重組改制企業集團智能化財務管控體系

[關鍵詞]重組改制企業;一體化管控;財務智能化

一、案例背景

（一）公司改制背景

中國安能建設集團有限公司，是根據黨中央跨軍地改革戰略部署，由武警水電部隊轉隸組建的一家中央企業。武警水電部隊的歷史可追溯到工農革命時期，是一支經歷過革命戰爭洗禮的英雄部隊。1952年，為響應毛澤東“一定要把淮河修好”的偉大號召，正開赴抗美援朝戰場途中的華東野戰軍步兵第90師，就地改編為水利工程部隊投入治淮戰斗。1966年組建中國人民解放軍基建工程兵水電部隊，1985年列入武警部隊序列，2009年納入國家應急救援力量體系。一代代水電官兵始終做到鐵心向黨、一心為民、攻堅克難、敢打必勝，用青春熱血鑄就了“水電鐵軍”精神。中國安能集團傳承人民軍隊血脈基因，業務能力強，執行力強，有上下一心攻堅克難的決心。

2018年8月，按照黨中央跨軍地改革重大戰略部署，中共中央印發《深化黨和國家機構改革方案》，明確武警水電部隊官兵集體轉業改編為非現役專業隊伍，組建為國有企業，由國務院國有資產監督管理委員會管理。中國安能建設集團有限公司（簡稱“中國安能集團”）掛牌后，按照黨中央、國務院有關文件精神，圍繞“建筑工程，相關工程技術研究、勘察、服務，水環境治理，應急救援”等職能任務，在工程建設、應急救援等領域集中發力，努力打造軍轉企特色鮮明、具有國際競爭力的一流企業。

對標國內外一流企業和建筑央企整體高質量發展態勢，進入新發展階段、面臨新發展形勢的中國安能集團，在公司化治理、市場化改革、產業化布局、數字化運營、創新性引領和專業化人才建設等方面還存在不小差距。數字經濟時代正在徹底改變財務管理傳統方式，財務智能化是大勢所趨，財務管理從單一的財務價值定位，向涵蓋財務價值、經營價值和戰略價值的復合型價值定位進行重塑。數字化浪潮的興起、管理會計的復興、業財一體化進程的加快，給集團財務工作提出了新的課題，帶來了新的挑戰，也提供了創新的機遇和目標。

改制后，集團企業的財務管控處于新建狀態，有利于實現集團上下一體化管控的戰略部署。中國安能集團從零起步，多維度運用最新的管理理念和信息化系統，學習和引進國際一流的管理理念，創新管控模式，更好更快速的適應公司發展需要，由于公司全面改制，科學的流程再造成本較低，可以全新設計，高效執行。

（二）公司改制后面臨財務管控問題

中國安能集團在改制前，員工長期在部隊工作生活，執行軍隊條令條例和規章制度，形成了一套部隊的財務管理模式，與現代企業以法人治理為基礎、有限責任制為保證、管理科學為條件的現代企業管理制度不符。長期的軍事化管理使部分人員思維定式、管理理念與現代企業管理不適應。主要有以下四個方面的不足：

1.財務人員緊缺，人才結構不能滿足管理需求

中國安能集團在改制后財務人員數量緊缺，全集團財務人員占比僅為1.24%，遠低于同行業平均水平;財務專業素質參差不齊，在現有財務人員中，多為轉崗士兵和新接收大學生，中堅力量嚴重短缺，傳幫帶缺少平臺載體，梯隊建設出現斷層;結構不合理，施工企業財務管理經驗不足。公司要市場化經營，面臨的管理活動涉及面廣、政策性強，目前財務人員知識結構、資歷經驗與企業財務管理的需求不匹配。

2.管理制度軍事化，制度建設與市場化經營不匹配

長期的軍事化管理使部分人員思維定式、管理理念與現代企業管理不適應，導致公司的整體管理制度和以法人治理為基礎、有限責任制為保證、管理科學為條件的現代企業管理制度不符。如果不能盡快建立企業管理制度體系，確保各項制度高效、精確的執行，勢必會給企業生產經營帶來阻礙，進而影響企業穩健、快速發展。

