身內衣、運動、毛衣，主要客戶為優衣庫、GAP、H&M。

2018年時，晶苑國際有20個工廠、7萬多名員工，每年成衣出貨量3.5億件，在產能規模上與申洲國際相差無幾，但利潤率常年徘徊在富士康水平。原因就在于，快時尚的“快”是品牌的蜜糖，卻是代工廠的砒霜。

高周轉的特點，導致代工廠單一款式的訂單規模很小，很難實現大規模的標準化生產，也就難以實現技術沉淀，這兩者導致代工廠在品牌面前沒有任何議價權。因此，即便是將規模效應發揮到極致的晶苑國際，也難逃有收入無利潤的漩渦。

而奢侈品的代工廠這幾年的命運更加坎坷，比如給博柏利（Burberry）和古馳等品牌代工的魯泰，2020年營收大跌30%，凈利潤不到1億元。

靠著毛紡業務、大牌代工起家的山東如意，近10年來陸續收購了日本男裝集團RENOWN、法國輕奢集團SMCP，一度被稱作是中國版的LVMH，如今卻深陷財務危機，買來的RENOWN也宣告破產。

奢侈品代工的困境在于，產品稀缺性的要求，導致生產規模的天花板非常低；工藝復雜性的要求，讓標準化生產成為天方夜譚。

和快時尚與奢侈品相比，運動鞋服代工的優勢就非常明顯了：一方面，運動鞋服側重功能性，產品生命周期長，所以單品訂單規模大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發成本；另一方面，運動品牌的市場格局穩定，代工廠不用擔心客戶突然倒閉，導致研發投入打水漂。

更重要的是，在過去十年里，運動品牌是增長最快、市場集中度提升最快的細分市場。

2003年前，申洲國際開始從休閑品類代工轉向運動鞋服代工，同時全球運動品牌進入洗牌階段：2003年，耐克收購匡威；2005年，阿迪收購銳步，TOP2的品牌格局確立；2006年，申洲國際獲耐克、阿迪及彪馬3家客戶的面料與成衣檢測許可，專用廠房相繼投入運行。

頭部品牌集中的好處在于，品牌通常會提前制定3～5年的生產計劃，申洲國際出錢建廠、買設備，形成一種以銷定產的雙向綁定關系。品牌享受了從設計研發到生產的一條龍服務，又能對競爭對手保密，代工廠拿到了“鐵飯碗”，是真正的雙贏。

2012年，申洲國際初步形成了以運動品牌為核心的產品矩陣，運動品類占比過半，前4大客戶為耐克、阿迪、優衣庫、彪馬。時至今日，運動鞋服品類為其貢獻了超7成的營收。

運動鞋服的產業鏈與消費電子領域的“蘋果產業鏈”有一些相似：品牌對于供應商有準入考核，該過程普遍需要1年；從合格供應商再到核心供應商，還要經過5～6年的考察。成為核心供應商，就意味著協同研發的雙向綁定關系確立。

而過去幾年運動鞋服市場的另一個趨勢，是品牌為了縮減供應鏈管理成本，導致訂單越來越向核心供應商集聚。以耐克為例，其服裝產品供應商由2013年的430家縮減至2019年的329家，并且前5大供應商承接訂單量占比接近一半。

目前，耐克和阿迪兩大寡頭市占率合計達到27.6%，除了運動品牌整體增長快之外，頭部品牌的增速也要高于市場整體的增速。這導致運動鞋服市場形成了一種有趣的“雙邊規模效應”：品牌市場份額越大，代工廠的訂單規模就越大；而代工廠做大規模，又能促使品牌精簡供應商，增強頭部品牌的壁壘。

總結下來，快時尚賺的是高周轉的錢，奢侈品賺的是稀缺性的錢，運動鞋服賺的是功能性的錢。而只有運動品牌，能給代工廠留下足夠多的“高附加值空間”。

但這還不能完全解釋申洲國際的成功—卡住運動市場的身位，只能算踩準了行業；在一個富礦行業里想找到盈利方向，則要靠公司自身努力，而申洲國際的盈利方向，其實是“面料”。

無論是運動鞋服的功能性，還是運動品牌的溢價，抑或是代工廠的高毛利，核心都源自面料環節。

從原材料到成衣，是由紡紗-坯布-面料-成衣這幾個階段組成的鏈條。優衣庫創始人柳井正在《一勝九敗》里曾描述過早期搖粒絨衫的生產鏈條：原料來自日本供應商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

在這個鏈條上，上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動密集型產業。紡紗的問題是技術非常成熟、設備極端同質化，大家只能拼“人口紅利”；成衣制造，主要都得靠工人踩縫紉機，所以標準化與高毛利無法兼得，規模和利潤的天花板，總得撞上一個。

以奢侈品代工廠魯泰為例，生產一件工序多達70多道、講究版型和剪裁的襯衫，盡管毛利率可達30%，但也要為之付出更高的單位成本。魯泰每100元的襯衫成本里，工人工資就占了35元，這還沒算上動輒半年的培訓時間。

相比奢侈品和快時尚，運動品牌產品差異化的核心往往在于面料的功能性，對設計和剪裁工藝反倒不那么強調。因此，各大品牌在面料環節都有自己的“鎮宅之寶”：比如耐克的快速排汗專利技術Dri-FIT；阿迪的360度散熱技術CLIMACOOL；lululemon的獨家彈性尼龍纖維Luon。