3.集中管控能力弱，資源整合與充分利用效果差

中國安能集團所屬的建筑行業具有項目數量多、分布廣、流動大等特點，受機制、手段、地域的制約，地域管理幅度大，管理層級多，客觀上導致集團總部對所屬單位的監管、控制弱化，一方面個別單位生產要素閑置浪費，另一方面有些單位又極度短缺，不能形成優勢互補，集團整體的協同效應難以有效實現。為此，迫切需要加強資源整合，提高存量資源使用效率，充分發揮集團整體的協同效應。建筑施工企業項目點多面廣，施工工期長，業主結算滯后，還要與分包隊伍、材料供應商、業主進行錯綜復雜的博弈，如果資金計劃和預算控制不嚴，會導致企業面臨資金短缺的風險。如果資金管控手段落后，不能對所屬單位資金使用過程進行實時監管，會增加資金支付的風險。另外，集團公司資金歸集度離國資委資金歸集度80%以上的要求還有很大的差距。

4.財務信息化水平不高，會計核算需進一步規范

集團公司從2006年開始使用用友NC5.0總賬軟件，版本老舊，功能單一，甚至有些工程項目還在使用單機版金蝶財務軟件進行會計核算。

集團公司市場化運營后，核算單位數量逐步增加，目前的財務系統不能滿足信息化發展的需求。

總的來說，中國安能集團在改制后歷史遺留問題較多，歷史包袱沉重，家底資產還不夠清楚，債權債務都比較多。雖然初步完成了轉企移交工作，但許多工作還未真正到位，尤其是現代財務管理理念還未能真正建立起來;企業制度建設有許多空白，還需建立和完善;財務人員業務能力與企業財務管理還不相適應，能力素質需要進一步提升。

二、模式設計

（一）國外理論概述

19世紀末至20世紀中期，對于財務管控的研究較為基礎，主要是對財務管控的對象、目標的研究，更進一步的財務管控理論體系還未開始研究。20世紀末至今，在業務流程重組的基礎上，國外大型企業集團開始重造企業原本的財務控制體系，構建集權式的財務控制體系。這一階段對財務管控的研究又結合了內部控制的相關理論，同時學者們對財務管控的研究范圍也更加廣泛。Ayar（2000）將財務管控與信息系統聯系起來，認為在企業管理中財務管控要發揮積極的作用，需要有效的信息管理機制與及時的溝通。Robert.MC（2001）關注到企業業績與財務管控的關系，對上市公司財務報告進行了大量研究，認為良好的財務管控能夠提升企業績效，企業的財務信息披露程度越高、企業業績就越好。

（二）國內理論研究

我國關于企業集團的概念在20世紀80年代才逐漸出現，學術界對財務管控的相關研究也相對落后，而改革開放的逐步推進使得我國出現了越來越多的企業集團，為我國的經濟發展作出了重要貢獻，這引起了學者們對企業集團財務管控研究的關注。

企業集團財務管控是企業進行管理的方法和手段之一。其主體是董事會;客體首先是包含管理者和執行者的人以及人員之間的財務關系，其次是企業中所有的財務資源或現金流轉;目標是企業財務價值最大化;實現方式是各種約束手段和激勵措施的相互協調。而財務管控體系則是以管理學為依據，包含財務制度、核算記錄、預算管理、審計監督與會計信息系統等功能的一體化財務管理控制框架體系。企業控制系統既包含經營控制又包含財務控制，兩者對企業管理都具有一定作用，但財務控制的作用更加顯著。財務管控系統可以使企業集團的資金按預先設定的規則進行運作和流轉，進而幫助企業集團快速、穩定、有序地完成經營目標。因此財務管控應當作為企業集團管理的重點，對企業集團進行合理的資源配置，提升集團競爭力。

（三）安能財務管控的體系建設

1.統一系統平臺

在財務數據大集中和會計標準大統一的原則下，集團公司借鑒各大建筑央企共享中心建設經驗，擬以高標準、高起點規劃建設統一的財務共享中心，打造集財務管理、會計核算、信息交互、決策支持為一體，核心管理層、執行控制層、操作實施層自上而下、上下對接的綜合型、全覆蓋的財務共享信息系統。

2.統一內控標準

隨著集團公司改制轉企進程的推進，財務管理由原來的軍費事業型會計向企業型會計轉型。對主要經濟業務流程、管理控制標準、業務處理程序、決策審批權限等進行全面梳理和修正。集團公司統一設置了6個級次、1842個會計科目，為會計業務處理的標準化、規范化奠定了基礎。組織集團財務人員編寫統一的作業指導書，制定基礎數據規范、業務操作規范等文件，對財務管理各個層面、各個業務流程的管控標準和相關問題進行明確界定，在集團范圍內統一審批流程、統一審批權限、統一審核標準。

3.提升財務治理能力

隨著集團公司不斷融入市場，我們將面臨更為復雜的內外環境，集團財務治理能力面臨挑戰壓力。因此要充分依托信息化手段，以財務共享中心為平臺，以防范風險、創造價值、提供決策支持為目標，圍繞“財務集中核算、資金集中管控、全面預算統籌、風險實時監控”四大要求，強化頂層設計，推動財務轉型，構建“集中高效”的一體化財務管控模式，持續提升財務治理效能。

4.構建資金集中管理體系

堅持資金安全為第一要務。依托于信息技術，構建集團資金集中管理平臺，采取結算集中、現金池統一、多渠道融資、風險全面管理、信息系統集成等手段，實現集團內資金的集中管理、內部調劑、統一運籌和實時監控，著力打造安全集約高效的資金運營管控體系，努力實現資金價值最大化目標。

5.構建全面預算管理體系

按照全員、全過程、全要素的要求，建立完善以戰略為導向的全面預算管理體系，強化集團總部統領和總控作用。發揮預算引領與管控作用，加強重大事項和關鍵指標的預算控制，持續優化完善企業內部預算考核，強化預算執行剛性。量化梳理集團資源價值分布，優化資源配置，推動資源集約化，發揮預算管理的決策支持和價值提升作用。

6.構建業財共享信息化體系

在集團公司信息化總體規劃下，按照“總體設計、分步實施”的原則，以數字化賦能財務共享中心建設，建立業財高度融合的財務信息化體系。強化共享理念，協同推進財務管理轉型;促進系統集成，打破業財界限，建立數據模型，有序有力推進業財一體化;優化制度流程，完善管理體系，提升財務共享中心運營服務水平。

7.構建會計信息報告體系

嚴格執行《企業會計準則》和參照有關財務管理規定，結合市場環境變化和企業經營實際，及時修訂完善集團會計政策和核算辦法，確保會計信息真實、準確、完整。不斷加大對所屬各級單位財務決算審核力度，建立報表質量管理和責任體系，切實提高決算編報質量。充分利用財務決算成果，深度挖掘數據價值，提出對策建議，推動集團經營績效持續提升。

8.構建財務風險管理體系

以財務流程建設和運行為主線，強化財務風險過程管控，將重大決策、重要業務和流程的風險管理作為重點，把財務風險管理理念引入經營管理全領域、全過程，不斷完善財務風險管理體系。建立財務資金安全稽查長效機制，加強監督檢查和整改力度，做到事前防范與過程管控相結合。利用共享中心大數據優勢，建立重大財務風險預警機制，將財務風險合理量化，為戰略決策提供價值參考。