優衣庫的第一個高光時刻，就是在1998年自研出搖粒絨，憑借不到3 000日元的極致低價，當年賣出了850萬件。

時值優衣庫正在用SPA模式改造供應鏈，核心是減少中間環節，縮短供應鏈長度，這需要與供應商的密切配合。優衣庫直接組織了一支400人的團隊，專門負責品質、生產進度管理及技術咨詢，幾乎常駐在工廠所在地，每周前往合作工廠探視及解決問題。

在這個過程中，申洲國際和優衣庫分享了彼此的成長紅利。此后，優衣庫陸續推出了HEATTECH、AIRism等面料技術，靠著“面料黑科技+低價基本款”偽裝成快時尚的優衣庫一路火了20年。

而其拳頭科技AIRism，正是與申洲國際合作的產物。這款主打透氣、吸濕、不起球的聚酯纖維面料，主要用作生產優衣庫的內衣、防曬衣等產品。疫情期間，優衣庫推出了AIRism可水洗口罩，靠著這款高科技口罩，申洲國際在2020年的其他針織品營收暴漲9倍，來自口罩的銷售高達14億元。

換句話說，在紡紗-坯布-面料-成衣這個鏈條里，能夠讓代工廠形成技術壁壘、最賺錢的就是面料環節。比如優衣庫的主要面料供應商互太紡織，其2020年凈利潤7.68億元，員工只有5 000人。

另外，每一家客戶，申洲國際都有常駐的設計和研發團隊，通過專用工廠在保證供貨的同時，嚴格保護商業機密，這也是維系“雙向綁定”關系的基礎。

截至2020年末，申洲國際累計擁有專利536項，其中新材料面料專利有183項，設備工藝改造及制衣模板類的相關專利共353項。

除了面料研發上的優勢，申洲國際的另一張王牌是“一體化生產”，即從面料生產到成衣制造的環節都攥在自己手里，能夠協同管理生產全流程、靈活地安排生產。

一般而言，成衣制造廠要想開工，需要先去市場上“找布”。但市場里的面料批發商只負責流通，不負責產能協同。上游紡織廠庫存積壓，下游成衣廠等米下鍋，這是市場常態。

按照行業慣例，從接單到產品上架往往需要3個月，但申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的情況下最快可15天交付。可見，“一體化生產”不僅節省了中間環節的物流及交易成本，還能避免面料廠和成衣廠互相甩鍋的問題。

而對申洲國際來說，一體化生產的最大好處是加強了自身的議價能力—由于客戶多與面料綁定，申洲國際能夠將成本上升的壓力轉移給下游客戶，并且拓寬自身的利潤空間。

當然，也不是誰都能做“一體化生產”，主要原因有2點：

1. 服裝的非標準化環節非常多，多環節一體化的經營管理難度呈指數級上升。同時，面料有著嚴格的環保準入條件，配套的自來水廠、污水處理廠等設施的成本甚至超過了成衣車間，并不是所有公司都能承擔如此龐大的資本開支。

早在1997年，申洲國際就拿出3 000萬元建設污水處理廠，還投資建立了自備熱電廠，改進染色設備，并且建設了國內最大的中水回用系統。

2. 一體化生產的本質是一種利潤獲取的延伸，其前提是面料科技的研發投入帶來的單一款式足夠規模的訂單量。一旦失去了訂單規模，反倒容易陷入非標準化的困境。

2005年上市時，申洲國際將融到的9億港元全部用于設備升級改造，其中有1/4用于升級運動服裝面料的研發技術，還擴建了一所6 000平方米的面料實驗室。這些研發投入的基礎，都來自下游品牌穩定的訂單量，能夠攤薄代工廠的研發成本。

申洲國際的崛起，可以總結為2個切面：

1. 在每一個行業變化的節點都做出了正確決定：跟隨優衣庫，分享了商業帝國的成長紅利；在運動品牌沸騰的前夜，選擇了長坡厚雪的賽道；在整條服裝代工產業鏈上，占據了一個最有可能做出附加值的環節。

2. 在代工領域的高價值環節十年如一日的探索與挖掘，這也是所有制造業公司“卡脖子”的秘密。

一件優衣庫的羽絨服和波音747客機會有什么共同點？

答案是羽絨服和客機的碳纖維復合材料都來自同一家供應商—東麗株式會社（Toray Industries）。除了服裝和飛機，學名為Carbon Fiber Reinforced Polymer（簡稱CFRP）的材料還應用于F1賽車、高爾夫球具和筆記本電腦。

日本東麗是日本材料與化工業的一個縮影，在過去的30年，日本在3大自然科學領域共計收獲了16個諾貝爾獎，其中有6個都屬于是化學領域，這其實是日本在材料學上所向披靡的基礎。

而在中國，“產業升級”已成為了近幾年大家頻繁討論的熱門詞匯。但關于產業升級本身，輿論其實存在一定程度的誤解。

每當提起產業升級，似乎與之掛鉤的都是以芯片設計、半導體先進制程為代表的“高精尖”科技。但實際上，產業升級的內涵，遠遠不止光刻機和7nm制程。

產業升級的真正含義，更多在于站穩產業鏈上的高附加值環節，繼而帶動整條產業鏈的創新方向。從這個角度看，無論是精細化工、新材料、生物醫藥，還是工業設計軟件，抑或是處于產業鏈與鄙視鏈雙重底端的服裝代工領域，都有大量高附加值的戰略高地。

“中國制造”的自我革命也許才剛剛開始。我們需要一個以舉國之力堆出來的中芯國際，也需要100個從各個行業草根中錘煉出來的申洲國際。