9.構建財會人才隊伍體系

制定集團財會人才隊伍發展規劃方案。完善人才培養機制，構建合理梯隊;暢通人才引進渠道，改善隊伍結構;打開人才上升空間，搭建成長平臺;注重財會文化建設，發揮整體合力，努力打造一支凝聚力強、戰斗力強、執行力強、原則性強、忠誠度和專業素質過硬的財會鐵軍隊伍。

三、體系搭建

財務共享是近些年一直火熱的財務管理模式，其主要特征是將分散的財務業務進行標準化和流程再造，集中到一個財務共享中心（FSSC）進行處理，達到降本增效、加強管控和提升服務的目的。

基于集團公司財務管控整體設計目標，財務共享中心是財務管控建設的基礎設施，因此集團在2018年改制掛牌以后，首先進行了財務共享中心的搭建。

（一）集團財務共享中心建設的目標

1.優化人員結構，提升財務人員素質

財務人員通過財務共享平臺批量處理標準化工作，提高工作效率，有利于建立一支精簡、高效的財務隊伍。分等級設置會計核算專業人才崗位，培養財務管理復合型人才，增強財務人員前瞻性預測、分析、內控、決策能力，提高財務人員深度參與企業價值創造和價值管理的能力。

2.規范企業會計核算，提升會計信息質量

財務共享中心通過統一的記賬規則、審核規則，最大程度上保證會計信息一致性和真實性，客觀真實地反映各核算單位財務狀況和經營成果，提升公司的會計信息質量。同時共享中心可以對各核算單位的財務數據，實時匯總、分析，更容易做到跨法人、跨部門數據整合，提高財務管理效率，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。

3.整合資源規模，有效防范企業風險

借鑒現代建筑企業創新發展理念及方式，強化成本核算和成本管理，整合優勢資源，實現降本增效。借助共享平臺等信息化手段，組織精細化的成本和損益核算，為業務部門和企業領導提供多維度的成本信息，并在此基礎上更好地降低無效和低效成本，優化資源配置，促進業務開展，有效防范企業風險。

4.固化業務流程，提升信息化管理水平

首先，財務共享中心建立統一的管理制度，解決了機構分散帶來的管理難度大、制度不統一、政策理解有偏差的問題。其次，通過電腦控制和管理業務審核流程，不僅固化了內部流程，減少了人為因素干擾，而且保證了企業財會內控制度的剛性落實，規避了業務不規范問題。最后，將原本獨立、分散的管理，整合在統一的平臺上，形成一個標準規范的內控管理體系，實現復雜事項簡單化、簡單事項標準化、標準事項流程化、流程事項信息化的目標。

5.實現審核稽查獨立，提升企業風險防范能力

財務共享中心設立專崗進行審核稽查，對各類業務的合規性、要素的完備性、風險的可控性進行審核，可杜絕業務不規范、要素不齊全、項目無依據和“三超付款”等問題的產生，提升企業防范風險能力。

6.高管控效率，降低管理成本

財務共享中心通過核算標準化、人員專業化，可以有效緩解財務人員數量不足問題，降低人力成本;財務共享系統通過對會計單據和原始資料的影像化，實現對財務數據資料的遠程調閱、查詢，在提高審計的覆蓋面積和審計效率的同時，減少現場審計的各項開支。同時，通過系統實現預算剛性控制和動支審批，杜絕超預算、不合理的費用支出。

7.優化財務隊伍，促進職能轉變

財務共享中心優化財務隊伍配置，通過對簡單重復的會計作業的整合，將各層級的賬務核算、資金結算等業務統一，利用規模優勢，釋放各級財務部門的生產力，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，將工作重點轉向資金管理、稅務管理、預算管理、財務分析、決策支持等方面，從根本上促進企業財務管理職能由傳統財務會計向管理會計轉變。

（二）財務共享中心建設原則

1.價值效用原則

任何一個項目的實施都要以“創造價值”為前提，企業財務共享要以實現財務信息共享、提升會計信息質量、提升業務流程效率為目標進行搭建。同時，要針對企業的業務和內控的實際情況，采取先試點、再鋪開的方式進行企業財務報表共享模式建設，避免“一刀切”式的變化。要采用不同的業務模塊滿足不同終端用戶對共享服務的需求。

2018年11月，財務共享中心在集團公司領導的大力支持下，制定了集團公司財務共享中心建設實施方案，以最短的時間梳理構建集團財務管控體系。

一是整章建制，梳理財務報銷、核算方面相關制度辦法;

二是根據新會計準則、稅收法規、對會計科目（含軍費科目與企業會計科目對應關系）、業務流程進行梳理，做好上線前業務規范工作;

三是與軟件公司做好全面預算、決算、快報的表單設計并編制相關表單的說明，并與相關軟件公司、數據庫、服務器租賃商等商訂合同;

四是面向全集團選聘財務共享中心工作人員。2018年12月底，財務共享平臺先后搭建費用報銷、總賬報表系統，對接浙商商旅、京東采購等第三方平臺，連通百望國稅發票池，搭設平安云數據庫環境。從系統的搭建到下屬單位試點，僅僅2個月的時間就完成了共享中心試點工作的前期準備。按照“試點先行，逐步推廣”的原則，不斷完善系統模塊建設。

2018年12月21日，集團公司2018年度財務工作會議在南寧召開，財務共享中心建設試點工作在第一工程局正式啟動，實現全業務流程處理線上化。

2019年8月，第一工程局本級及下屬分公司、項目部的試點工作取得成功，財務共享平臺運行順暢，效用明顯，此后在第二、第三工程局推廣運行，9月份完成集團下屬三個工程局、分公司及項目部的上線運行。不到1年時間，中國安能集團實現了財務共享中心全集團上線使用，以最短的時間，搭建行業最新的共享中心框架，利用最前沿的科技，構筑中國安能集團全新的財務管控模式，提升財務價值創造能力，適應變革帶來的各種機遇與挑戰。

2.成本節約原則

財務共享的成本主要體現在信息系統購買和搭建、參與運營的共享財務人員成本，財務共享服務中心的建設需要盡可能地利用現有的信息系統和相關硬件設施，避免重復建設。此外，需要考慮搭建過程中的咨詢費用、搭建后參與運營的人員設置，盡可能地節約人員成本，確保構建成本在企業預算范圍之內，確保項目建設的性價比，力求節約。

按照財政部關于貫徹政府過緊日子的要求，強化經費管控，降本提質增效，財務共享中心建設本著利用集團現有資源，積極利用轉企改革幫扶政策，充分利用各兄弟央企幫扶資源，在系統軟件購買、數據庫建立、人員配備、業務咨詢等方面，節約成本約700萬元。一是利用中國安能集團轉改前的數據信息中心，搭建共享中心數據庫，在保證數據安全的同時，減少購買設備所需成本;二是依靠兄弟央企與軟件供應商已達成的規模優勢價格，以較低的成本購進財務軟件系統及相關配套設施;三是利用國務院國資委對中國安能集團的幫扶政策，大力引進行業領軍人才，在業務咨詢、經驗交流、人才幫帶方面給予集團財務人員最大支持，為后續財務信息化建設培養一批富有經驗的現代化管理人才。

3.分階段應用及可變擴展原則

財務管控及信息化并不是一成不變的，而是隨著外部社會經濟環境、企業內部戰略的變化，業務客戶對財務的要求會不斷改變。隨著用戶數量和種類不斷變化，財務信息化要預留變更、擴充的空間，預先設想未來的瓶頸。針對安能的現狀，財務共享中心應分步驟建設實施，在保障快速基礎核算的同時兼顧對未來的設計。

財務共享平臺上線初期，以構建財務核算及報表體系為基礎，先滿足公司企業化轉型所需的基本財務要求，充分利用軍轉央企的強大執行力，以資金支付為管控，全員提單為目標，快速上線財務共享平臺。在此基礎上，按照先易后難，先基礎業務處理，后項目業務管控，再到數據模型分析的理念，分期分階段上線各功能模塊。一是上線了應收應付系統，以合同為主線、資金支付為節點、對下結算為前提、發票確認為支撐、支付比例為管控，全業務流程管控對下結算支付。二是搭建資金管理系統，推進統一資金制度管理、統一賬戶管理、統一資金收付、統一資金調配的資金集中管理模式。三是完成物資進銷存模塊研發，形成統一的物料主數據與管理分類，物資發料按施工隊與工程部位雙維度核算體系，共享平臺自動生成物料總需求量，作為物資采購合同的數據參照。四是制定賬表一體化方案，按照先做快報，再做基礎表，先做單戶表，再做差額表，最后做法人合并的整體思路，構建賬表一體化體系。

4.易用性原則

財務共享中心不僅是財務人員使用的平臺，也是公司實現財務全面管控的基礎設施，各個部門的數據都會匯集進入到共享中心，在財務共享中心的建設中，需要考慮到各部門的使用，系統需要具備可操作性。根據調研及學習的經驗，財務共享中心運行良好的往往是由于其系統具有可操作性;而財務共享中心失敗的原因，往往也是部分功能因為可操作性不高，使得功能閑置，造成數據不完整，從而導致財務共享中心的整體失敗。

財務共享平臺建設初期，整體設計方案從集團員工角度出發，研發設計相關表單，在不改變業務實質的前提下，最大限度地貼近各部門業務場景，充分利用信息化、大數據分析等功能，盡可能減少員工提單所填信息，提高系統的適用性、易用性、可操作性，真正實現全員共享、全員提單。根據各部門不同的使用需求，設計各類不同指標報表，以財務數據為基礎，整合各業務板塊資料。在管理指標下，先后研發資金管理報表、在建工程經營情況表、利潤項目利潤分析表、合同執行情況分析表等業務報表，滿足不同層級、不同使用者的數據需求，強化部門間合作，逐步向業財一體化方向發展。

（三）安能財務共享中心的具體應用

1.財務共享中心全景圖譜

中國安能集團共享中心以數據標準化為基礎，以拉通業財一體化為建設要求。共享中心的數字化平臺應具備強大的業務中臺和數據中臺，實現業財一體化，將業務環節產生的海量數據進行匯集、標準化，然后提供有效的決策支撐。同時，充分利用云技術，融合私有云與公有云，既能高效利用現有資源及技術，又能對自有數據進行有效存儲。同時中國安能集團共享中心在未來將拓展為社會化共享，在產業鏈上進行上下融合，成為建筑施工行業的生態化平臺和場景化應用平臺。

根據國務院國資委、中國安能集團總體財務管控目標，中國安能集團財務共享中心建設共分為三個階段。第一階段，配合中國安能集團的財務制度將相應的實物流與數據流的流程打通，形成管理流程與數據閉環;第二階段，端到端全業務共享化運營，拓展共享接口，延展共享平臺向供應鏈的應用，如接通各項采購平臺端口等，由數據共享驅動管控創新，實現業務全流程共享化;第三階段，數據技術智能驅動，通過模型與算法的結合，在建筑施工領域實現實時洞察、科學預測，將平臺對產業鏈上下游進行開放共享，促進行業發展，面向生態提供合規大數據創新應用，從提供行業內數據共享服務到數據應用，打造行業共享標桿。

2.財務共享中心第一階段建設成果

目前，財務共享中心建設的第一階段即數據標準化、流程標準化階段已經初步完成。

截至2021年5月，財務共享中心完成了總賬系統、報表系統、報賬平臺、影像管理、增值稅管理、應收應付模塊以及共享中心作業平臺等模塊的搭建，實現全集團集中報賬、集中審核、集中核算、集中支付，平臺運行順暢。同時，為推進集團公司業財一體化、精細化管理，財務產權部已和物資裝備部一起完成物資管理模塊的研發，該模塊目前已在全集團推廣。

一是統一業務標準，夯實財務基礎工作。細化制定財務管理有關規定，在全集團內建立一套制度、一個標準、一個流程的財務管理體系，實現了四個“標準化”，即會計政策標準化、業務流程標準化、內控制度標準化和會計核算標準化，引導財務管理向標準化全面推進，提高財務信息質量。財務賬務處理流程透明，領導全部線上審批，核算與管理職能相對分離，從而縮短會計核算鏈條，強化財務管理的廣度和深度，促進財務管理向價值管理轉變。

二是搭建資金管理機制，加強資金管控力度。通過在共享中心研發資金管理模塊，所屬單位資金支付業務全部由共享中心發起，實現集中統一支付，規避了資金支付風險;搭建銀企直連平臺，實施資金歸集，2020年12月底，全集團資金歸集率達88%。資金系統的搭建使得企業貨幣資金存量也大幅提升，2020年實現資金收益1.1億元。

三是加強稅務管理，減少涉稅風險。對于增值稅發票，實現了系統自動識別真偽和在線自動認證，解決了建筑行業分散取得專票，法人機關統一認證抵扣的難題，有效規避了假發票等風險。同時，縮短了進項稅抵扣時間，減輕了企業資金壓力。

四是固化業務流程，建立風險防控體系。將審批流程植入系統，在工程局、分公司、項目部和財務共享中心四個主體之間形成“四道防線”，不僅固化了內部流程，減少了人為因素干擾，而且保證了企業內控制度的剛性落實，規避了業務不規范問題。建立風險預警分析體系，對大額資金變動、重點敏感事項報銷、項目墊資情況等進行風險預警分析。

五是整合基礎數據，發揮業務中臺效應。統一集團各單位組織、項目、部門、人員代碼，建立統一的客商檔案、物料數據庫，為各業務部門提供統一的基礎數據，避免業務系統之間數據不一，充分發揮業務中臺效應，實現中臺服務共享，數據融合創新，業財深度融合。

六是推進財務人員轉型，打造財務人才培養中心。堅持人員交流制度，以干代訓，先后選派20名財務人員分3批到財務共享中心輪訓，目前已有12名財務人員分別在工程局、分公司、項目部擔任重要崗位，成為單位的財務骨干力量。各單位財務人員主動深入業務前端，融入業務流程，全過程參與項目管理，財務職能由傳統的反映與監督向事前預測和事中管控轉型，提升財務人員價值創造能力。

3.財務共享中心建設的困難

雖經過集團上下的不懈努力，共享平臺已取得一定成績，但仍面臨著諸多實際的困難。

在信息技術方面：建筑業因其特殊性，成本歸集難度大，各大建筑央企信息化均是財務先行，隨著其他業務系統的上線，均存在各系統之間信息互聯互通不足，很難實現各系統之間的相互融合、數據共享。隨著集團公司規模的增長及組織架構的調整，HR、IT、財務、工程、物資等職能部門面臨頻繁調整，導致人員復用成本高、業務需求響應慢、總部管理難度大等系列問題的產生。

同時，共享中心在運營過程中，共享中心人員也面臨各種壓力。

一是人員短缺。財務共享中心人員本應由具有專業的知識儲備、較高的業務水平、熟知單位業務的財務人員組成，而現階段由于集團公司財務人員短缺，只能從各工程局抽調財務人員到財務共享中心進行業務輪訓，輪訓人員大多是剛畢業的大學生，經驗匱乏，且人員全部從各單位抽調，與所屬單位、項目溝通存在一定困難。

二是檔案管理等輔助性工作需要增強。隨著共享業務的全面展開，需要保存的資料日益增多，尤其是資金管理系統上線以來，全集團的支付U盾全部由共享中心進行保管，現有辦公環境不滿足財政部規范的財務內控制度，存在較大的資金風險。

三是財務共享中心的建設滯后于業務及財務管控體系的整體建設，在預設的結果和實際需要的結果之間存在差異，需要不斷溝通調整財務共享方案，溝通調整工作遠超預期。與業務部門的及時溝通以及與第三方建設單位的及時溝通，都對財務共享中心建設的人員有極高的復合性要求。這些人員既需要深度理解業務，也需要了解信息化建設方面的科技應用以及軟件模式。

四、經驗與展望

縱觀與安能規模相當的其他大型集團及建筑施工同行業的財務共享中心建設的實施成果，中國安能集團財務共享中心在功能完整性、建設速度、有效使用度以及成本管控方面，都積累了一些可借鑒的經驗。

（一）做好頂層規劃，將財務管控數字化建設放在戰略高度

財務共享中心從頂層規劃入手，結合企業的成熟度進行評估，制定切實可行的數字化管控推進路徑，讓功能完整性、財務管控理論及相關制度設計先行;財務共享中心本質上是對財務管控理念應用的平臺及工具，在設計中應充分保障財務制度的實施及財務管控要求的達成，讓系統適應管理工作要求，而不應讓人及工作流程去適應現有的各項共享中心模塊，本末倒置。

（二）強化成本控制，兼顧建設速度，采用小步快走的策略，選擇適合的場景加強投入

在實施過程中堅持系統化思考，財務共享中心遵循科學的方法論體系，統籌規劃，有序推進，并在過程中及時評估調整，避免掉入建設誤區，真正切合實際地推動財務數字化轉型工作。利用試點，充分論證系統的可行性，既保證最小試錯成本，又兼顧了建設速度與建設成本控制。做好長效建設準備，對階段性成果進行效益評估，并適時進行優化及修正，確保實現集團的戰略規劃。

（三）推進財務文化建設，培養財務人員的鐵軍精神

在系統持續建設過程中，把財務共享中心的建設作為企業文化建設的有效推動工具，建設一支傳承鐵軍文化的財會隊伍。財務人員深入到試點中學習，與業務人員充分溝通交流，貼近業務場景，補充業務能力。業務即財務，讓財務人員更多地在市場預測、成本優化等方面發揮價值，打破在運營模式、管理模式、技術能力等方面的壁壘。不斷引入外部生態合作，借助外腦，從整體設計、趕超對標、實施落地到配套支撐，尋找具備戰略合作能力的生態伙伴，提供強有力的支持。

中國安能集團的財務共享中心建設，目前仍只是一個開端，數字化管理將寫入到安能財務管控的基因中。在建設過程中持續學習，引入各項技術，力爭在第二、三階段建設中形成開放共享、生態共享的局面。財務將充當“賦能+創新者”的角色，而業財一體化的深入將成為財務發揮基礎，財務人員不再只關注本企業內部，而是在一個生態圈內拉通價值鏈企業，跟蹤和評估整個生態體系的財務健康狀況和競爭力。

財務將在價值網分析、生態圈資金流轉與籌劃、協作與外包財務管理、生態圈財務公共服務與賦能、生態風險、生態效能、稅務籌劃等方面承擔更多的工作。未來，中國安能集團的財務管控及共享平臺建設是圍繞以人工智能為核心的大數據深化應用，深化機器學習與認知服務等人工智能技術，強化數據分析的核心能力。一方面夯實數據治理能力，確保基礎數據的有效性;另一方面更加強調以機器學習、知識圖譜、“數據+建模+算法”等為核心的數據預測，面向特定場景下的收入、成本、資金等預測。

中國安能集團在強調大數據基礎之上的智能決策，強調“企業大腦”與“人的大腦”協同，將更多地結合不同企業的業務模式及特點，更多的以點帶面選擇合適場景，以“技術+管理+生態”的融合創新思路，探索未來業務的更多可能性，樹立行業應用標桿。

編輯/溫碧琳 統籌/余雙